Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

области качества, планируется совместная деятельность высшего руководства и др.

Без директора все это полноценно провести невозможно. На этом же этапе прово-

дится обучение менеджеров по качеству. Признание у предприятий получила 160-

часовая программа подготовки, утвержденная Госстандартом России и гармонизи-

рованная с Европейской программой. Мы твердо убеждены, что без подготовки

менеджеров по качеству создать и внедрить современную СМК невозможно. Ни

одному начальнику конструкторского бюро не придет в голову поручить разработ-

ку конструкции изделия некомпетентному специалисту. А вот судьба системы ка-

чества целого предприятия зачастую спокойно вручается неквалифицированным

специалистам. Сейчас на предприятиях можно наблюдать следующую картину: те

предприятия, которые погнались за сертификатами, получили их. Однако прошли

месяцы, годы, а эффективность их систем качества не соответствует ожиданиям.

Вот руководство и задумалось — стоило ли все это затевать? Да, стоило, только

дело надо было начинать с подготовки специалистов — менеджеров по качеству.

На 3-м этапе:

за разработку документации СМК отвечает руководство высшего уровня;

создаются группы менеджеров и рабочие группы в подразделениях;

проводится анализ соответствия имеющейся документации СМК требовани-

ям стандартов ИСО;

оценивается объем разработок (доработок) документации:

подготавливаются документы для обоснования объемов работ по разработке

документации СМК;

разрабатывается система мониторинга за разработкой документации СМК

(например, компьютерная система учета движения документации по стадиям

разработки с дифференцированием по высшим руководителям, ответствен-

ным подразделениям, что позволяло принимать обоснованные решения при

управлении ресурсами в ходе разработки);

проводится защита проекта по разработке документации СМК у директора,

подтверждается решение о выделении ресурсов.

Деятельность в рамках этого этапа на предприятиях сегодня в большинстве

случаев ограничивается выпуском приказов, в которых перечислены наименова-

ния стандартов, сроки и ответственные за их разработку. Главный же недостаток

состоит в том, что не осмыслено коллективно содержание СМК, преломление

ИСО 9000 для данного предприятия (ясно, что реализация основных положений

стандартов ИСО 9000 в легкой промышленности и в машиностроении имеет свои

особенности), к процессу планирования разработки документов не подключено

высшее руководство, что сразу закладывает некоторую искусственность СМК. Кроме

того, отсутствуют гарантии выделения ресурсов для проведения разработки.

На 4-м этапе наиболее важно спланировать учебный процесс с учетом: объе-

мов обучения (рекомендовано для обеспечения необратимости процессов вне-

дрения СМК обучить 100% высшего руководства, 100% ИТР и 50% рабочих);

•••' *

,l. • • . '' ' ••'• • _________ ___

посещаемости и мотивации посещаемости, графика обучения; технических воп-

росов (средства наглядного отображения учебной информации); учебных посо-

бий (например, каждому ИТР может быть вьщан стандарт ИСО 9001). Особо

следует выделить подготовку преподавателей. По нашему опыту, наилучшими

преподавателями являются заводские специалисты из числа менеджеров по каче-

ству. Поэтому подготовка преподавателей должна начинаться еще в период обу-

чения менеджеров, на 2-м этапе (например, для предприятия в несколько десят-

ков тысяч человек было подготовлено 23 преподавателя, которые прошли процесс

практического обучения под наблюдением консультантов). Более того, програм-

мы обучения тоже должны обсуждаться и приниматься в тот же период. Крайне

важно спланировать систему тестирования, мониторинга и подготовить специа-

листов для выполнения этих задач (например, для оценки качества обучения

применялись контрольные карты типа х — R).

На практике реализовать вышеперечисленные мероприятия удается редко: во-

первых, потому, что процессу обучения отводится второстепенная роль по срав-

нению с процессом разработки документации, а во-вторых, потому, что не хвата-

ет соответствующего числа квалифицированных преподавателей.

