Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

«Смелость владеет гениальностью,

властью и ...волшебной силой»

Гете

Этапы работ по адаптации системы менеджмента

Этапы адаптации системы менеджмента рассмотрим на примере процедуры

внедрения новой версии требований к менеджменту качества. Иные изменения

требований среды принципиально будут осуществляться по аналогичному алго-

ритму.

Переход системы менеджмента качества от состояния КС УКП к ИСО

9001:1994, от ИСО 9001:1994 к ИСО 9001:2000 имеет аналогичные (ключевые)

этапы, характерные для реинжиниринга бизнеса (командная работа, обучение и

т.п.), в то же время имеются и особенности (см., например, приложение В).

5.1. Подготовительный этап

Подготовительный этап характеризуется наличием у организации прошлого

положительного и отрицательного опыта функционирования системы менедж-

мента организации (финансового, качества и т.д.), ее неадекватности требовани-

ям заинтересованных сторон (см. графическое представление неадекватности тре-

бованиям заинтересованных сторон на рис. 4.1). Организация также имеет

информацию о функционировании, успехах и проблемах конкурентов, организа-

ций-лидеров. По-видимому, осуществлялась в организации и оценка эффектив-

ности внедрения системы менеджмента, например, через оценку затрат, связан-

ных с качеством. Если данный анализ проведен не был, то это, безусловно,

необходимо сделать. При этом результаты максимально должны быть выражены

в финансовых показателях и обработаны математическими методами для осмыс-

ления тенденций. В противном случае скептики победят, задавая «простой-слож-

ный» вопрос «зачем?».

На основе стратегического анализа результатов деятельности организации не-

обходимо разработать стратегический бизнес-план, и таким образом определить-

ся с ожиданиями, целями, возможными инвестициями и прогнозируемой при-

былью от реализации мультипроекта (более эффективное использование ресурсов

увеличение производительности и т.п.). Необходимо идентифицировать степень

удовлетворенности заинтересованных сторон (лидеры, персонал, собственники,

поставщики, общество и т.д.) для сбалансированного выделения ресурсов на адап-

тацию системы менеджмента (см. также ИСО 9004:2000, п. 8.2.4), а также потре-

бителей, например, [130].

Необходимо также осуществлять внутренний маркетинг, агитацию, пропа-

ганду, убеждение и др. Обучение (см. также приложение П) и информирова-

ние о появлении новых требований к системе менеджмента, практике дея-

тельности «эталонных» предприятий (бенчмаркинг) должно быть

сфокусировано на следующее:

повышение уровня осведомленности руководства (с целью пояснения пре-

имуществ для эффективного бизнеса и его роли в деятельности);

повышение квалификации промоторов, лидеров, аудиторов (с целью разъяс-

нения концепции и критериев нового, более эффективного; путей его реали-

зации, а также ограничений в применении);

ознакомление персонала (с целью способствования всеобщей вовлеченности

и пониманию).

В организации появятся и не будут исчезать на протяжении всей реализации

мультипроекта противники (агрессивные и пассивные; явные и скрытые), союз-

ники, пассивные наблюдатели (инертная масса) адаптации, а также конфликты,

в том числе, саботаж. Конфликты опасны, в первую очередь, в среде лидеров

(руководителей). Они настраивают большую часть подразделения против изме-

нений. Подразделение будет «потеряно» для изменений. С такими лидерами не-

обходимо работать и, в крайнем случае, избавляться. Вот почему на этапе подго-

товки изменения в менеджменте рекомендуется максимально интенсифицировать

взаимодействие с персоналом. Для этого проводятся консультации, переговоры,

сбор предложений, совместная генерация вариантов и т.п. И видение будущего, и

стратегия, и первый шаг обсуждаются совместно и открыто. Такие действия спла-

чивают коллектив, снижают сопротивление, в то же время будоражат организа-

цию, повышая потребность в изменении. В организации высшему менеджменту

необходимо создавать культуру, которая поощряет появление персонала, активно

ищущего возможности для совершенствования деятельности и процессов (путем

установления целей, создания проектов, сравнения с лучшими показателями,

поощрения, измерения выгоды и т.п.). При этом высшее руководство должно

своим примером вырабатывать доверие к процессам совершенствования, лично

участвовать в подобных проектах, обеспечивать требуемыми ресурсами для их

реализации и т.п. (см. также ИСО 9004:2000, п. 5.1.1).

