Ответы на вопросы к ГЭК по специальности 08.00.05 Менеджмент организации
Подождите немного. Документ загружается.
соответствующий работник кадрового подразделения выполняет координирующую функцию, активно
взаимодействуя как с руководством структурного подразделения, так и самим адаптантом.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для наиболее эффективной
программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в
аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация
должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и
включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями
коммуникации, правилами поведения и т.д.
Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и
требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации
включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с
определенным оборудованием).
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему
статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с
коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в
различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
Этап 4. Процесс адаптации завершается постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии
процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации
регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.
Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно
если в организации привлекается большое количество персонала.
201
84.Оценка результативности труда как важнейший элемент работы с персоналом. Виды
работы с персоналом по итогам оценки.
Оценка трудовой деятельности представляет собой комплексную процедуру, в которой главным
критерием выступает итоговая результативность работника (всего подразделения в целом).
Выделяют две основные функции оценки: 1) Информационная, т.е. в результате оценки появляется
возможность получить данные о достигнутых результатах тех или иных параметров. 2) Собственно
оценочная функция, т.е. в ходе оценки осуществляется сравнение заданных параметров с
достигнутыми.
Виды оценки:
1) Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда,
качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение
аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника. Она проводится также по схеме «сверху вниз». Сначала аттестуются
руководители, а потом их подчиненные. Самой аттестации предшествует разработка и утверждение
положения об аттестации, т.е. берется типовое положение об аттестации в государственных
учреждениях и модифицируется с учетом специфики данной организации. Аттестация должна
проводиться планомерно.
Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3-5 лет); регулярная
промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и
специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная
чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на
учебу, при введении новых условий оплаты труда). Например, при введении Единой тарифной сетки по
решению правительства через аттестацию (т.е. через деловую оценку работника для присвоения ему
квалификационного разряда) прошли все работники госбюджетных организаций и учреждений.
Проведение аттестации включает несколько этапов: 1) подготовительный; 2) подготовки пакета
необходимых документов по аттестуемым работникам; 3) проведение самой аттестации; 4)
использование результатов аттестации. На первом этапе принимается решение о проведении
аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих
аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам
придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников
с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении
к приказу приводится положение об аттестации.
График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала
аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы
по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками
кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного
опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учет
и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика
обсуждается на собрании коллектива.
2) Сдача квалификационного экзамена. Он проводится в случаях, когда работник не может
предъявить квалификационных документов, необходимых для занятия соответствующей должности
(группы должностей). Эказаменац. комиссия формир. из числа спец-ов в обл. подготовки соотв-их
кадров. По вр. квалиф. экзамен направлен на текущ. момент.
3) К онкурс на должность . В последнее время данная форма приобретает все большую популярность.
В ходе конкурсной процедуры оцениваются как деловые, профессиональные и личностные качества
претендентов, так и предлагаемые ими программы действий. Конкурсная комиссия должна
формироваться по принципу репрезентативности, т. е. конкурсная комиссия должна быть как бы
слепком всей организации - в ней должны быть представители и от администрации, и от общественных
организаций, и от основных структурных подразделений. Можно сказать, что конкурсная процедура по
времени направлена в будущее.
Одной из наиболее эффективных конкурсных процедур является конкурсный подбор кадров, с
использованием организационно-деятельностного моделирования. Эта процедура состоит из трех
этапов:
1) Конкурс документов.
202
2) Личностное и профессиональное тестирование, позволяющее оценить в сравнимых единицах
профессионально важные личностные и деловые качества претендентов.
3) Организадионно-деятельностное моделирование. Претенденты представляют проекты
собственной деятельности членам конкурсной комиссии, либо объединившись в группы, либо
индивидуально. На этом этапе оценивается обоснованность проекта, готовность ответить на сложные
вопросы, глубина аргументации, способность работать в команде. Наибольшую отдачу данная
процедура позволяет получить при замещении руководящих должностей.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о
работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с
учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих
итоговых оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при
условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной
аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы.
Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о
необходимости повышения квалификации. По итогам аттестации издается приказ, которым
утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах,
зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно
аттестованные работники и т.д.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -10-15 лет назад,
поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже
нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала
многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».
При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими
подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие
заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация
коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютеpa и т.д.), однако суть этого метода четко
отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов
аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений
оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от
традиционной аттестации оцениваются ее результаты (эффективность работы в занимаемой
должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени
точности и детализации оценки, однако значительны издержки, связанные с необходимостью
привлечения проф-ых психологов, ограничивают область их применения.
203
85.Организация системы профессионального обучения персонала.
Проф. обучение – люб. деят-ть, сознательно проводимая для улучшения спос-ей персонала, треб. для
вып-я работы в наст. вр. или для развития потенциала сотр-ов, необх. для вып-я работы в буд.
Модель процесса систематич. проф. обучения – цикл, вкл. в себя эл-ты: опред. потребностей,
распред. рес-в, составление плана обучения, составл. учебн. прогр., реализ-я учебн. прогр., обоснование
обучения, оценка процесса обучения.
Опред-е потреб. в обуч. на разл. ур-ях вкл. в себя необх-ть обучения конкр. групп раб-ов по всем
подразделениям и анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на вып-е орг-ей произв. задач.
Осн. рес-сы, необх. для провед-я обуч-я, - ср-ва, выдел. на покрытие расходов на обучение и вр.,
затрач. на процесс обучения.
Этапы план-я обучения персонала: 1) описание работы; 2) оценка вып-го работу: треб. к персоналу,
отчёты о вып-ии работы, оценки деят-ти и наблюдения; 3) выясн. целей обуч-я; 4) подготовка и
согласование учебн. плана; 5) разраб. учебн. прогр.; 6) контроль и развитие обуч.
Цель обучения – основа для создания детальн. учебн. прогр., само содержание кот. зависит от кол-ва
и вида уч. целей. Виды обучения персонала (хар-ся своими методами обучения): 1) на раб. месте –
непосредственное взаимодействие с обычной работой. Методы: копир-е, наставничество, делегир.
полномочий, м-д усложн. заданий, ротация исп-я учебных методик и инструкций. 2) обучение вне
работы вкл. все виды обучения за пределами самой работы. Методы: дел. игры, анализ. учебн. сит-ии,
моделир-е, тренинги, моделир-е ролев. поведения.
С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: подготовку
новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение
квалификации.
Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении: надлежащего
уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности); условий
для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности
трудом.
Эфф-ть зависит от того, в какой мере были созданы для работника возм-ти и усл-я для практич.
применения навыков, умений, знаний, получ. в процессе обучения.
204
86.Понятие и виды деловой карьеры работника. Основные стадии карьеры персонала.
Карьера — это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как
правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации.
По мере продвижения по служебной лестнице увеличивется вознаграждение, связанное с
деятельностью работника, происходит его самовыражение в трудовой деятельности, повышается
удовлетворенность трудом. Таким образом, карьера может рассматриваться как индивидуально
осознанная позиция и поведение работника, связанные с его трудовым опытом и деятельностью.
Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, уход на пенсию. Основные этапы профессиональной карьеры менеджера.
Этап Возрас
т
Хар-ка этапа Моральные потребности Физиолог. и матер.
потребности
Предвар
ительны
й
До 25
лет
Обучение в школе, в
высшем (ср.) спец.
учреждении
Поиск вида деят-ти,
наиболее отвечающего
возможностям личности,
самоутверждение
Безоп-ть сущ-я
Становл
ение
До 30
лет
Освоение выбранной
профессии, формирование
квалификации
Самоутверждение,
стремление к
независимости
Безопасность сущ-я, ур-ь
зарплаты
Продви
жение
До 45
лет
Накопление практ. опыта
и знаний
Потребность в
достижении более выс.
статуса, самовыражение
Здоровье, выс. ур.
зарплаты
Сохране
ние
До 60
лет
Пик совершенствования
квалификации и активной
деят-ти
Независимость и
самовыражение.
