Ответы на вопросы к ГЭК по специальности 08.00.05 Менеджмент организации
Подождите немного. Документ загружается.
Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает необходимость производства продукции старым,
существующим на предприятии способом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ
и велика вероятность того, что он будет использован конкурентами.
Функциональное замещение –это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который
будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Организация должна вовремя принять
упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.
Факторами, определяющими характер инновационных страты организации: наукоёмкость продукции, доля
рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Стратегический
план инновационной деятельности опирается на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней
среды, а также на прогноз внутренних и внешних условий в будущем, в том числе на оценку реальней
вероятности будущих событий. Инн. стратегия отличается от др. ср-в своей новизной прежде всего для дан. п/п и
возможно для отрасли, рынка, потребителей. Инн. стратегия направлена на развитие и исп-е потенциала п/п и
рассм-ся как реакция на изм-я внеш. ср.
Инновационными стратегиями могут быть:
- инновационная деятельность организации, направленная на получение новых технологий, продуктов (услуг);
- применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
- переход к новым организационным структурам;
- применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько
групп:
• продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;
• функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
• организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).
Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Эта модель поведения предприятия в
целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных
преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.
Базовые стратегии развития делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии
интеграционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего
использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение
на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия,
направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на
нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии
продукта, состоит в модернизации или создании нового продукта (услуги) для его реализации на данном рынке.
Это продуктовая инновация.
Стратегии интеграционного роста — это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими
структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и
сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми
разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии
интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации, которая направлена
на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для
производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а
новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии,
опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой
инновации, использующая эффект синергии.
Конгломеративная («чистая» ли полная) диверсификация - фирма осваивает виды деятельности, не связанные
с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется
радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая
инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за
собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов
управления, организационных структур.
Все виды страт. разраб-ся в рамках программ, кот. м. условно разделить на прогр.: по освоенной номенклатуре
прод. и соверш-я нв. процессов, кот. нацелены на соверш-е качеств. хар-к прод., поиск возм-ей улучшения
технологий пр-ва, ↓ изд., реализ. оборонит. инн. страт.; по нов. прод. и процессам, разраб-ся в рамках наступ. инн.
страт.
191
Традиционная — предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому
наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в
экономическом отношении.
Оппортунистская — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших
затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично
присутствовать на рынке, Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной
ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае
высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая
технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле,
приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная
стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда
(изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.
Оборонительная — предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих
позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и
повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным
образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.
Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый
продукт или производственный метод.
Наступательная — амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке, ей присущи
большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в
осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и
изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в
сочетании с применением новых технологий.
Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях
конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли
посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те
фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять
достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.
Поглощающая - относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой
продукции с высокой прибылью и новым рынком.
Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений
являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.
Разработка стратегии - процесс принятия решений и процесс укрепления жизнеспособности и конкурентной
позиции на рынке, осуществляется в следующей последовательности: этап постановки цели, этап страт. а., этап
выбора инн. стратегии, этап реализации инн. стратегии. При разборе перспективных планов развития
предприятия анализирует и определяют в первую очередь свои стратегические ориентиры на рынке.
Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие
достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или
программы инновационных преобразований и внедрения инновации. Развитие инновационного потенциала
организации как целостной системы осущ-ся через развитие компонентов внутренней среды, её эл-ты групп-ся в
след. блоки: прод. (проектн.), функцион., ресурсн., орг., упр-я.
Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или
противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный
потенциал. Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов, можно разделить на две
основные группы: 1) стратегии проведения НИОКР; 2) стратегии и адаптации нововведений (рис.)
Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Вторая группа
стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования
технологических преимуществ.
1)Лицензионная стратегия - предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении
исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических
организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их
дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие
получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.
2)Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый
продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения
собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.
Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и
процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления
возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии).
192
Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе,
способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.
3) Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения
предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия
предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях S-образной кривой и
стадии роста.
4)Стратегия опережающей наукоемкости - предприятие стремится иметь наукоемкость продукции выше
среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной
борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно
опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.
5) Стратегия следования ЖЦ - НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых
предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР,
предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.
Стратегии внедрения и адаптации:
1) Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в
стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не
подвержены сильному моральному старению.
2) Стратегия ретронововведения применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в
эксплуатации изделиям. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.
3) Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые
занимают сильные конкурентные позиций, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития
испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов-
ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.
4) Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны.
Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по
своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.
5) Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития,
минуя низшие.
6) Стратегия технологической связанности — предприятие осуществляет технологически связанные
инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю
технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.
7) Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-
интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в
названную структуру.
8) Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и
пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных
стадиях развития фирмы.
9) Стратегия вертикального заимствования - малые предприятия в составе крупных вертикально-
интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий — лидеров данных
структур.
10) Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на
рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев
193
предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и опережающей наукоемкости.
Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой, осущ. молодыми пионерн. п/п.
11) Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на
рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а
затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.
194
81. Модели организационного поведения. Адаптивные организационные возможности.
Предмет ОП можно изобразить в общем виде как противоположные модели: А-конфронтация
работников; Б- сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга,
определяя либо направление орг-го развития, либо направление орг-ой деградации. Исследование этих
взаимопереходов и есть предмет ОП в соц.-эк. науках. На квадрограмме предмет ОП изображается в
столкновении альтернатив.
В истории развития организаций сложились четыре представления о том, что есть человек
работающий:
- «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги
как средство удовлетворения универсальных потребностей);
- «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и
оборудования);
- «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на
производительность труда);
- «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и
сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся).
Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого
персонала. Эти четыре стереотипа «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис.1),
которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному
долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая
готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).
Рис.1. Сегменты организационного поведения человека работающего:
А – ригористический сегмент, Б – автономный сегмент, В – мобилизационный сегмент, Г –
прессинговый сегмент
Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в
организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в
коммерческую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещающих и обязывающих норм.
Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что
закрепляется документально в специальном соглашении работодателей. В нем определяется, что
является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. В каждой фирме определяются
«опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах
могут быть особенно строги.
Совершенно другой тип ответственности в автономном сегменте. Свобода маневра работников,
возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают, как им
лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность.
Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой
саморегуляции «по совести». Действует принцип: «Не навреди!». Автономное поведение работников
проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной
темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных
процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы
выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои
возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Характерно для рабочих бригад со сдельно-
повременной оплатой труда, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи
услуг, где результаты оцениваются по продажам.
В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный
тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые
методы работы, особенно с клиентами. В автономном сегменте и возникают все новации в организации.
195
В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической
настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные
варианты оплаты труда и компенсации трудовых усилий, а также оплата ВУЗа, аспирантуры,
стажировок, лечения в больнице, оплата тур путевок и т. д. В российских условиях такая система уже
успешно функционирует.
Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами). В нем работа
оценивается: «творческая-исполнительская», «сложная-простая», «новая-привычная», «напряженная-
спокойная», «срочная-несрочная», «сменная-несменная», «вредная-невредная», «приятная-неприятная»,
«престижная-непрестижная», «мужская-женская».
Для работников очень важны отношения в коллективе. Они прослеживаются по координатам:
«доброжелательные - недоброжелательные», «коллективистские - эгоистические», «деловые -
межличностные», «официальные - неофициальные», которые помогают или мешают выполнять работу.
Особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые
оцениваются так: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о
подчиненных, способен ли на новое, что уважает в сотрудниках, умеет ли достойно представлять,
защищать свое подразделение.
Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в этом сегменте можно работать, так как
управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет,
то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление симптомов
«роботизации». На японских предприятиях самый длинный рабочий день в мире, самая высокая
интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и
самая развитая «роботизация» персонала.