Примечания:

Саботаж — злостное преднамеренное расстройство или срыв работы при

соблюдении видимости работы. Преднамеренная порча оборудования, наруше-

ние запланированного процесса, нанесение ущерба репутации организации и т.д.

— очевидные потери от конфликта. Виновный прикрывается «случайными»

ошибками, слишком большой занятостью. Эти люди не обязательно осознают

причины ошибок и могут быть вполне искренни в своих объяснениях. Улучшение

взаимоотношений между персоналом может существенно уменьшить потери.

2. Если внимание сотрудника занято разногласиями с коллегами и руковод-

ством, происходит снижение его желания работать, что, в свою очередь, при-

ведет к потере производительности.

Конфликты могут быть причиной прогулов (скрытых и явных), заболеваний

(эмоциональный стресс приводит к повышению восприимчивости к вирусам,

расстройствам физиологических процессов организма, склонности к травма-

тизму и т.п.), «убеганию от стресса» путем употребления алкоголя. Потеря

рабочего времени из-за конфликтов может быть существенной.

Альтернативой такой управленческой стратегии является манипулирование.

Поведение управляемого зависит от мастерства манипулятора, не всегда предска-

зуемо, а главное, рискованно в тех случаях, когда изменение растянуто во време-

ни. Например, можно обмануть при первом подходе, сложнее сделать это во

второй раз, но, если потребуется третий, то персонал может сопротивляться лю-

бому предложению что-либо изменять. Вот почему при проведении изменений в

организации не рекомендуются манипуляции и обманы — таким образом можно

начать изменение, но затем непредсказуем момент, когда возникшее сопротивле-

ние остановит начавшийся процесс.

Необходимо обеспечить создание юридической поддержки (в том числе с точ-

ки зрения трудового законодательства [171]) на время планирования и реализа-

ции проводимых изменений: структуры организации (как с точки зрения входя-

щих юридических лиц, так и иерархии должностей внутри юридического лица);

ответственности, полномочий и требований к квалификации персонала, кото-

рый, с одной стороны получит иные задачи (руководители монопроектов и т.п.),

с другой — адаптация организации в части каждого бизнес-процесса должна быть

юридически закреплена у менеджеров. К тому же сокращения, корректировка

функций, дополнительное обучение, правовой статус стандартов организации для

персонала организации требует решения многих юридических проблем.

Руководство проектом. «Руководство — это способность подготовить челове-

ка делать то, что хотят, когда хотят и как хотят, потому что он сам этого

хочет» (Дуайт Эйзенхауэр). Поскольку организация при внедрении системы

менеджмента качества все больше интегрирует системы, действующие в ней, а

предупреждение несоответствий над процессами контроля переходит от лозун-

га к практике, может быть рекомендовано следующее. Руководство проектом

следует перевести из разряда деятельности, близкой по функциям отделу техни-

ческого контроля, заместителю директора по качеству, в сектор «планирования

и контроллинга бизнеса» [119], а отдел системы качества (отдел обеспечения

качества и т.п.) переориентировать на совершенствование менеджмента бизне-

са, в том числе системы менеджмента качества, и назвать его, например, отде-

лом системы менеджмента (некоторое развитие направления деятельности за-

бытого отдела научной организации труда).

Примечание. Цель отдела системы менеджмента — мониторинг, диагностика

системы менеджмента организации, анализ мировых тенденций и подготовка

предложений по повышению эффективности. Подразделение — рабочий орган

по выполнению мультипроекта и получению прибыли от его реализации.

По-видимому, руководитель проекта должен быть личностью, не связанной

со стереотипами организации (над ним не должна довлеть неадекватная требова-

ниям культура организации), иметь необходимую компетентность, по возможно-

сти обладать минимальной зависимостью от менеджеров организации, т.е. неза-

висимостью, полномочиями и ответственностью. Руководитель проекта должен

одновременно являться «внешним» консультантом («играющим тренером») для

остальных лидеров. Это должна быть харизматическая личность, имеющая соб-

ственное видение модели менеджмента.

Создание команды по проекту. Команда по проекту, по-видимому, будет обла-

дать рядом особенностей. Например, рекомендуется наличие в ней внутреннего

аудитора, либо специалиста, освоившего в достаточной степени новые требования.