Потребность в
повышении статуса
Сохр. здоровья, повыш.
зарплаты
Заверша
ющий
До 65
лет
Подготовка преемников.
Приготовление к уходу на
пенсию
Потребность в уважении.
Поиск нов. сфер деят-ти
после ухода на пенсию
Забота о здоровье, поиск
возможностей увеличения
пенсии и др. источников
дохода
Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в
рамках одной организации (предприятия). Она рассматривается обычно в трех аспектах: как
вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение.
Вертикальное продвижение – это продвижение вверх по иерархической лестнице организации.
Горизонтальное продвижение связано с ротацией кадров или с расширением и усложнением
решаемых задач на прежней должности. В результате горизонтальной ротации у руководящих
работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и
подготовить предложения по их совершенствованию. В некоторых случаях внутри организации
наблюдается ступенчатая карьера, которая сочетает элементы вертикального и горизонтального
продвижения и является достаточно эффективной.
Центростремительное продвижение (или скрытая карьера) предполагает приближение работника к
руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в форме получения допуска к
неформальным источникам информации, приглашения рботника на недоступные ему ранее встречи и
собрания, а также в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для
руководства фирмы заданий.
Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до
предполагаемого его увольнения организуется его планомерное горизонтальное и вертикальное
продвижение по системе должностей и рабочих мест. При этом работник должен знать не только
перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование карьеры предполагает взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной
карьеры. Это взаимодействие достигается при соблюдении определенных условий: достижения
взаимосвязей целей организации и работника; путем направленности планирования карьеры на
конкретного сотрудника; на основе открытости процесса управления карьерой; благодаря изучению и
обоснованной оценке потенциала работника, установления наглядных и воспринимаемых критериев
служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.
205
В настоящее время распространены две модели построения карьеры: американская и японская.
Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный
вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны,
американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С
другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и
гарантией получения новой работы в другой фирме.
Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников,
предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этом
продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в
фирме, а не от инициативы конкретных руководителей.
Планирование карьеры на российских предприятиях основывается преимущественно на
диверсифицированном подходе. Планирование карьеры работников, как уже отмечалось, должно
обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами
конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения
между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должна
строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.
Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей
деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе
которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена полная и достоверная
информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная
программа подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по
построению карьеры: повышение в должности, перемещения и т.д.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление
работников с имеющимися у фирмы возможностями продвижения; регулярное информирование и
консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным
должностям; разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;
перемещение работников по трем направлениям: вверх по ступеням квалификационного и служебного
роста, по горизонтали (ротации) либо понижении в должности.
Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обеспечить составление личных планов,
которые могут иметь специфические особенности. В рамках системы управления персоналом в
организациях могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к
деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления)
кадров, руководителей функциональных подразделений. Понятия «карьера» и «служебно-
профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны.
Под служебно-профессионалъным продвижением принято понимать предлагаемую организацией
последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые потенциально сотрудник
может пройти. Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и
рабочих мест. Понятно, что совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и
фактической карьеры на практике достигается далеко не всегда.
206
87.Осн. направления деят-ти и ф-ии службы упр-ия персоналом. Заруб. опыт работы
кадровых подразд-ий.
Отдел кадров (СУП) – подразделение люб. п/п, входит штабную стр-ру.
Направления:
1) комплексная всестор. автоматизация учёта кадров. «Контур-персонал», 1С: Бухгалтерия, «Кадры».
Это позволяет быстро решать задачи накопления и сортировки кадр. инф-ии и оперативно производить
учёт раб. вр. в режиме он-лайн;
2) направленность работы кадровых подразделений на выявление потенциала и развития чел. рес-ов.
Миссия СУП.
Ф-ии и направления деят-ти СУП:
1) правовое – разработка должностных инструкций, штатное расписание, личные контракты,
разрешение и профилактика труд. споров, увольнения, архивная работа, делопроизводство.
2) педагогическое – обучение, переобучение, ↑ квалификации, переподготовка, стажировка,
адаптация, оценка эфф-ти обучения и переобучения, разработка учеб. планов для внутрифирм.
