Павлов С.Н. Теория систем и системный анализ

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 4.4

Уровень 1. Формирование глобальной цели системы. Цель либо задает-

ся вышестоящей организацией, либо воссоздается на основе анализа директив-

ных документов. Она должна описывать конечный продукт, для получения ко-

торого существует или создается система. Конечным продуктом может быть

любой результат социальной деятельности: материальная продукция, новый

научный результат, научная информация, управленческие решения и т.д.

Уровень 2. Декомпозиция по признаку «виды конечного продукта».

Осуществляется в случаях, когда система производит разные виды продукта.

При наличии большого числа разновидностей продукции классификатор по

этому признаку может быть двухуровневый. Виды конечного продукта зави-

сят от того, для чего строится структура целей. Если речь идет о производст-

ве, то конечным продуктом является выпускаемая продукция, а если строится

структура целей аппарата управления, то это планы, решения, инструкции и

другие нормативно-методические документы, обеспечивающие выпуск соот-

ветствующих видов продукции.

Уровень 3. Декомпозиция по признаку «пространство инициирования

целей». Формируются подцели исследуемой системы, инициируемые требо-

ваниями и потребностями окружающей среды, влияющей на производство

конечного продукта. При этом все системы, с которыми взаимодействует ис-

следуемая, делятся на четыре класса:

вышестоящие системы, формирующие

главные требования к конечному продукту (директивные органы, вышестоя-

щие организации

); нижестоящие (подведомственные) системы, требования к

которым выступают в основном в качестве ограничений на свойстве конечно-

го продукта или потребностей в организации ремонта и других видов обслу-

живания материально-технической базы для производства конечного продук-

та;

существенная (или актуальная) среда, т.е. системы, которые имеют отно-

шение к производству конечного продукта (поставщики, потребители, анало-

гичные предприятия, опыт которых может оказаться полезным и т.д.); сама

исследуемая система, которая всегда, помимо глобальной цели, выполняет

цели, инициируемые собственными (внутренними) потребностями, мотивами,

также трансформирующимися в требования к конечному продукту.

Уровень 4. Декомпозиция по признаку «жизненный цикл». Определя-

ются различные подэтапы получения конечных продуктов в зависимости от

их видов − от формирования или прогнозирования потребности в продукте

до потребления или поставки заказчику.

Начиная с этого уровня декомпозиции обычно становится удобнее

оперировать не термином «подцель», а термином «функция» и считать, что

«дерево целей» как бы перерастает в «дерево функций».

Уровень 5. Декомпозиция по основным элементам (составу) системы.

Формируются функции, вытекающие из потребностей основных элементов

системы, объединяемых в три группы: кадры, предмет деятельности, средства

деятельности. Отношения между этими группами и конечным продуктом

должны включать и статический и динамический аспекты, т.е. процессы по

производству конечного продукта и организационную структуру.

Уровень 6. Декомпозиция по признаку «управленческий цикл»; клас-

сификатор приведен на рис. 4.4.

Уровень 7. Декомпозиция по признаку «делегирование полномочий»;

классификатор также приведен на рис. 4.4.

Методика нашла наиболее широкое практическое применение из су-

ществующих до сих пор: она использовалась при разработке «дерева целей»

управления областью, при формировании структур функциональной части

территориального АСУ Томской области, ОАСУ Минвуза РСФСР, при кор-

ректировке организационной структуры вузов и т.д.

Методика, базирующаяся на концепции деятельности. Понятие

деятельности в той или иной форме используется в любой методике структу-

ризации. В то же время есть методики, в которых эта концепция является ос-

новой формирования структур целей, т.е. используется на верхних ее уров-

нях. Представления о деятельности и ее структуре развивались. Соответст-

венно и методики, базирующиеся на этой концепции, используют различные

точки зрения. Здесь в качестве примера рассматривается одна из таких мето-

дик, которая была предложена в процессе разработки основных направлений

перспективных научных исследований, ориентированных на поиск путей раз-

вития отрасли, и хорошо зарекомендовала себя при анализе новых, мало изу-

ченных направлений деятельности.

