Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества

Подождите немного. Документ загружается.

Процедура и критерии оценки соответствия системы менеджмента. Особеннос-

ти аудита при ресертификации системы менеджмента качества на соответствие

требованиям стандарта ИСО версии 2000 г. заключаются в том, что традиционно

(по версии 1994 г.) осуществлялся аудит по элементам модели системы, хотя в

«продвинутых» системах [27, 29], наряду с поэлементным, проводится аудит про-

цесса как по реализации монопроектов, так и жизненного цикла организации в

целом. Аудит, построенный на проверке процесса жизненного цикла продукции,

существенно осложнит ситуацию в первую очередь для руководителей организа-

ции (в части необходимости доказательства проведения оценки эффективности

организации в течение определенных периодов), во вторую — руководителей мо-

нопроектов и собственников процессов — в части согласованности взаимосвязан-

ных процессов между этапами (например, «верстовыми столбами» см. рис. 4.2.1)

деятельности. К этому необходимо быть готовым. Критерии оценки соответствия

системы менеджмента качества остались прежними — подтверждение соответ-

ствия требованиям. При заявлении о соответствии организация должна предос-

тавить объективные свидетельства эффективности ее процессов и системы ме-

неджмента качества. Это может не обязательно зависеть от документированных

процедур и регистрационных записей, за исключением случаев, конкретно ука-

занных в ИСО 9001:2000. Организации (и в частности, небольшие организации)

могут продемонстрировать соответствие без необходимости исчерпывающего до-

кументирования (приложение Г 1). Во время сертификационного ^сертифика-

ционного) аудита по ИСО 9001:2000 будет осуществляться проверка выполнения

всех установленных требований. Особое внимание, по-видимому, будет обращаться

на следующие разделы стандарта и аспекты:

4. Система менеджмента качества:

4.1. Общие положения;

4.2. Требования к документации.

5. Ответственность руководства:

5.1. Обязательства руководства;

5.2. Ориентация на потребителя;

5.3. Политика в области качества;

5.4. Планирование;

5.5. Ответственность, полномочия и коммуникация;

5.6. Анализ со стороны руководства.

6. Менеджмент ресурсов:

6.2. Человеческие ресурсы.

7.2. Процессы, связанные с потребителем.

8. Измерение, анализ и улучшение:

8.1. Общие положения;

8.2. Мониторинг и измерение;

8.3. Управление несоответствующей продукцией;

8.4. Анализ данных;

8.5. Улучшение, а также документирование и отслеживание претензий к сие

теме менеджмента качества; эффективность корректирующих действий пре-

дыдущего аудита.

Отмеченное также будет обязательным и постоянным объектом внимания даль-

нейших, наблюдательных аудитов. Остальные требования стандарта будут прове-

ряться, как минимум, один раз за время действия сертификата (три года).

Выбор органа по сертификации системы менеджмента качества существенно

не отличается от традиционного. Основным требованием является наличие дока-

зательств у органа по сертификации полномочий и аттестация аудиторов по акту-

альным требованиям (ИСО 9001:2000 и т.п., а также см. приложение Г 2). Необ-

ходимо не забывать о сочетании факторов «качество—сроки—цена».

«Сильные» аудиторы позволят организации (конечно, дополнительно потру-

дившись) найти потенциал для улучшений и в перспективе усилить свою пози-

цию в конкурентной борьбе. «Сильные» аудиторы наиболее приемлемы для реа-

лизации долгосрочной стратегии, они менее склонны давать справку о

«приемлемом (или даже хорошем) здоровье» организации при фактическом при-

ближении летального исхода. Разъяснением этого положения, в развитие провоз-

глашенной долгосрочной стратегии, необходимо заниматься высшим менедже-

рам. Эта концепция просматривается и в проекте ИСО 19011 [122].

Имидж сертифицирующего органа — своего рода брэнд, позволяющий полу-

чить организации дополнительную прибыль, либо балл при участии в тендере.

Воспользовавшись случаем пересмотра требований, совершенствования системы

менеджмента, возможно, было бы бесполезным заменить орган по сертификации

на более приемлемый новым целям организации.

