Ответы на вопросы к ГЭК по специальности 08.00.05 Менеджмент организации

Подождите немного. Документ загружается.

Стиль орг.

поведения

Приростный Предпринимательский

Отнош. к риску Минимизация риска Сознательный риск

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем

понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий

потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения

и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации

выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Выделяют 3 подхода к определению сущности СМ.

С точки зрения системного и ситуационного подходов: СМ – это комплекс страт., упр. решений,

определяющих долговременное развития п/п и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование п/п

на изменение внешней конъюнктуры, кот. может повлечь за собой необходимость страт-го маневра, пересмотр

цели и корректировку общего направления развития. СМ – это деятельность, кот состоит в выборе сферы и

образа действий по достижению долгосрочных целей, в постоянно меняющихся условиях внешней среды через

осуществление изменений в организации. Суть страт. аспекта управления – это эффективная адаптация к

внешним изменениям.

С т. зр. ресурсного подхода – организация рассматривается как совок-ть ресурсов, используемых в бизнесе с

определенной выгодой. Гл. идея – все ресурсы формируются на различных рынках (труда напр.) и они

привлекаются в бизнес, отсюда формирование активов п/п. Менеджер определяет какие активы позволяют

извлекать выгоду. Профильные преобразуются в стратегические активы – конкур. преимущества. Непрофильные

активы – здания, сооружения. При ресурсном подходе главной проблемой становится создание и поддержание

конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты.

Определение СМ, дополненное ресурсным подходом (+ ситуац. и. системный)- это область деятельности

высшего руководства организации, гл. обязанность которой состоит в определении предпочтительных

траекторий развития организации в постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации

конкурентное преимущество. Характеристики, кот. д. обладать система страт. управления: 1) способность быстро

усваивать информацию об изменениях в окр. среде; 2 )реагировать на рыночные изменения быстрее конкурентов;

3) способность изменить самих себя.

СУ связано с постановкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с

окружающей средой, которые позволяют ей добиться поставленных целей, соответствуют ее внутренним

возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействиям. С ростом нестабильности

хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

СУ — это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать

на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии.

Предпринимательский стиль организационного поведения характеризуется стремлением к изменениям, к

предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком

подходе ведется глобальный поиск альтернативных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные

альтернативы, процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Возникающие

частые угрозы существованию все в большей степени заставляют фирмы обращаться к постоянной

предпринимательской манере ведения дел. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный

поиск возможностей для роста организации за счет изменений. Результатом СУ являются потенциал

организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и

организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

ОУ, в отличие от СУ, использует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным

продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за

определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки,

внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи,

обслуживание. В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен

превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль. Его

деятельность включает определение общих оперативных задач, обеспечение их выполнения ресурсами,

мотивацию персонала.

Для режима ОУ характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у

большинства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей

«от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации,

так и в ее отношениях с окружающей средой. Сопоставление организационных характеристик, соответствующих

различным режимам управления, показывает, что СУ нацелено на изменения, является гибким и не имеет

жестких структур, в то время как оперативное управление устойчиво к изменениям, нацелено на высокую

эффективность. Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью

171

разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организа-

ционного поведения.

172

74.Стратегии создания конкурентных преимуществ предприятия.

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают

предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкуренция преимущественно

реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу конкурентной стратегии

предприятия. Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых

стратегий, но наиболее общей является (все стратегии)

 лидерство в издержках;

 дифференциация продукции;

 фокусирование (на издержках);

 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления Портер М. называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную

применимость. Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов:

 сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция

 ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров

 стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый

продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде

нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять

достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике

осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также

соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными

среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые

претендуют на роль лидеров. Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с

понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким

конкретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку

по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые

системы.

С наиболее меньшими рисками связано фокусированное лидерство по издержкам. Снижение издержек по всей

цепочке происходит на ограниченном наборе товаров, удовлетворяющих специальные требования покупателя,

следовательно, устраняются издержки, связанные с большим количеством модификаций товара, т.е. используется

узкая рыночная ниша, повышается уровень обслуживания, минимизируется количество конкурентов, т.к. товар

рассчитан на определенного потребителя, изготовление товара – по специальному проектированию; снижению

издержек способствует весь производственный процесс: отсутствие дополнительных затрат, снижение

операционных издержек, накопление опыта в производстве определенного продукта, срабатывает экономика

масштаба.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких

затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с

конкурентами. Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства, развитой

сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, жесткого контроля всех видов расходов. Это агрессивная

стратегия.

Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:

 спрос эластичен по цене;

 отсутствие возможности для дифференцированных продаж;

 продажа стандартизирована;

 доступ к источнику дешевого сырья.

Стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более

привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция: имидж, сервис, разветвленную сеть

филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации – это надежная и долгосрочная стратегия для

достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, т. к. клиенты, предпочитающие одну и ту же марку,

менее восприимчивы к цене.

Основная идея стратегии дифференциации заключается в том, что бизнес стремится достичь лидерства в той

области, которая может быть оценена значительной частью потенциальных потребителей его продукции. Как

173

правило, фирмы, применяющие стратегию дифференциации, стремятся достичь лидерства в области качества,

сервиса, надежности, стиля.