Рис. 4.5

В методике предусмотренны два основных этапа, которые делятся на

подэтапы, а последние в свою очередь – на более мелкие части.

Этап 1. Формирование первоначального варианта (или нескольких

вариантов) структуры целей и функций (рис 4.5). При выполнении этого

этапа используется одновременно два подхода: целевой (структуризация

«сверху») и подход, который называют лингвистическим, морфологическим

(формирование структуры «снизу»). В соответствии с подходами выделены

подэтапы 1.1 и 1.2, которые могут выполняться параллельно.

1.1 Формирование структуры «сверху» (структуризация). Выбирается

число уровней иерархии (1.1.1). которым для удобства присваивают обычно

разные названия (направления, подсистемы, комплексы задач и т.д.). В

соответствии с принятой в методике концепции на верхних уровнях

структуры целей используются признаки «сферы деятельности» (1.1.2),

«структуры деятельности» и «вид деятельности» (1.1.3), а последующие

уровни структурируются (1.1.4) с использованием различных признаков (из

числа рекамендованных, например, для нижних уровней на рис. 4.3).

Можно выделить две основные сферы деятельности: технологический

процесс и организационное управление. Классификатор структуры деятель-

ности включает составляющие: «цели», «содержание и формы», «методы»,

«средства», «входы». Признаки «структура деятельности» и «вид деятельно-

сти» можно менять местами.

1.2 Формирование структуры «снизу» (подготовка предложений).

Предложения формируются работниками подведомственных подразделений –

исполнителей целей (1.2.1) и на основе анализа научно-технической инфор-

мации (1.2.2), а затем проводится проверка предложений на полноту (1.2.3).

Проверку на полноту можно провести, сопоставляя полученные предложения со

списками понятий, сформированными на основе анализа объектов управления,

их характеристик, методов реализации технологического процесса и т.д.

1.3 Объединение структур, полученных с использованием подходов

«сверху и снизу». Формируется объединенный вариант (или несколько вариан-

тов) первоначальной структуры целей и функций, подлежащей оценке на вто-

ром этапе (1.3.1), и принимается решение о дальнейшем ходе работы (1.3.2).

Полученные в результате выполнения подэтапа 1.2 предложения могут

иметь различную общность, дополнять друг друга, некоторые из них могут

быть частным случаем других. Для устранения дублирования, уточнения

формулировок предложений и распределения их по уровням иерархии пред-

ложения оцениваются с помощью структуры, полученной при выполнении

подэтапа 1.1.

Решение о целесообразности выполнения второго этапа и последова-

тельности его выполнения (2.1-2.2 или наоборот) принимается с учетом огра-

ничений ресурсов, времени и числа полученных вариантов структуры. Если

ресурсы ограничены, то в случае этого варианта следует переходить к выпол-

нению подэтапа 2.1, а в случае нескольких – вначале к 2.2, а затем к 2.1. Если

вариантов несколько, но ресурсы неограниченны, то можно выполнить толь-

ко подэтап 2.2.

Этап 2. Оценка, анализ первоначальной структуры (вариантов структу-

ры) и ее корректировка (или выбор наилучшего варианта). Предусмотрены два

подэтапа оценки, отличающихся разным назначением и разными принципами.

2.1. Оценка структуры для выявления наиболее значимых составляю-

щих.

При выявлении наиболее значимых подцелей и функций используются

экспертные (2.1.1) и косвенные количественные (2.1.2) оценки. Затем прово-

дится совместная обработка оценок (2.1.3), корректировка структуры на ос-

нове полученных результатов (2.1.4) и принятие решения о необходимости

выполнения подэтапа 2.2 (2.1.5).

Система оценок аналогична по структуре методике ПАТТЕРН. В ней

предусмотрены группы критериев оценки важности, взаимосвязанности, эко-

номические оценки.