Командная работа, междисциплинарный подход на сегодняшнем этапе разви-

тия менеджмента является наиболее эффективным. В чем секрет? В аккумулиро-

вании знаний (потенциальной энергии) персоналом и использовании этой базы

знаний для достижения цели в короткий промежуток времени. Отсутствие, либо

недостаточное использование данного подхода, на наш взгляд, четвертый по важ-

ности недостаток в отечественных системах менеджмента качества. Первый —

отсутствие или неполная гармония между менеджментом организации и менедж-

ментом качества (экологии и т.д.); второй — отсутствие или неэффективность

управления экономикой, в том числе затратами на качество; третий — планиро-

вание качества результатов деятельности происходит после проектирования про-

дукции и разработки технологии, а не наоборот.

Оценка текущего состояния. «Пессимист видит трудности в каждой возможно-

сти, оптимист в каждой трудности видит возможность» (У. Черчилль). Проведе-

ние оценки текущего состояния (практики) на соответствие модели системы ка-

чества стандарта ИСО 9001 (версии 1994 г.) и определение потенциала для

улучшения заложено в действующих процедурах организации (аудиты и т.д.) и

это, при эффективно действующей системе менеджмента качества, будет суще-

ственным информационным каналом при актуализации процедур и деятельнос-

ти. Необходимо с новых позиций взглянуть на эффективность обучения персона-

ла (высшего руководства, менеджеров, специалистов, внутренних аудиторов и

т.д.); проведение анализа несоответствий требованиям в документации и на прак-

тике положениям стандарта ИСО 9001 версии 1994 г. и внутренним процедурам

(документация, квалификация исполнителей, практика и т.д.).

Проведение внутреннего (консультационного и т.п.) аудита на соответствие

стандарту ИСО 9001:2000 документации и практики позволит выявить более оп-

ределенно потребность в создании новых процедур и данных, либо в использова-

нии уже существующих в организации вне видения действующей системы менед-

жмента качества.

Финансовые показатели организации, позиционирование на рынке и т.д. яв-

ляются важнейшей, первостепенной и неотъемлемой частью анализа для плани-

рования мультипроекта [42, 46, 49, 50,52,53,54,55,57,59,61, 69, 75, 77, 80, 85, 86,

95, 97-100].

Результаты анализа необходимо преобразовать в информацию и знания, обра-

ботанные соответствующими статистическими и другим методами (см. в том чис-

ле [81, 82, 96]), позволяющими организации понимать существующие вариации и

тенденции.

Только такой анализ позволит определить цели и точнее рассчитать ресурсы,

необходимые для планирования результативного и эффективного мультипроекта.

Постановка целей и задач. «Тому, кто хочет стать специалистом в области

решения любых задач в бизнесе, следует прежде всего научиться определять приори-

теты» (Ли Якока). Разработка (корректирование) стратегии, политики организа-

ции и сроков ее реализации должны быть осуществлены исходя из стратегии

организации и требований нового стандарта. Ограничением может быть срок ре-

сертификации.

Представляет разработанную концепцию системы менеджмента организации,

методику перехода руководитель проекта и (или) консультант. Сообщение, в том

числе, должно содержать:

планирование будущего организации;

изменения в менеджменте;

идентификацию менеджеров и персонала, ответственного за появление неэф-

фективных процессов;

риски неэффективности проекта;

материальные ресурсы, в том числе усовершенствованные средства труда;

нематериальные ресурсы — интеллектуальную собственность;

информационные технологии;

будущие ресурсы для функционирования адаптированной системы менедж-

мента;

ресурсы для поощрения локальных инноваций и т.д.

Лидеры и рядовые члены организации являются источником идей для совер-

шенствования, поэтому их необходимо привлекать, в том числе, к обсуждению

концепции системы менеджмента и методике адаптации.