обучения.
3) психологическое – подбор. отбор, набор раб-ов, оценка соц.-психол. климата и его улучшение,
упр-е конфликтами, мотивация, формир. корпорат. культуры, соотв-ие миссии п/п.
4) эк-ое – разработка и внедрение системы стимулирующей оплаты труда, -//- системы доп. льгот и
выплат, оценка эфф-ти затрат.
5) инф-ое – обеспечение гласности инф. сверху (з-ов, указов прав-ва РФ и РБ; приказов,
распоряжений той отрасли, к кот. мы принадлежим; приказов и распоряжений собств. рук-ва и лин.
мен-ов), создание единой БД, оперативн. сбор и передача инф. Ф-ии: +план-е, орг-я, мотивация, коорд-
я, контроль.
Зар. опыт работы кадрового подразделения.
Запад: партисип. модель участия, индивид – осн. эл-т политики, устойч. традиции полит. демократии,
индивид насыщен политикой, но воспринимает правила участия в ней, откр. тип участия в политике,
преоблад. общенац. интересов, наличие солидн. ср. класса.
Восток: подданническая полит. к-ра, общность – семейная, плановая, профессиональн., устойч.
традиции авторитаризма, индивид давно насытился политикой, но не приобщился к ней, скрытое
участие в политике, в экстрем. усл-ях – фанатичный, преоблад. нац.-этнич. фактов.
Япония Россия США
Работа в группе как цель Как ср-во Как ср-во
Группа как способ жизни Как защитн. эл-т Путь к рационализации
В группе ведут себя
естественно
Как необх-о Как выгодно
Работа в группе - привычка Принуждение Сознательность
Работа в группе эффективнее Легче выжить Повыш. производительность
Группа – качество и способ
делать лучше
Масштаб и способ делать
больше
Спос-ть/способ делать
дешевле
Опыт mckinsey
Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме
«McKinsey ». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в
большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные
этой международной структурой. Заметим, что сотрудники «McKinsey» получают зарплату не по
результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство»
руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради
организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые
знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального
вознаграждения в такой ситуации глупо»,— так считают в « McKinsey ».
Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не
просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной
характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других
подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку
самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника.
Каждый, кто приходит в «McKinsey», нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет
начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут
207
раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей
деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он
хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с
непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей
профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в «McKinsey»,
относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе.
Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного
роста – шесть ступеней. И на каждой из них – своя зона ответственности. Одновременно с карьерным
ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных
навыков и познавательного ресурса.
Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия - «associate» (с
англ. — товарищ, коллега). Затем – менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и
круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «аssociate» принимает участие в обсуждении
смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только
управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний.
Кстати, если человек не обладает чертами «leadership», то вопрос перевода в менеджеры может быть
отложен на время. Младший партнер – это многостаночник. Его обязанность – управлять несколькими
проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи,
анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет.
Партнер компании – это ключевая фигура. У него появляется самое главное – свобода. Но она, по
словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена, неотделима от ответственности. Он – эксперт в
конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании
определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.
Партнер-директор - это магистр ордена. Он как отец подсказывает партнерам перспективные
направления поиска клиентов, поддерживая контакты с самыми важными из них. Он работает с
сотрудниками офиса, и на это тратит много времени.
208
88.Системы и формы компенсации трудовых усилий персонала. Управление системой льгот и
выплат.
Система компенсаций - это принятая на предприятии совокупность правил, соответствующих
процедур, позволяющих возместить сотрудникам их трудовые усилия. В узком смысле, система
компенсаций отождествляется с принятой в организации системой оплаты труда, материального
стимулирования. В широком смысле, система компенсаций включает в себя совокупность мер
материального поощрения (заработная плата, премии, выделение льготных квартир, путевок), а также
описание мер морального вознафаждения (такие, как планирование карьеры, основания для выдачи
грамот, ходатайство о присвоении званий и т.д.).
Основная цель системы компенсаций на предприятии заключается в максимальном использовании
профессиональных умений и навыков, личностно - деловых качеств сотрудников для достижения целей
организации.