Возможность использования косвенных количественных оценок выте-

кает из анализа иерархических структур на основе информационного подхо-

да, из результатов которого следует, в частности, что структурированность

ветвей иерархической структуры определяет придаваемую им фактическую

значимость. В качестве косвенных количественных оценок могут быть ис-

пользованы: количество предложений, полученных от исполнителей, число

исполнителей, отчетных материалов и подготовленных документов в предше-

ствующем плановом периоде, «внимание» к соответствующим подцелям и

функциям в директивных документах и т.д.

2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения задач

управления.

Эта оценка основана на информационном подходе к анализу

структур. Для оценки структуры с точки зрения применения ее при принятии

управленческих решений используется (2.2.1) оценка целостности и коэффи-

циент использования элементов в целом. Эти оценки помогают выбрать же-

лаемую степень централизации управления и «свободу» исполнителей и

скорректировать (2.2.2) структуру плана, функциональной части АСУ и дру-

гие структуры, формируемые на основе анализируемой структуры целей и

функций с учетом принятых принципов управления.

Сравнительный анализ методик структуризации целей. Приведен-

ные примеры методик структуризации целей и функций подтверждают зако-

номерности целостности и иерархичности, согласно которым одну и ту же

систему, а соответственно, и ее цель, можно представлять разными структу-

рами, по-разному раскрывать неопределенность целостности. Различие

структур определяется принятой концепцией системы и предпочтениями

ЛПР, ее формулирующих.

При сопоставлении и сравнительном анализе методик структуризации,

прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что только в методике

ПАТТЕРН и в методике, базирующейся на концепции деятельности, в явном

виде предусмотрен этап оценки структуры целей с использованием сформу-

лированных критериев. В авторском же изложении других методик о втором

этапе даже не упоминается.

Информационный анализ структур показывает, что структурирован-

ность ветвей является отражением предпочтений ее авторов, т.е. что оценка

структур фактически осуществляется не только при выполнении второго эта-

па, но и в процессе формирования структуры на первом этапе. Причем, чем

больше уровней структуризации предусмотрено в методике, тем более диф-

ференцированными являются оценки вышестоящих уровней этой структуры:

формируя каждый уровень, ЛПР оценивают ее составляющие на основе оце-

нок «включить – не включить» в структуру. Иначе говоря, на каждом шаге

структуризации осуществляются практически оба этапа, но оценка проводит-

ся не в форме специально организованной экспертной процедуры опроса, а

путем исключения малозначимых составляющих.

Сравнивая методики с точки зрения положенных и их основу концеп-

ций, можно дать некоторые рекомендации по их выбору в конкретных усло-

виях. Так, концепция двойственного определения системы А.И.Уемова ори-

ентирована на описание представлений о ней ЛПР. Она, разумеется, допуска-

ет включение новых элементов управления, изменение функций в цикле

управления (что происходит по мере развития методики), однако в ней нет

средств, которые помогли бы выявить новые объекты, новые функции, виды

деятельности, такие как внедрение новой техники, технологии, нововведений

в управленческой деятельности. Методику, основанную на концепции систе-

мы, учитывающей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах

развития системы, пересмотра производственной и организационной струк-

тур, при проектировании новых предприятий. Она, как показано на примере

сравнения иерархических структур, помогает выявить новые виды деятельно-

сти, объекты управления.

Таким образом, при выборе и разработке методики структуризации

целей и функций системы управления нужно учитывать состояние системы

(находится ли она в стабильном состоянии, либо требует существенного пе-

ресмотра ее целей и функций в связи с реконструкцией производства, пере-

стройкой системы управления, либо система еще мало исследована), характер

анализируемого вида деятельности, степени познания объекта, отведенный

период времени на проектирование или преобразование системы управления.

Поэтому целесообразно иметь обобщенную методику формирования и

анализа структур целей и функций, которая включала бы несколько методик

структуризации, несколько методов оценки структур (при выполнении 2-го

этапа) и предусматривала возможность выбора методики получения первона-

чального варианта (вариантов) структуры и методов его оценки, наиболее

подходящих для соответствующего периода развития предприятия и его сис-

темы организационного управления, с учетом характера, объемов и других

конкретных особенностей создаваемого предприятия (организации).