Японские симптомы техностресса:
• непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казаться, что он теряет
способность им управлять;
• сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;
• погруженность в виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;
• тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить
на снотворном;
• страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной
техникой, которые порождаются психологическими срывами.
Поэтому, в организациях важно изыскивать те возможности, которые помогали бы работникам
адаптироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адаптационные возможности
организации заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой
организационного поведения.
Адаптационно-приспособительное поведение:
1) конвенциальное – не приспосабл. к измен. ср.;
2) нонконформистское – всегда остаётся самим собой;
3) конформистское – легко принимает нов. усл-я.
Адаптация работника – процесс его приспособления к содержанию и усл-ям труд. деят-ти, к
непосредственно соц. среде; соверш. дел. и личн. качеств. ОП проявл-ся в опред. социокультурной
среде фирмы. Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть
человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные
ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой
воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компе-
тентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку
работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая
альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен
исполнитель, во втором – инициатор. Изначальным в понимании среды ОП явл-ся представление чела о
том, что есть орг-ия, в кот. ему надо работать. У него формир-ся опред. образ орг-ии, кот. он соотносит
со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных
успехах и неудачах, надеждах и опасениях. Что даст ему эта орг-ия, где он начал работать? Если образ
орг-ии и его «Я»-образ совмещаются в его самосознании, то поведение работника становится
адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим,
дезадаптивным, конфликтным.
196
От этого зависит и осмысление своего собственного поведения. Адаптационные возможности орг-ии
заложены в автономном и мобилизационном сегментах, явл-ся адаптационной базой орг-го поведения.
197
82.Принципы и методы планирования кадров, набора и отбора персонала.
Процесс план-я осущ-ся поэтапно:
1)Оценка наличных ресурсов. Сбор инф. осущ-ся при помощи спец. анкет, в кот. д.б. внесены:
данные о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, вр. поступления на работу и
т.д.); данные о структуре персонала (образовательная, квалификационная, половозрастная, нац.
структура); данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие
в одну, несколько смен, продолжительность отпусков); потери раб. вр. в результате простоев, по
болезни); зарплата работников (ее структура, доп. зарплата, надбавки, оплата по тарифу, сверху
тарифа); данные об услугах соц. характера (расходы на социальные нужды, выделяемые в соотв. с
законами, тарифными договорами, добровольно). Сюда также относится инф. о плановом (переводы,
командировки, учеба) вероятном сокращении и естественном высвобождении персонала в связи с
выходом на пенсию, по инициативе работника, болезнью, декретным отпуском, т.е. осущ-ся
прогнозирование колич. и кач-го наличия персонала на временной горизонт.
2)Оценка перспективной потребности в кадрах. Базируется на анализе данных об имеющихся и
запланированных раб. местах, плане проведения орг.-технич. мероприятий, фин. плане, произв. плане,
инвестиц. плане, плане сбыта, плане изменений в технологиях произв-ва и внедрения нов. видов
оборудования и др. Будущая потребность в персонале связывается с его наличием по прогнозу и
выявляется количество необходимых раб. мест для удовлетворения перспективных целей п/п.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат произв. программа,
штатное расписание, план проведения орг.-технич. мероприятий, движение кадров, их текучесть,
бюджет раб. вр. Колич. потребность в кадрах м.б. определена посредством различ. методов
планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей. Метод экспертных оценок,
основывается на исп-ии мнений специалистов. Преимущества метода экспертных оценок закл-ся в
участии линейных рук-ей, их знания и опыт придают плану доп. весомость в глазах высшего рук-ва.
Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также
субъективности их суждений. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит
в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его
общедоступности. Осн. недостаток - невозможность учесть изменения в развитии орг-ии со стаб.
структурой, действующих в стабильной окр. среде. Многие компании пользуются м-ом
скорректированной экстраполяции, кот. учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих
числ-ть сотрудников - повышение ПТ, повышение цен, эфф-ти исп-ия раб. вр. и т.д. Компьютерные
модели - наборы матем. формул, кот. позволяют одновременно исп-ть методы экстраполяции,
экспертных оценок, а так же инф. о динамике факторов, влияющих на потребности организации в раб.
силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей. Однако довольно
высокая цена, а также необходимость спец. навыков для их использования ограничивает область
применения этого метода кр. орг-ми. Планирование персонала п/п предполагает разработку плана
расходов на персонал, при этом необходимо иметь ввиду, в первую очередь, следующие статьи затрат:
осн. и доп. зарплата; расходы на адаптацию нов. сотрудников; отчисления на соц. страх-е; расходы на
подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров; расходы на командировки и служебные
выезды; расходы связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием,
культурой и физ. воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями,
приобретением спецодежды и др.
3)Разработка программы по удовлетворению будущих потребностей. Программы удовлетворения
потребностей в кадрах делятся на два вида: 1)повышение квалификации или переквалификация уже
имеющихся работников. Осн. цель этого - максимальное исп-е кадрового потенциала п/п. Программа д.
включать конкретный график и мероприятия по подготовке и продвижению раб-ов. Данные планы
осущ-ся ч/з внутризаводское, внезаводское обучение и самоподготовку. Обучение м. происходить как
на раб. месте, так и вне его. 2)определение V и кач. характеристик привлекаемых кандидатов. Осн.
целью в данном случае является максимизация эфф-ти внешнего набора в целях кадрового обеспечения
перспективных задач. Программа д. включать определение источников привлечения кандидатов, также
возможных расходов. Для того чтобы нанять раб-ов руководство д. в деталях знать, какие задачи они б.
выполнять во вр. работы, каковы личные и обществ. хар-ки этих работ и какими качествами д. обладать
претендент на место. Данная инф. получается посредством анализа содержания работ. Сущ. несколько
методов анализа: а) наблюдение за работником, формальное определение и регистрация выполняемых
им действий; б) собеседование с работником или его непосредственным начальником (отрицательное
влияние оказывают искажения, вносимые восприятием опрашивающего); в) работник заполняет
198
вопросник или его просят дать описание его работы и требований к ней. Полученная инф. служит
основной для составления должностной инструкции, кот. представляет собой перечень осн.
обязанностей, знаний, навыков и прав работника. После проведения анализа содержания работ
устраиваются критерии отбора кандидатов.
Набор персонала – комплекс действий по удовлетворению потребностей п/п в необх. кадрах, кот.
вкл. подбор, отбор и наём работников.
Этапы набора персонала: 1)оценка наличных рес-в; 2)в ыбор источников набора. Внутр. ист-ки: «+»
выс. адаптивные возможности, т.к. знает пр-во и коллектив; «-» стереотипность мышления,
выработанная на п/п, боязнь проявлять инициативу, панибратские отношения. Внеш. ист-ки: «+» нов.
идеи, способность к риску; «-» низк. адаптивн. возм-ти, большие сроки адаптации (3 мес.), издержки. 3)
составление профиля должности: профессиограмма – набор треб-й профессии к делов. и
характерологич. особенностям чела; психограмма. 4) распр. инф. Методы: внутр. объявления; с пом.
сотрудников; ч/з учебн. заведения; самопроявившиеся кандидаты; ч/з гос. центры занятости, кот.
призваны обеспечить п/п кадрами; ч/з частные кадровые агентства; ч/з СМИ; «объявления на столбах».
5) подбор работников по анализу док-ов. 6)отбор – анализ кандидатов по представленным док-ам: свид-
ва об образовании, копия труд. книжки, автобиография, личная анкета, заявление, фото, рекомендации.
Цель этого метода – отбор наиб. подходящих кандидатов при приёме на работу. 7) первичное
собеседование; 8) психолог. тестир-е; 9) вторичное собеседование для очень ответственных
должностей; 10) принятие кадрового реш-я и юр. оформление взаимоотношений с кандидатом, т.е.
наём.
199
83.Профессиональная производственная адаптация специалистов.
Адаптация сотрудника - процесс и результат вхождения его в нов. орг. и соц. условия реализации
профес. деят-ти.