На 5-м этапе — крайне важно подключить к управлению процессом разработки

документации высших должностных лиц (ответственных по матрице 1-го уровня),

которые должны проявить себя хозяевами соответствующих элементов системы.

Согласование ими (лучше — утверждение) документации СМК обязательно. В це-

лом же документацию согласовывают соисполнители, служба управления качеством

(на соответствие требованиям ИСО), служба стандартизации. На небольших пред-

приятиях, где число стандартов предприятия не превышает 20, целесообразна разра-

ботка их предварительных редакций по сокращенному варианту без согласований,

которые могут быть переданы с целью их «обкатки». Традиционно «узким» местом

при разработке документации являются положения о подразделениях и должност-

ные инструкции, наличие которых на предприятии почти всегда было формальным.

Форма построения и изложения стандартов предприятия является также не

последним по значимости фактором. Документ должен быть простым, ясным и

легко восприниматься. Ответственность в нем должна быть расписана подробно

и легко находиться, в стандарте должен быть минимум ссылок, затрудняющих

восприятие документа. Проанализировав подходы разных предприятий и консал-

тинговых школ, мы считаем, что наиболее рациональный вариант изложения

текста — в виде таблиц, а отражение ответственности — отдельной графой. Важ-

но также наличие в стандарте линейной карты процессов (алгоритм с описанием

входов и выходов процессов). Во-первых, такая структура легко согласовывается

с процессным подходом в соответствии с ИСО 9000:2000, а во-вторых, по нашим

анкетным исследованиям, восприятие и внедрение стандартов предприятий, по-

строенных таким образом, осуществляется значительно быстрее. Кроме того, по

такой документации удобнее проводить внутренние аудиты СМК.

Главным недостатком на этом этапе можно считать слабую причастность

как высших руководителей к разработке документации СМК, так и производ-

ственных служб, служб снабжения и сбыта, и его впоследствии устранить прак-

тически не удается.

На 6-м этапе, который начинается чуть раньше 5-го, проводят, в первую

очередь, обучение членов рабочих групп по разработке документации, затем —

остальных. На этом этапе наиболее важно внимание к учебному процессу со

стороны высшего руководства (например, на предприятии заместители гене-

рального директора открывали занятия, а в конце обучения вручали свидетель-

ства о результатах обучения). Необходимы также действия по поддержанию (по-

вышению) уровня обучения, поэтому практикуется анонимное анкетирование

слушателей, разбор занятий с преподавателями как индивидуально, так и со

всеми вместе. В случае, когда трудности в проведении занятий становятся сис-

тематическими, целесообразно проведение консультантами пилотных лекций

в присутствии преподавателей. Наличие тестирования после завершения обуче-

ния обязательно. Очень важно проведение идеологической работы по подго-

товке массового осознания необходимости обучения. Благодаря использованию

таких форм пропаганды, как заводская печать, радио, уголки наглядной агита-

ции в цехах и отделах, при формировании учебных групп и обеспечении посе-

щаемости не было никаких проблем.

Слабым местом на практике является недостаточное внимание высшего руко-

водства к данному процессу. Кроме того, преподаватели работают сами по себе,

их ошибки, избежать которых не удается из-за недостатка опыта, тиражируются,

снижают доверие к процессу. Например, на ПО «Н» провели 41 независимое

инспектирование занятий заводских преподавателей с последующим индивиду-

альным разбором ошибок. После анализа 4-5 занятий, проведенных каждым пре-

подавателем, и соответствующих корректировок удовлетворительное качество учеб-

ного процесса было достигнуто, да и то только на 90% (по анонимному

анкетированию участников).

Выполнение 7-го этапа зависит от объемов программ обучения, а также от

преподавателей. Программа обучения для рабочих отличается спецификой, темы

занятий должны быть доступными и содержать примеры из практики. Макси-

мальный эффект достигается, когда в качестве преподавателей выступают смен-

ные мастера или другие непосредственные начальники рабочих. Полезен и суще-

ственно облегчает преподавание специальный методический материал. Важна также

форма завершения занятий — собеседование с регистрацией результатов обуче-

ния. На ПО «Н» было обучено 70% рабочих (практически все рабочие по важней-

шим профессиям). На предприятиях, как правило, обучение рабочих является

формальным, а зачастую и чисто символическим. После такого «обучения» рабо-

чий не всегда представляет, что лично от него требуется в условиях функциони-

рования СМК.