Необходимо отметить наличие психологических проблем — колебания на-

строений — у менеджеров, реакции всей организации во время получения ин-

формации (после аудита, самоаудита, оценки на выдвижение для получения

какой-либо премии) о большом количестве несоответствий (требованиям, уровню

конкурентов и т.п.), потенциалов усовершенствования. Это наиболее сильно

проявляется в случае, если организация стремилась на практике к совершен-

ствованию. Первая реакция высшего руководства на отчет может оказаться ре-

шающей для будущего успеха организации. Былой личный энтузиазм руковод-

ства может вызвать эмоциональную реакцию на внешнюю отрицательную,

обратную связь и поставить барьер на пути дальнейшего успеха и личного уча-

стия. Команда менеджеров эффективной организации, имеющей традиции и

т.п., которая по внутреннему убеждению рассматривает себя как организацию-

лидера, с удивлением воспримет длинный список потенциалов усовершенство-

вания и явно низкую оценку в баллах. К данной реакции необходимо быть

готовым как менеджерам организации, так и аудиторам (консультантам и т.д.) и

научиться управлять ею.

Примечание. На основании результатов наблюдения автора в процессе прове-

дения аудитов, обсуждений и т.п., а также воспользовавшись моделью реаги-

рования (рис. 5.6.1) по Адамсу, Гайесу и Хопсону (1976), можно так предста-

вить реакцию организаций на получение «заниженной» оценки:

Этап 1: шок («не может быть»). Каким бы тактичным, выдержанным не был

отчет о проверке, аудите, оценке, все же объективное аналитическое перечис-

ление потенциалов усовершенствования, как правило, повергает организацию в

шок, который усиливается вследствие реакции большинства получателей, иг-

норирующих указание сильных сторон организации и концентрирующихся ис-

ключительно на оценке в баллах и потенциалах усовершенствования.

Эмоциональный настрой (1)

Рис. 5.6.1. Модель принятия информации:

1 — эмоциональный настрой; 2 — время; 3 — шок; 4 — отрицание; 5 — отрезвление;

6 — признание; 7— попытки; 8 — консолидация; 9 — осознание; 10 — потеря

времени; 11 — сопротивление переменам; 12 — риск, что дальнейшая оценка,

самооценка будет прервана; 13 — учиться ценить обратную связь; 14 — несистемати-

ческие улучшения;; 15 — систематическое совершенствование; 16 — стандартизиро-

ванное использование обратной связи от оценок.

Этап 2: отрицание («это не про нас»). Получатели не верят в эффективность

процесса аудита, хотя внешние аудиторы, консультанты и т.п. работали дли-

тельное время. На этом этапе организация игнорирует необходимость адап-

тации организации.

Этап 3: отрезвление («возможно, что-то есть»). Реальная необходимость адап-

тации организации к новым требованиям уже очевидна. Однако у руководства

возникает убеждение, что предъявляемые требования надуманы аудитором (кон-

сультантами и т.п.) и что эффективные корректирующие действия лежат

вне сферы влияния руководителей и контроля («внешние проблемы» — государ-

ства и т.д.).

Этап 4: признание («я должен совершенствовать»). На этом этапе осознается

необходимость реинжиниринга бизнеса и признается важная роль информации,

содержащейся в отчете по проверке, для процесса совершенствования органи-

зации.

Этап 5: попытки («я могу усовершенствовать?»). Этот этап является выра-

жением активной и творческой реакции на полученную информацию. Процесс

совершенствования в большинстве организаций ведется не систематически.

Этап 6: консолидация («я должен управлять усовершенствованием»). Процесс

попыток трансформируется в методы использования информации, которые

постепенно принимаются за норму. Возможной реакцией может быть выявле-

ние стратегических элементов и их извлечение из «непрофильтрованного отче-

та», а также параллельная систематическая реализация срочных мер.

Этап 7: осознание («мы применяем оценку как эффективный и стандартный

процесс для совершенствования менеджмента организации»). На этом этапе

возможности оценки признаются основой для обучения и развития.