Оценка объема необходимых работ и ресурсов. «Из измерений получается коли-

чество, из количества — цифры, из цифр — сравнение, а из сравнения — победа»

(Сун Цу, китайский полководец). Определение трудоемкости и необходимых зат-

рат на приобретение новых знаний, совершенствование документации, обучение

персонала выполнению новых внутренних задокументированных требований

анализ потерь от внедрения, временного снижения производительности, рисков

в случае появления неэффективных процессов и т.д. являются неотъемлемой ча-

стью проекта. При этом возможен расчет на основе предыдущего опыта, либо

действующих в организации процедур, например, «Управление ресурсами»

(см. главу 4). Персонал, осуществляющий совершенствование, должен обладать

полномочиями и ресурсами для обеспечения изменений. Утверждение бюджета,

плана реализации проекта и прибыли от внедрения и функционирования выс-

шим руководством позволит в дальнейшем оценить его эффективность.

5.2. Этапы утверждения документации

Процедура перехода может включать следующие «верстовые столбы» —утвер-

ждения (см. в этой связи рис. 3.1.1 и 4.2.1, этапы от «В» до «N»):

1) разрешения на планирование мультипроекта руководителя проекта;

2) плана мультипроекта, показателей результатов эффективности проекта.

Выделение ресурсов;

3) редакции «Руководства» и пилотных процедур, разрешения на апроба-

цию. Выделение ресурсов;

4) результатов апробации (проверки) и планов корректирования процедур.

Выделение ресурсов;

5) процедур и разрешения на подготовку их внедрения. Выделение ресур-

сов;

6) отчетов о внедрении процедур, оценки удовлетворенности заинтересо-

ванных сторон, предотвращения повторного возникновения проблем и их ос-

новных причин;

7) планов подтверждения (внедрения изменений) второй (третьей) сторо-

ной («сертификации»);

8) отчетов о результативности, эффективности мультипроекта, сертифика-

ции. Получение прибыли. Утверждение планов локального непрерывного улуч-

шения;

9) отчетов об эффективности локального непрерывного улучшения. Полу-

чение прибыли;

10) окончания мультипроекта, оценки эффективности мультипроекта. По-

лучение прибыли.

Конкретное содержание этапов между «утверждениями» создается в каждом

конкретном случае организацией, исходя из конкретных условий (см. главы 1—4).

Рекомендуется воспользоваться данными приложений В; Г 1—Г 3. Цикл мульти-

проектов повторяется (см. рис. 3.1.1).

5.3. Совершенствование документации и практики

Совершенствование документации и практики должно включать следующие

виды деятельности.

Создание (актуализация) словаря. Практика функционирования в организа-

ции систем менеджмента качества выявила проблему единства терминологии.

Целесообразно в организации иметь единый словарь терминов и соответствую-

щих определений (не только «по качеству») и осуществлять его актуализацию.

Корректирование основополагающего документа. В «Руководство по качеству»

могут быть внесены изменения в соответствии с новыми требованиями, напри-

мер, по методике [132]. Организация стоит перед выбором: разработать собствен-

ное «Руководство по менеджменту», — интегрирующий документ [119], отвечаю-

щий требованиям всех действующих подсистем менеджмента и дополняя его

требованиями, например, ИСО 9001, ИСО 14001 и т.д., или создать пакет руко-

водств (по качеству, экологии и т.д.), проводя их полный пересмотр для подтвер-

ждения соответствия каждого документа новым редакциям стандартов ИСО.

Разработка «Руководства по менеджменту» взамен пакета руководств не про-

тиворечит требованиям ИСО 9001:2000 (советуем скептикам еще раз посмотреть

международный стандарт. Впервые «Руководство» прошло апробацию при серти-

фикации (на территории бывшего СССР) системы менеджмента качества орга-

низации одновременно по моделям ИСО 9001:1994, QS-9000, VDA 6.1 [119]. Орга-

низациям, принявшим за основу при разработке документации системы

менеджмента процессный подход (процессы, их последовательность и взаимо-

действие) и эффективно ее использующим, технический комитет ИСО (см. при-

ложение П) рекомендует не исправлять документацию, а переработать «Руковод-

ство» и сделать в нем ссылки на действующие нормативные документы.

Корректирование процедур. В первую очередь необходимо корректировать струк-

туру документации, процедуру правил ее оформления, а также изложение дан-

ных, распределение ответственности и полномочий. Потребность в разработке

(корректировании действующих) дополнительных процедур определится, исходя

из концепции построения системы менеджмента организации. Можно рекомен-

довать практику написания технических заданий, редакций, подобно процедуре

разработки государственных и межгосударственных стандартов, если иное не пре-

дусмотрено в организации, а также воспользоваться пояснениями [132]. Провер-

ка полноты и совершенства уточненных процедур целесообразна путем деловых

игр или выполнением пилотных монопроектов.