8-й этап — внедрение системы на практике. Здесь крайне важно переключить

внимание владельцев элементов, ответственных по матрице 1-го уровня, на мас-

совое восприятие системы на местах. Для этого целесообразно выделить менед-

жеров в качестве консультантов. Должны быть проработаны технологии изуче-

ния документации СМК. При большом количестве документов (больше 70) для

улучшения восприятия полезно разработать памятки по внедрению для началь-

ников и начальников отделов, ориентирующих их на «узкие» места в системе.

Например, такие памятки на ПО «Н» сыграли положительную роль. Мониторинг

внедрения целесообразно проводить через внутренний аудит в подразделениях.

На ПО «Н» планировалось проведение внутреннего аудита в консультационной

форме, что впоследствии принесло, по оценке руководства, огромную пользу.

Организация и проведение такого аудита потребовали соответствующей подго-

товки аудиторов. Следует уделить внимание, на первый взгляд простому вопросу,

который на практике почти всегда дает сбои, — обеспечению подразделений

документацией СМК (перечень документов для конкретного подразделения, ти-

ражирование, передача на места и т. п.).

Практически планирование редко охватывает хотя бы такой, не совсем пол-

ный перечень вопросов, оно обычно сводится к выпуску приказа о внедрении

с возложением ответственности не на высшее руководство по матрице 1-го уров-

ня, а на руководство отделов и цехов.

9-й этап: внедряется результат всех предыдущих усилий. Если он будет прове-

ден плохо, то не выручит даже хорошо разработанная документация. Начало вне-

дрения должно проходить при условии поступления документации в подразделе-

ния и окончания обучения персонала вопросам системы качества. Крайне важно

изучить требования документации, вычленить конкретные требования к своему

подразделению и распределить их для реализации среди подчиненных, проинст-

руктировав их и получив их роспись в согласии и принятии на себя соответству-

ющей ответственности. Консультационный аудит должен подтвердить уровень

понимания документации, а также степень ее выполнения на местах с пояснени-

ями и рекомендациями по улучшениям.

На практике в большинстве случаев документация поступает в подразделения

поздно, изучение ее проводится формально, поэтому противоречия в документах

переходят на стадию функционирования СМК и постоянно мешают работать.

Внутренние аудиты не дают, как правило, ожидаемых результатов:

во-первых, аудиторы не имеют достаточного опыта;

во-вторых, руководство подразделений вначале недостаточно серьезно отно-

сится к замечаниям своих аудиторов.

Проводимые параллельно внешними консультантами сравнительные аудиты

показали значительно более высокую эффективность.

В 2. ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ

ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА при работе

с консалтинговой организацией

В 2.1. СЕМИЭТАПНАЯ МОДЕЛЬ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ

ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА при работе

с консалтинговой организацией (по Рождественскому В.Л. [33])

АНАЛИЗ

1-й этап - анализ действующей СМК.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2-й этап — обучение персонала (руководителей высшего среднего звена,

промоторов).

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

3-й этап - разработка плана реализации СМК.

4-й этап - создание проектных групп. Инструктаж.

5-й этап - построение СМК.

6-й этап - внедрение СМК.

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ АУДИТ

7-й этап - контрольная проверка действующей СМК.

ПРЕДСЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ

СЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ

В 2.2 ПЯТИФАЗНАЯ МОДЕЛЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ при работе

с консалтинговой организацией (по М. Кубру [118])

1. ПОДГОТОВКА.

2. ДИАГНОЗ.

Примечание. Рекомендации по организации внутренних аудитов.

Принципы:

1. Подключение исполнительного аппарата организации.