Эта модель показывает различные этапы, через которые может пройти ко-

манда руководителей в ходе восприятия оценки.

Подача заявки на ресертификацию в соответствии с требованиями нового стан-

дарта необходимо осуществить так, чтобы обеспечить экономическую целесооб-

разность и непрерывность действия сертификата (с учетом возможного дополни-

тельного аудита в случае выявления несоответствий и т.п.). Прерывание в сроках

действия документа, подтверждающего выполнение требований поставщиком,

вызовет у потребителей, как минимум, настороженность, хотя это и некритично.

Примечание. Срок действия сертификатов соответствия, полученных по вер-

сии 1994 г. стандартов ИСО серии 9000 — до 15 декабря 2003 г.

Заключение

В сегодняшней экономической ситуации для организации практически не-

возможно «прятать голову в песок» — ждать и плыть по течению, необходимо

предпринимать эффективные действия. Попытки узкоспециализированного со-

вершенствования менеджмента качества, финансового менеджмента и т.п. не бу-

дут результативными, с одной стороны, с другой - недостаточны для существова-

ния и эффективной деятельности организации.

Концептуальными положениями настоящей монографии является:

определение и гармонизация целей заинтересованных сторон (потребители,

собственники, лидеры, персонал, поставщики, общество) - смысл существо-

вания организации;

необходимость постоянной адаптации менеджмента организации для эффек-

тивного достижения удовлетворенности заинтересованных сторон в изменяю-

щихся условиях путем реинжиниринга и локальных улучшений;

неразрывность адаптации с изменением культуры организации;

необходимость в организации «революционной» ситуации для начала и про-

должения реализации изменений;

определение модели эффективной системы менеджмента организации и ее

существенной части — менеджмента качества;

неповторение ошибок предыдущих проектов по совершенствованию;

учета социотехнических проблем реализации адаптации организации.

Автор попытался показать ширину и глубину процессов внедрения нового в

менеджменте, в его существенной части - менеджменте качества, а также очер-

«Смелость — начало победы»

Плутарх

тить возможные и важные аспекты проблемы с позиции «видеть за деревьями

лес». При этом, исходя из доступной информации и практического опыта, по-

пытался высказать свое мнение о перспективных путях решения, не навязывая

при этом однозначные шаги (это и невозможно), и предложить Homo sapiens

окунуться в интеллектуальный мир - базу знаний, которую мы, к великому со-

жалению, чаще отрицаем, перестраиваем, нежели используем. Надеемся, что ЭТО

ТО, что от нас ЖДАЛ ПОТРЕБИТЕЛЬ и видим в этом ЭФФЕКТИВНОСТЬ

данной монографии.

Надеюсь, что для моих соотечественников, живущих на 1/6 части суши все

еще актуальна мысль Бисмарка: «Русские долго запрягают, но быстро ездят».

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А (информационное)

Матрицы связи действующих и новых данных

Таблица А 1. Матрица связи предыдущей и новой версии требований

Действующе

обозначение

Краткое

описание

Новое

обозначение

Подробное

описание

Пояснения

различий

Примеры

Таблица А 2. Матрица связи предьщущей и запланированной версии внутренних

требований подсистемы менеджмента (качества, экологии и т.п.)

Обозначение

раздела действу-

ющего руко-

водства (стан-

дарта и т.п.)

организации

Наименова-

ние действу-

ющего разде-

ла руковод-

ства (стан-

дарта и т.п.)

Обозначение

нового раздела

руководства

(стандарта и т.п.)

или версии

предыдущего

Наименование

нового раздела

руководства

(стандарта и т.п.)

или версии

действующего

Поясне-

ния

разли-

чий

Приме-

чание

Таблица А 3. Матрица проверки выполнения принципов новой версии требований

системы менеджмента качества в действующих версиях внутренних стандартов

организации (процедуры и т.п.)