Принято считать, что система компенсаций трудовых усилий персонала является эффективной в
случае, если она позволяет решать следующие задачи (при этом задачи должны быть решены
комплексно, без отрыва друг от друга):
1) Привлечение и сохранение персонала. Система компенсаций должна иметь ряд преимуществ по
сравнению с конкурирующей организацией; желательно, чтобы компенсации увеличивались прямо
пропорционально стажу качественной работы в организации.
2) Стимулирование. Система компенсаций усилий персонала должна напрямую увязывать
эффективность производственной деятельности работников и полученное им вознаграждение.
3) Контроль издержек на рабочую силу. Эффективная система компенсаций должна предоставлять
оперативную информацию для определения доли затрат на человеческие ресурсы в общей структуре
издержек.
4) Административная эффективность и простота. Система компенсации трудовых усилий должна
предоставлять возможности для принятия административных решений, для ясного и понятного для
работника способа начисления тех или иных выплат.
5) Соответствие требованиям законодательства. Традиционная система компенсации
предусматривает, что вознаграждение получаемое сотрудником от организации, складывается из двух
элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается
постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.
Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией
сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления
компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В
рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной
(внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и
создания на этой основе системы должностных окладов.
Рассматривая систему компенсаций в узком смысле, мы имеем две традиционные системы
заработной платы: 1) повременная; 2) сдельная.
Повременная система заработной платы целесообразна там, где нет возможности напрямую,
количественно измерить итоговую продуктивность (все работники бюджетной сферы, культура, наука,
образование, медицина и др.). Основная образующая характеристика при такой системе – это размер
временной ставки или же должностного оклада.
На этот размер влияют следующие ключевые характеристики: ценность рабочего места в
организации в целом; спрос и предложение на рынке труда, сложившиеся для данной профессии;
квалификация работника; стаж работы по специальности. Повременная система оплаты труда обладает
рядом недостатков, главным из которых является незаинтересованность работников в повышении
эффективности своего труда.
Другой традиционной системой заработной платы является сдельная система. Ее введение оправдано
там, где можно непосредственно оценить в количественном выражении продуктивность работника.
Таким образом, в сдельной системе оплаты труда выплаты прямо пропорциональны количеству
произведенной продукции (объему оказанных услуг). Например, работник, выпускающий детали или
коммивояжер. Сдельная система очень легко воспринимается работниками и имеет ярко выраженный
мотивирующий характер. Главным недостатком «сдельщины» является то, что эта система и качество
продукции является несовместимыми. Достаточно большое распространение получили
комбинированные формы оплаты труда. Основная идея - до выполнения определенного объема работ
209
сотрудник получает фиксированный оклад. Если его индивидуальная продуктивность превышает этот
фиксированный уровень, то применяется сдельная система.
В систему компенсаций трудовых усилий входит подсистема управления льготами и выплатами. В
дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации,
современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот:
медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск,
бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санаториях и т.д.
При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих
факторов:
- Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим
сотрудникам льготы, установленные законодательством.
- Рынок труда. Организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который
является стандартным для данного рынка.
- Налоговый режим. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения
высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление
автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.
- Культурные традиции и особенности (дни религиозных праздников, не объявленных не рабочими и
т.п.).
Выделяют три основных элемента льгот: 1) Установление гибкого рабочего графика. 2) Страхование
работников, т.е. предприятие платит страховые взносы за работников. 3) Формирование корпоративных
пенсионных фондов. Следует отметить, что в целом мире прослеживается тенденция к сокращению
числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их денежным вознаграждением.
Организации предпочитают сосредотачиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя
своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.
В последнее время широкое распространение получили так называемые нетрадиционные методы
компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы - плата
за результаты и плата за знания.
Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между
величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации
в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за
счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы
сотрудника и его организации.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником
профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного
профессионального развития, повышая потенциальную производительость сотрудников и
конкурентоспособность организации. Выбор методов компенсации для конкретной организации
определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной
культурой и традициями.
210