Чем активнее участвует исполнительный аппарат организации в принятии

гашений, касающихся:

а) вопросов выбора областей, нуждающихся в проверке;

б) методов сбора информации и передачи ее тому или иному лицу,

тем полезнее и эффективнее окажется функция внутренних проверок.

2. Отчет по горизонтали, а не по вертикали.

Чем чаще информация, полученная в результате проверок, передается вначале

человеку, в деятельности которого выявлена проблема (отчет по горизонтали), а

лишь затем его непосредственному начальнику (если проблема не решена), и толь-

ко если она не решена и после этого - на более высокий уровень исполнительного

аппарата организации или аудиторской группы, тем эффективнее будет проверка

(поскольку исполнительный аппарат организации будет иметь меньше мотивов

скрывать или фальсифицировать информацию и шансов быть наказанным).

Вознаграждение за помощь, а не надзор.

Чем чаще руководители аудиторской группы будут награждать подчиненных

за то, что они помогли (о чем судят из того, расценивает ли исполнительный

аппарат организации деятельность аудиторов как помощь или нет), а не за то, что

они сумели эффективно выявить проблемные области, тем эффективнее станет

функция внутренних проверок. (Внутренние аудиторы обычно недостаточно обу-

чены использовать информацию, полученную в ходе проверки, для помощи про-

веряемым; соответствующая система вознаграждения должна подкрепляться обу-

чением путем оказания помощи).

Полезная обратная связь.

Чем больше информация, полученная в результате внутреннего аудита, соот-

ветствует важным рабочим проблемам, чем своевременнее ее передадут проверя-

емому после выявления проблемы и чем более описательной, а не оценочной

будет эта информация, тем более полезной она окажется для исполнительного

аппарата организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.

4. ВНЕДРЕНИЕ.

5. ЗАВЕРШЕНИЕ.

В 2.3. СЕМИФАЗНАЯ МОДЕЛЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

И СЕРТИФИКАЦИИ СМК ПРЕДПРИЯТИЯ при работе

с консалтинговой организацией [146]

1. ВЫБОР ПАРТНЕРОВ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

И СЕРТИФИКАЦИИ СМК:

1.1. Консультанта.

1.2. Органа по сертификации.

2. ОЦЕНКА И ПЛАНИРОВАНИЕ.

2.1. Оценка действующей СМК.

2.2. Разработка и согласование плана работ.

3. РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУК-

ТУРЫ. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПО

СМК.

4. ОБУЧЕНИЕ.

5. ВНУТРЕННИЕ ПРОВЕРКИ СМК.

6. РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТАЦИИ СМК.

7. СЕРТИФИКАЦИЯ.

В 3. ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ

ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (по RW TUV [129])

0-й этап - СТАРТ (менеджмент - руководство и ответственность; основная

информация - обучение; создание проектной организации, управления проек-

том; планирование в общих чертах, содержание, сроки).

1-й этап - АНАЛИЗ ФАКТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ (сбор информации и

документов: организационная структура, организация процессов, указания, внут-

ренние и внешние регламенты; подход: интервью, изучение, упорядочение доку-

ментации).

2-й этап - АНАЛИЗ СЛАБЫХ МЕСТ (описание слабых мест, возможных

последствий; оценка необходимости мероприятий по улучшению, предложение

мероприятий по улучшению).

3-й этап - ПЕРЕЧЕНЬ МЕРОПРИЯТИЙ И ЦЕЛЕЙ (переход от плана в

общих чертах к конкретному плану - плану проекта, анализ и ограничение це-

лей; привлечение сотрудников; определение целей, проектных этапов (в общих

чертах); оценка пользы/усилий, затрат; предпочтение частей проекта; решение

об осуществимости частей проекта).

4-й этап - РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ (осуществление запланированных

мероприятий; предоставление вспомогательных средств; проведение обучения;

разработка документации: руководства по качеству, процедуры, рабочие инст-

рукции).

5-й этап - АУДИТ.