Наименование

и обозначение

принципа

(фундаменталь-

ной посылки)

новой версии

требования

Ориентация

на потребителя

Лидерство

руководителей

Вовлечение

работников

Процессный

подход

Системный

подход

к менеджменту

Краткое

описание

(поясне-

ние)

Обозначение

раздела дей-

ствующего

руководства

(стандарта

и т.п.)

Наименова-

ние действую-

щего раздела

руководства

(стандарта

и т.п.)

Соответ-

ствие:

полное;

частичное;

несоответ-

ствие

Подроб-

ное описа-

ние, ука-

зание

по пп.

Поясне-

ния раз-

личий

и выво-

ды...

Наименование

и обозначение

принципа

(фундаменталь-

ной посылки)

новой версии

требования

Постоянное

улучшение

Принятие реше-

ния, основан-

ного на фактах

Взаимовыгод-

ные отношения

с поставщиками

Цикл PDCA

Краткое

описание

(поясне-

ние)

Обозначение

раздела дей-

ствующего

руководства

(стандарта

и т.п.)

Наименова-

ние действую-

щего раздела

руководства

(стандарта

и т.п.)

Соответ-

ствие:

полное;

частичное;

несоответ-

ствие

Подроб-

ное описа-

ние, ука-

зание

по пп.

Поясне-

ния раз-

личий

и выво-

ды...

Таблица А 4. Матрица проверки соответствия выполнения требований по содержа-

нию обязательных документов и документированных процедур по ИСО 9001:2000

Номер пункта

ИСО 9001:2000

4.2.1а

4.2.1в

4.2.3

4.2.4

8.2.2

8.3

8.5.2

8.5.3

4.2.Ы

Наименова-

ние пункта

ИСО 9001:2000

Политика

и цели

Руководство

по качеству

Управление

документа-

цией

Управление

документа-

цией

Внутренние

аудиты

Управление

несоответ-

ствующей

продукцией

Корректирую-

щие действия

Предупрежда-

ющие действия

Необходимые

организации

документы

Обозначе-

ние дейст-

вующего

внутреннего

документа

Наименова-

ние действую-

щего внутрен-

него документа

Пояснение несоответ-

ствий требований

ИСО 9001:2000 и внут-

реннего документа

—

Выводы

и пояс-

нения

Таблица А 5. Матрица проверки выполнения требований по управлению записями

ИСО 9001:2000 и требований действующих внутренних стандартов организации

(процедуры и т.п.)

Наименование

и обозначение

пункта

ИСО 9001:2000

5.6.1

6.2.2 (е)

7.1 (d)

7.2.2

7.3.2

7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

7.4.1

7.5.2 (d)

7.5.3

7.5.4

7.6 (а)

7.6

8.2.2

8.2.4

8.3

8.5.2

Краткое

описание

(поясне-

ние)

Обозначение

раздела дей-

ствующего

руководства

(стандарта

и т.п.)

Наименование

раздела дей-

ствующего

руководства

(стандарта

и т.п.)

Соответ-

ствие:

полное;

частичное;

несоответ-

ствие

Подробное

описание,

указание

Поясне-

ния раз-

личий и

выводы...

Таблица А 6. Матрица определения параметров и связей бизнес-процессов, необхо-

димых для системы менеджмента организации (СМК*, финансового и т.д.)

Но-

мер

п/п

Наимено-

вание дей-

ствующе-

го или

планиру-

емого для

разработ-

ки в орга-

низации

стандарта

Обозна-

чение

действу-

ющего

или пла-

нируемо-

го

для раз-

работки

в органи-

зации

стандарта

Процесс необ-

ходим для на-

шей системы

менеджмента

(СМК, рисков,

экологического

и т.д.). Процесс

(основной,вспо-

могательный,

менеджмента

организации)

Потре-

бители

про-

цесса

(внут-

ренние

и/или

внеш-

ние)

Требо-

вания

потре-

бителей

бизнес-

процес-

сов

(ссылка

на пере-

чень)

Вла-

делец

про-

цесса

Источ-

ник

про-

цесса

Вход

про-

цесса

Вы-

ход

про-

цесса

* СМК — система менеджмента качества.

Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества - основа эффективного менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.