Виды адаптации:
1) по предмету адаптации: -произв. – приспособление к раб. месту, ср-ам и орудиям пр-ва, усл. тр.,
должн. инструкциям. –психофизиологическая – приспособление психофизиологич. особ-ей организма
раб-ка к треб-ям деят-ти. –соц.-психологич. – приспособление к окружению, коллегам по работе,
начальству.
2) по месту адаптации: -произв. – всё, что касается достижения произв. пок-ей, целей п/п. –
внепроизв. – приспособление к неформальным группировкам, отношениям. Проблема адаптации
решалась при помощи ряда организационных мер.
Основная важность решения адаптационной проблемы способствовала задействованию двух
основных приемов: 1) Составление индивидуального плана адаптации для молодых рабочих и
специалистов: проведение бесед об истории развития производства; о должностных обязанностях;
«посвящение в специальность»; краткая характеристика перспективного планирования. 2) Широко
используется инструмент наставничества - закрепление за опытным специалистом одного или
несколько адаптантов. Наставник - наиболее опытный и квалифицированный работник, несущий
ответственность за успешную адаптацию своего подчиненного. У наставника два основных
преимущества: личностный компонент адаптационного процесса; персонологическая конкретизация,
т.е. источником знаний об организации рабочего места, источником адаптационных влияний выступает
конкретный авторитетный сотрудник-наставник.
В классической модели выделяются такие стадии адаптации работника:
1) Ознакомление - первичное получение информации, формирование целостного образа о своем
рабочем месте, о трудовой группе, об организации в целом.
2) Приспособление - активное вхождение в новую социальную среду, частичное изменение ее,
развитие личных качеств.
3) Ассимиляция – должностные равновесия баланса интересов во взаимоотношениях работник-
группа, работник-профессиональная деятельность.
4) Идентификация - самоотождествление.
На 1 -ой стадии адаптант удовлетворяет «информационный голод» об организации. На 2-ой стадии
адаптант осуществляет первые попытки включиться в производство. На 3-ем этапе адаптант
устанавливает определенный баланс равновесия. Стадия ассимиляции характеризуется полной
включенностью адаптанта в социальный и производственный процесс. 4-ая стадия - идентификация
практически полностью завершает адаптационный процесс. Идентификация проявляется в двух
основных эффектах: происходит эффект самоидентификации («мой»); происходит определенное
расширение технологического видения: куда идет мой продукт, какую роль он играет в организации.
Расширяется видение у адаптанта. В зависимости от того, достигнута идентификация или нет выделяют
3 подуровня: безразличие; частичная идентификация; полная идентификация. Результативный аспект
может быть отражен при помощи выделения типов адаптантов.
Классификация типов адаптантов производится по двум основным параметрам: 1) Степень принятия
норм поведения, сложившихся в организации; 2) Степень принятия иерархии ценностей,
сформировавшихся в организации. Данная классификация отражает два основных параметра. Если
первый характеризует поведенческий аспект адаптации (т.е. его внешние интерактивные аспекты), то
второй описывает внутреннюю стороны адаптации, отражая степень разделения ценностей. Таким
образом, поведенческий аспект можно отнести к внешнему критерию адаптации.
Каждый тип адаптанта характеризуется тем или иным сочетанием внешних и внутренних критериев.
1 тип. Работник, который соответствует принятым нормам поведения и полностью разделяет
ценности организации получил название «преданный работник».
2 тип. «Оригинал» - работник, который разделяет ценности, но ведет себя не всегда в соответствии с
нормами.
3 тип. «Приспособленец» - ведет себя в соответствии с нормами поведения, однако не разделяет
ценности организации.
4 тип. «Бунтарь» - такой работник, который в ходе адаптации не выработал для себя ни ценностей,
принятых в организации, ни общепринятых норм и правил поведения.
Как правило, план по адаптации специалиста составляется на 1 календарный год. Завершается
адаптация итоговым собеседованием с привлечением непосредственного руководителя. При этом
200