6-й этап - СЕРТИФИКАЦИЯ.

7-й этап - ПОСЛЕДУЮЩИЙ АУДИТ. ПОДДЕРЖКА И ПЕРЕРАБОТКА

ПОСЛЕ СЕРТИФИКАЦИИ.

В 4. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ЭТАПЫ

ВНЕДРЕНИЯ ИСО 9001:2000

В 4.1. ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ

И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

по ИСО 9001:2000 (по материалам семинара [32])

1-й этап - ПОДГОТОВКА:

оценка текущей ситуации;

определение целей проекта;

выбор руководителя проекта;

выбор группы по проекту.

2-й этап - ПЛАНИРОВАНИЕ:

определение деятельности по проекту;

разработка плана проекта с определением сроков.

3-й этап - СООБЩЕНИЕ И ИНФОРМАЦИЯ:

информировать и сообщить о планах всем в организации.

4-й этап - ВНЕДРЕНИЕ:

определение потребностей и ожиданий потребителей;

принятие политики и целей в области качества организации;

определение процессов и распределение ответственности для достижения це-

лей в области качества;

определение и обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения целей

по качеству;

обеспечение обучения администрации и персонала;

обеспечение техническими и финансовыми ресурсами;

определение методов измерения результативности и эффективности каждого

процесса (планирование внутренних аудитов и других мер по анализу);

внедрение методов для определения результативности и эффективности каж-

дого процесса;

определение методов предотвращения несоответствий и устранения их причин;

определение и внедрение процесса для постоянного совершенствования СМК

с помощью ступенчатых мер по совершенствованию и (или) проектов полно-

го изменения (реструктуризации).

5-й этап - СЕРТИФИКАЦИЯ:

выбор органа по сертификации, на основе:

компетенции и профессионализма;

опыта работы с аналогичными организациями;

аккредитации и признания;

рассмотрение необходимости проведения предварительного аудита;

сертификационный аудит;

устранение несоответствий;

получение сертификата.

6-й этап - ПОДДЕРЖАНИЕ:

доведение до конца работы над несоответствиями (корректирующие и пре-

дупреждающие действия);

доведение до конца процесса совершенствования;

регулярные аудиты и анализ СМК со стороны руководства.

В 4.2. ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ ИСО 9000:2000

В ОРГАНИЗАЦИИ (по материалам семинара [174])

1-й этап. Организация работ по созданию СМК. Цель - создание организаци-

онных предпосылок для разработки и внедрения СМК.

(Принятие решения о внедрении стандартов, приказ о назначении ответствен-

ного, выбор консалтинговой фирмы, определение стратегии внедрения стандар-

тов, создание руководящих и рабочих органов по разработке и внедрению СМК,

базовое обучение руководителей и ведущих специалистов организации, разработ-

ка политики и целей в области качества.)

2-й этап. Проектирование СМК. Цель - создание организационной структу-

ры СМК.

(Определение процессов, установление основных видов деятельности в СМК,

распределение ответственности и полномочий высшего руководства в СМК.)

3-й этап. Документирование СМК. Цель - создание организационно-норма-

тивной основы СМК.

(Определение структуры, состава и правил кодирования документации СМК,

составление календарного графика разработки (пересмотра) документов СМК,

формирование и обучение группы разработчиков документов, организация кон-

сультирования и контроля за разработкой документов.)

4-й этап. Внедрение СМК. Цель - обеспечение функционирования СМК в

соответствии с установленными требованиями.

(Создание в организации службы внутреннего аудита, введение в действие

документов СМК, проверка соблюдения требований документов, анализ внедре-

ния СМК и необходимое корректирование, составление акта о внедрении СМК.)

5-й этап. Подготовка к сертификации СМК. Цель - обеспечение готовности

организации к проведению сертификационного аудита.

(Выбор органа по сертификации СМК, оформление договора на ее сертифи-

кацию, проведение предсертификационного аудита СМК, подготовка персонала

к взаимодействию с внешними аудиторами.)

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.