4.3 Разработка основных принципов методики предприятия

организационной системы (предприятия)

Вопросы совершенствования управления организационными система-

ми, в состав которых неотъемлемой частью входят человеческие качества, в

настоящее время приобретают все большую актуальность. Наличие в системе

людей, участвующих, как в процессе производства, так и в процессе управле-

ния, существенно усложняет целенаправленное воздействие на такие системы.

Следуя структуре конструктивного определения системы, охарактери-

зуем основные компоненты организационной системы. Напомним, что ситуа-

ция называется проблемной, если она не может быть разрешена имеющимися

средствами. Необходимость выработки недостающих средств ставит новые

цели, под которые создаются новые системы.

Организационная система. Это система, целью которой является со-

гласование действий и отношений людей, средств и предметов деятельности

в интересах получения общественных благ.

Основной функцией организационной системы является обеспечение

выявления потребности в общественных благах, их производства и потребле-

ния. В дальнейшем эту последовательность элементов общественной жизне-

деятельности будем называть

жизненным циклом общественного продукта.

Для нас важны прежде всего вопросы управления организационными систе-

мами. Перейдем к характеристике понятия управления.

С точки зрения управления, организационная система состоит из

управляемой части (объекта) и управляющей части (субъекта), взаимодейст-

вующих между собой (рис. 4.6).

Под

объектом управления понимается целенаправленное воздействие

субъекта управления на объект посредством решений, обеспечивающих по-

лучения конечного продукта организационной системы.

Система управления имеет входы: внешнюю управляемую информа-

цию (цели системы, задаваемые извне, информацию об ограничениях на их

достижения, информацию, порождаемую в объекте управления), а также ре-

сурсы, необходимые для ее функционирования (кадры, технические и финан-

совые средства). Выходами системы управления являются управляющая ин-

формация (реальная), которая действует на объект управления, а также отчет-

ная информация о функционировании системы в целом.

Аппарат управления

Цели от вышестоящей системы

Ресурсы

Информация из

окружающей среды

Отчетность перед

вышестоящей системой

Средства

пр-ва

Кадры

Предметы

труда

отношения

Информация о состоянии системы

Управляемая система

Организационная система

Ресурсы

Конечный продукт

Рис. 4.6

4.3.1 Принципы разработки методики проектирования и развития

предприятия

Система организационного управления (СОУ) предприятием или лю-

бой организацией, в том числе непромышленной сферы, должна обеспечивать

адаптацию предприятий (организаций) к постоянно изменяющейся среде, со-

хранение их целостности при предоставлении свободы развития субъектам

производственной (или иной) деятельности (способствующей повышению

эффективности их труда), т.е. обеспечивать существование предприятия (ор-

ганизации) как самоорганизующейся системы.

Сложность проблемы проектирования системы организационного

управления обусловлена необходимостью поиска компромисса между цело-

стностью представления сложного объекта и детализацией его компонентов в

процессе разработки и реализации проекта.

Эту проблему можно решить с помощью семейства моделей, объеди-

няемых многоуровневой методикой, базирующейся на стратифицированном

представлении процесса проектирования.

Уровни абстрагирова-

ния системы управле-

ния

Анализ факторов,

влияющих на созда-

ние и функциониро-

вание предприятия

Анализ целей и функ-

ций (ЦФ) системы

управления предпри-

ятием

Разработка (корректи-

ровка) организацион-

ной структуры систе-

мы управления

Создание и развитие

системы нормативно-

методического обес-

печения управления

(СНМОУ)

Разработка и развитие

автоматизированной

системы управления

предприятием

(АСУП)

Концептуальный уро-

вень описания систе-

мы

Анализ рынка. Анализ

факторов, влияющих

на:

производственный

план;

финансовый план;

и т.д.

Разработка принципов

формирования и ана-

лиза структур целей и

функций системы

управления предпри-

ятием

Выбор подходов и

разработка принципов

формирования и ана-

лиза вариантов орг-

структуры систем

управления

предприятием

Разработка принципов

создания и развития

СНМОУ, состава

НМД и НТД, структу-

ры СНМОУ предпри-

ятия

Разработка принципов

развития интегриро-

ванной АСУ предпри-

ятия (организации)

Уровень научно-

исследовательских

работ

Разработка моделей

анализа факторов сре-

ды, рынка и т.д.