5.4. Проблемы и решения

Проблемы разработки, управления изменениями, использования выделенных

ресурсов и, главное, получение прибыли должны диспетчироваться руководите-

лем проекта и обсуждаться на совещаниях с лидерами команд, высшими менед-

12—894

жерами и т.д. и сообщаться руководителю организации. Результаты изменений

планов документируются в актуальном плане мультипроекта.

На наш взгляд, существенным и недостаточно исследованным является про-

цесс внедрения и постоянного выполнения процедур. Это наиболее конфликт-

ный социотехнический процесс нашей жизни, в том числе организации. С неко-

торыми аспектами решения (в рамках организации) этой проблемы можно

ознакомиться при анализе «интеллектуальных моделей» поведения персонала.

Большинство менеджеров знают, что лучшие идеи зачастую не доходят до вне-

дрения. Новые идеи не становятся практикой, потому что они вступают в конф-

ликт с глубоко укорененными представлениями о мире. Это не выпускает персо-

нал (нас с вами!) за пределы привычных способов мыслить и действовать.

Выявление, проверка и совершенствование мировоззрения, культуры организа-

ции сулит возможность прорыва в результатах внедрения нового в менеджменте

(см. главу 2 и [36, 38, 40, 63, 73, 85, ПО, 124, 125]). Тезис «90% качества опреде-

ляется воспитанием, а только 10% — знаниями» должен служить одним из стол-

пов для составления плана этапа «Внедрение».

5.5. Особенности перехода

для различных групп организаций

Организации с различными моделями менеджмента качества. Имеются особен-

ности перехода для организаций, сертифицировавших систему качества на соот-

ветствие требованиям ИСО 9002, ИСО 9003, QS-9000, VDA 6.1, ISO/TS 16949.

Процедура документирования особенностей системы менеджмента качества в

зависимости от условий каждой организации однозначно определена в требова-

ниях ИСО 9001:2000 (см. приложение Г 4). Издание ШДБ 16949 с учетом ИСО

9000:2000 утверждено в апреле 2002 г., что касается QS-9000, VDA 6.1, то данные

по срокам их пересмотра (см. приложение Г, 17) пока отсутствуют. Для организа-

ций рекомендуется в рамках выбора требований к подсистемам менеджмента (см.

табл. 3.3.1) при ресертификации перейти к иной, более эффективной для органи-

зации модели. Например, от ИСО 9001 к ISO/TS 16949 и т.п.

Организации различных масштабов и видов деятельности. Особенности перехо-

да для организаций различных масштабов и видов деятельности рекомендуется

определять планом реализации мультипроекта, который может содержать отдель-

ные подробные описания для сложных этапов.

Одним из важнейших аспектов является разработка (корректирование) кон-

цепции системы менеджмента организации (в том числе качества), имеющей раз-

ветвленную систему поставщиков, внутренних производств, обслуживающих про-

дукцию организаций.

Необходимо не упустить из виду, что основные функции — планирование, уп-

равление, анализ и корректирование деятельности — являются монополией голов-

ной организации. Они исключаются при разработке процедур для ее филиалов

(производств, сервисных организаций и остальных частей). Сложность — в мас-

штабности взаимосвязанных процессов, эффективных интерфейсах (в том числе

по обмену информацией, для быстрого решения проблем, использования совме-

стных знаний, развития гармоничных стратегий, внедрения программ по совер-

шенствованию, исключения дублирования процессов и т.д.) для нахождения ди-

намического равновесия в централизации и инициативности филиалов.

Централизация предполагается в провозглашении единых «сквозных» целей, прин-

ципов (моделей) деятельности (ИСО 9001, QS-9000 и т.п.), этапов — «верстовых

столбов» жизненного цикла продукции (в том числе инфраструктуры по всему

жизненному циклу продукции, влиянию на общество, окружающую среду и т.д.),

процессов и организации в целом (например, рис. 4.2.1), единой базе знаний и

данных (фундаментального ресурса для инноваций), а также в обеспечении еди-

ной управляемости процессов. Инициативность же филиалов (в том числе диле-

ров и т.п.) — в конкретных способах реализации. При этом необходимо обеспе-

чить управляемые условия за счет аудитов систем менеджмента поставщиков на

предмет оценки результативности, эффективности, финансовой и материальной

устойчивости, знания законодательных ограничений, возможности осуществлять

разработку и проектирование и т.п., а также проектов по непрерывному совер-

шенствованию менеджмента бизнеса (см. также рис. 3.1.2).