Разработка методик

формирования и

оценки структур ЦФ

Разработка методики

формирования и ана-

лиза вариантов орг-

структуры

Разработка методики

создания и развития

СНМОУ предприятия

Разработка методики

развития интегриро-

ванной АСУП

Уровень конструктор-

ских разработок (про-

граммных процедур)

Создание автоматизи-

рованных диалоговых

процедур, программ,

тестов и проведение

анализа

Разработка (адапта-

ция) АДПАЦФ и ав-

томатизированных

процедур оценки

структуры ЦФ

Разработка автомати-

зированных процедур

моделирования вари-

антов оргструктуры

Разработка автомати-

зированных баз дан-

ных и МПС АСНМОУ

Разработка автомати-

зированных процедур

АСУП

Уровень технологиче-

ской реализации

Разработка информа-

ционно-

технологических про-

цедур реализации мо-

делей анализа

Разработка информа-

ционной технологии

использования АД-

ПАЦФ

Разработка информа-

ционной технологии

моделирования орг-

структуры

Разработка информа-

ционной технологии

реализации АСНМОУ

Разработка информа-

ционной технологии

реализации процедур

АСУП

Уровень материально-

го воплощения (реа-

лизации системы)

НПД и инструкции по

эксплуатации про-

граммного обеспече-

ния для пользователей

Методики, инструк-

ции пользователю и

др. НМД

Методика СТП «орг-

структура». Положе-

ние о подразделениях

и т.п. НМД и НТД

Методика НМД стан-

дарта и др. норматив-

ные документы

Методика НМД, инст-

рукции пользователям

и т.д.

Рис. 4.7

НМД – нормативно-методические документы; НТД – нормативно-технические документация; НПД – нормативно-правовая документация;

АДПАЦФ – автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и факторов;

СНМОУ – система нормативно-методического обеспечения управления

Страты выделяют, рассматривая последовательное преобразование

представлений о системе от концепции до материального воплощения:

−

теоретико-методологический или концептуальный (для организа-

ционных систем этот уровень обычно завершается разработкой устава пред-

приятия, концепции его перспективного развития);

−

научно исследовательский (в результате НИР выбираются и предла-

гаются теоретические и прикладные модели, позволяющие произвести необ-

ходимый анализ для выполнения последующих проектных работ);

−

проектный (завершающийся определением комплекса методов

средств решения проблемы);

−

инженерно-конструкторский (для организационных систем этот

уровень завершается разработкой структур, программных средств);

−

технологический (разработка организационно-технологических про-

цедур подготовки и реализации проектных и управленческих решений, разра-

ботка информационной технологии реализации программных продуктов);

−

материальное воплощение, реализация системы (для организаций

это комплекс нормативно-технических и нормативно-методических докумен-

тов, обеспечивающих реализацию принятых проектных или управленческих

решений, т.е. положения, методики, инструкции, стандарты, и т.д.).

После выделения страт на каждой из них определяется последователь-

ность этапов и выбираются методы, модели, методики их реализации. В вари-

анте методики, приведенном на рис. 4.7, укрупненные этапы выделены с

применением уже изложенной методики, базирующей на концепции деятель-

ности.

4.3.2 Анализ факторов, влияющих на создание и функционирование

предприятия (организации)

Для обеспечения полноты анализа факторов, влияющих на создание и

функционирование предприятия, целесообразно использовать закономер-

ность коммуникативности, в соответствии с которой в составе сложной сре-

ды, инициирующей факторы, выделяются:

1) подсистема, определяющая требования к СОУ;

2) подведомственные системы, обеспечивающие деятельность СОУ

материальными, кадровыми, информационными, и др. ресурсами;

3) внутренняя среда − собственно система, которая существует в само-

организующихся системах и в форме инициатив активных элементов или

создаваемых ими помех.

Пример приведен на рис.4.8