Примечания:

1. Взаимоотношения организаций при «передаче сторонним организациям вы-

полнения какого-либо процесса» определены п. 4.1 ИСО 9001.

2. Особенности будут определяться структурой документации, например, «Ру-

ководства» головного предприятия, поставщиков, организаций по обслужива-

нию продукции в эксплуатации и их логической связью при планировании каче-

ства (см. рис. 4.2.1), приложение Г 1.

Для предотвращения проблем при сертификации до разработки структуры

документации также необходимо урегулировать требования органа по сертифи-

кации по разделению полномочий между головной организацией и ее филиала-

ми. Рекомендации и примеры технического комитета ИСО по применению стан-

дарта ИСО 9001:2000 для различных организаций, в том числе сертифицированных

на соответствие моделям ИСО 9001:1994, ИСО 9002:1994, ИСО 9003:1994, пред-

ставлены в [153] и приложении Г 4.

5.6. Подготовка организации к аудиту

Процесс оценки соответствия системы менеджмента третьей (второй) сторо-

ной также необходимо рассматривать с позиций поступления прибыли и инвес-

тиций в организацию.

К инвестициям можно отнести приобретение новых знаний персоналом во

время бесед с аудиторами путем косвенных консультаций, своеобразного тре-

нинга. Прибыль организация может получить за счет получения заказа, выиграв

12'

тендер. Необходимо отметить, что при этом важен имидж органа по сертифика-

ции. Аудиторы, участвующие в проверках деятельности прогрессивных организа-

ций, невольно являются носителями информации, поскольку проводят своеобраз-

ный бенчмаркинг. Получение такой информации во время бесед с аудитором —

прибыль для организации. Объективные данные высокопрофессиональных ауди-

торов, кроме всего прочего, позволяют выявить: степень недостоверности инфор-

мации, полученной в результате внутренних проверок, несостоятельные концеп-

ции развития организации, высших и средних менеджеров, вольно или невольно

являющихся носителями дезинформации и саботирующих процессы совершен-

ствования деятельности организации и т.д. (см. также приложение В 1). Органи-

зации необходимо превратить результаты аудита в приемлемые для дальнейшего

использования данные.

Результаты аудита следует также использовать как один из критериев для при-

нятия решения о мотивации и повышении удовлетворенности персонала органи-

зации, в том числе, и как подтверждение высшим руководством выполнения про-

возглашенной стратегии.

Для оптимизации повторяющейся деятельности — проведения аудитов сто-

ронними организациями (предварительный, сертификационный, дополнитель-

ный, наблюдательный, расширительный и т.д.) — возможна разработка и внедре-

ние соответствующих процедур. Выбор, оценку и допуск органа по сертификации

также можно осуществить по процедуре «выбора поставщика услуг для организа-

ции» (услуги предоставления информации, проведения научно-исследовательских

работ, обслуживания оборудования и т.п.). Последнее возможно при реализации

концепции совершенствования системы менеджмента бизнеса, а не только ме-

неджмента качества.

Рекомендации по подготовке. Необходимые условия:

1. Функционирование внедренной системы продолжительностью, обеспечи-

вающей выполнение всех процедур, по меньшей мере, по одному циклу PDCA

«планирование — осуществление — проверка — действие» (см. рис. 3.5.1 и

табл. 3.5.1).

2. Проведение, по крайней мере, одного полного внутреннего аудита системы

менеджмента. Выполнение корректирующих действий по исключению несо-

ответствий и для подтверждения их эффективности.

3. Анализ высшим руководством эффективности функционирования внедрен-

ных изменений и системы менеджмента в целом.

4. Подготовка и утверждение заключения «о соответствии системы менедж-

мента требованиям».

5. Выбор органа по сертификации с позиции «поступления прибыли и инвес-

тиций для организации в зависимости от имиджа органа по сертификации».

После выполнения вышеуказанного руководство организации может подпи-

сывать заявку на ресертификацию.

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.