Стратегия дифференциации одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных

преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте,

который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких

клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в

конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда

совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не

склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные

формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Фирма нацеливается на большой рынок,

предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся. Это позволяет сформировать

потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия может применяться

банками в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок

новых услуг и т.д.

Цель дифференциации – придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов)

свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать

ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной

рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы:

 признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

 имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

 особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим,

чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции

предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках

продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае

говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны

отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать

продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с

конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок,

установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К

числу основных относятся следующие:

 существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся

потребителями;

 преобладает ценовая конкуренция;

 признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

 спрос на продукцию разнообразен по структуре.

При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

 разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить

приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

 потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится

более привычной;

 восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по

издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного

функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными

потребностями. Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый - горизонтальная, при которой цена

остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная

щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены

объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй – вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например,

можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той

же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам

клиентов, что увеличивает объем реализации.

174

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара

организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше

удельная себестоимость ее товаров.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не

эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на

имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия дифференциации успешна на тех предприятиях, где существует возможность изменить свойства

товаров, где потребность покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что

небольшое количество конкурентов может оказаться в одной рыночной нище. Цель стратегии дифференциации –

придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как

более качественный от предложения конкурентов. Успешна на рынках массового спроса.

Стратегия фокусирования - стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-

то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический

географический рынок.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) одна из общих стратегий фирмы, направленных на

создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного

сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в

удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может

опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в

рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда

ведет к малой доле рынка в целом. Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них

фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором – усиливает

дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить среди других аналогичных предприятий. Выбор

варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы

хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает

концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части

товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих

стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к

использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области

или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается

достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.

Необходимые рыночные условия:

 существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

 размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;

 конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

 ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Риски:

 рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

 различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;

 конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей,

характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться

тогда, когда:

- существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным

функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

- существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и

потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;

- ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей

с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего

рынка;

- падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей

целевого сегмента на общий рынок;

- усиление дифференциальных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает

вероятность переключения

175

176

75.Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия.

Под стратегией принято понимать генеральную программу действий, определяющую приоритеты

проблем и ресурсы, необходимые для достижения главной цели. Стратегия формирует главные цели и

основные пути их достижения, задавая тем самым единое направление действий.

Стратегия ВЭД предполагает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов, от-

носящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия тех или иных стратегических

решений. При этом следует учитывать действие целого ряда как внешних, так и внутренних факторов.

Процесс выбора стратегии проходит в несколько этапов: 1) Анализ всех сторон

внешнеэкономической деятельности фирмы. 2) Анализ рынка на перспективу (анализ спроса и

предложения). 3) Анализ возможностей фирмы. 4) Анализ бюджетно-налоговой политики. 5) Анализ

влияния хозяйственных тенденций на экономику предприятия. 6) Разработка долгосрочной стратегии

внешнеэкономической деятельности фирмы.

Таким образом, выработка стратегии ВЭД фирмы - процесс изучения мирового рынка, определения

глобальной и локальных целей ВЭД. Это также выбор предпочтительных сегментов, приведение

экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, определение

предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям в целях предотвращения

неэффективных международных рыночных операций. Деятельность фирм на мировом рынке

обусловлена опредеенными трудностями при выборе внешнеэкономической стратегии.

В этом случае фирмы могут воспользоваться следующими альтернативными стратегиями.

1) Инновационная стратегия. На многих западных рынках проявляются тенденции к насыщению

рынка, поэтому создание новых продуктов и привлечение потребителей приобретает все большее

значение как один из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе. Новые продукты должны

отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду, или по функциям. Однако их создание

требует больших расходов и связано с риском.

2) Стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимается включение в производственную

программу продуктов, которые не имеют непосредственной связи с прежней сферой деятельности

предприятия. При этом имеет смысл использовать накопленные опыт и связи.

3) Стратегия интернационализации. Предусматривает планомерную и систематическую обработку

зарубежных рынков. Имеется целый ряд причин для использования этой стратегии, в том числе

ужесточение конкуренции, стагнация внутреннего рынка, стремление к более полной загрузке

производственных мощностей, необходимость распределения риска и наличие финансовых

преимуществ. Однако работа на зарубежном рынке создает и дополнительные проблемы, связанные

особыми требованиями к управлению, учету специфики рынка, необходимостью координации

деятельности в различных странах.

4) Стратегия глобализации. Основная идея этой стратегии заключается в определении общих, не

зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия

выбора и обработки рынков в данном случае – стандартизация продукции. Предприятие стремится к

оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на

отдельных рынках. Необходимо учитывать, что стандартизированный подход не может дать одинаково

хороших результатов применительно к разным странам, рынкам и товарам. На практике выбирают

нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу:

стандартизация там, где возможно, дифференцирование там, где необходимо.

5) Стратегия кооперации. Динамика развития национальных и международных рынков нередко

побуждает предприятия искать взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами в целях более

полного использования потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции.

Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных

товариществ, сбытовых синдикатов, совместных торговых марок (брендов). Создавая стратегический

альянс, компания подключает к своему бизнесу силу и возможности другой (нередко более крупной)

компании. Вклад каждой из сторон может состоять из капитала, ноу-хау, патентов, земельных участков,

производственных мощностей, имеющихся контактов с правительством, особых прав, рабочей силы.

Стратегические альянсы могут создавать компании-производители со своими поставщиками и

дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с конкурентами.

6) Технологические стратегии. Быстрота технологического развития многих отраслей (например,

микроэлектроники, биохимии, генной инженерии) привела к тому, что технологии становятся все более

важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное

177

определение стратегии в области технологии. Под этим понимается систематическое и сознательное

направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

Сущ. следующие вар-ты осущ-я деят-ти п/п на мир. рынке: 1)передача права на исп-е собств.

технологий п/п, на пр-во или сбыт его прод. ин. п/п; 2) усиление национального производства и вывоз

продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы; 3) следование

многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой

страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной

стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране; 4) следование глобальной стратегии низких

издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически

важных рынках мира. Цель – достижение низкого уровня издержек в сравннии с конкурентами в рамках

мирового рынка; 5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма

дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания

своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех

странах; 6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает

идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на

основе низких издержек и дифференциации.

Факторы выхода на м/н рынок: различия в уровне производства, издержек в разн. странах; колебания

обменных курсов валют; торговая политика национальных правительств; характер м/н конкуренции.

Осн. причины выхода п/п на м/н рынок: желание найти и освоить нов. р., конкур. необх-ть –

достижение более низких затрат; желание получить доступ к месторожд. прир. рес. Цели стратегии м/н

развития: продление ЖЦ спроса на прод. п/п за счёт ненасыщ. р.; продление ЖЦ техн-й за счёт

применения в местах с низким технол. развитием; исп-е сравнит. преимуществ др. стран. Многонац.

страт. закл. в приспособлении страт. подхода к усл. каждой страны, где действует п/п. Это означает

создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий,

соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии

внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных

поставщиков и полой адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны.

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям

страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже национальном масштабе. Для МНК

многонациональная стратегия — сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка. В

отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее

позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке,

дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в

большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает

значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять

последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и

осуществление деятельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут

достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо

стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей

работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия,

максимизацию ценности. С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей

товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение

совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором –

вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий

или использования торговой марки.

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в

непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное

обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю,

что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с

покупателем. Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от

близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в

международном масштабе. Мультинац. стратегия: избран. целев. стр. и р-ны торговли, с. в соотв. с усл.

стр., прод. приспособл. к местн. спросу, заводы в разн. стр., местн. поставщики, маркетинг и сбыт

адаптир. к обычаям и к-ре кажд. стр., дочерн. п/п в кажд. стр. Глоб.: важн. р. сбыта прод., аналог баз. с.

178

по всему миру, стандарт. прод., заводы размещены по принципу максимиз. конк. преим-ва, выгодно

поставщ. из люб. рынка. М-г и сбыт скоординированы в мир. масштабе. Все осн. страт. реш-я

принимаются в тесной коорд. с нал компанией.

179

76.Стратегическое планирование как элемент процесса стратегического менеджмента.

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим мeнeджмeнтoм?

Стратегическое планирование cфoкycиpoвaнo на пpинятии oптимaльныx cтpaтeгичecкиx peшeний, в

то время как cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт связан с дocтижeниeм cтpaтeгичecкиx peзyльтaтoв: нoвыx

pынкoв, новых товаров и (или) нoвыx технологий. Пepeфpaзиpyя Питepa Дpyкepa, cтpaтeгичecкoe

плaниpoвaниe – управление планами, а cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт – yпpaвлeниe peзyльтaтaми.

Стратегическое планирование – аналитический процесс, а стратегический менеджмент –

организационный.

В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В

стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и

политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?»,

стратегический менеджмент – на вопросы «как» и «кто это будет делать?».

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического

соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами. Дает

возможность осознанно и инициативно планировать будущее развитие предприятия, а не реагировать на

события, которые наступили. Обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей

путем использования имеющихся преимуществ предприятия и создания новых преимуществ.

Цель стратегического планирования – долгосрочное обеспечение результативности организации и

освоение ее новых возможностей. Основные признаки стратегического планирования:

1) носитель идеи страт планирования – высшее звено управления предприятием;

2) принцип планирования – предвосхищение неконтролируемых сил, критических тенденций со

стороны окружения и ограничение их возможного влияния на предприятие;

3) объекты стратегического планирования – проблема, связанная с глобальными целями

предприятия; проблемы, ориентированные на будущее, проблемы, затрагивающие неконтролируемые

внешние факторы, которые в свою очередь влияют на результативность предприятия;

4) горизонт планирования – долгосрочное планирование;

5) основная проблема страт планирования – отсутствие надежности;

6) главный элемент – маркетинговые планы.

Стратегическое планирование – аналитический процесс, отвечает на вопрос что делать?, причем

пытается выяснить не столько количественными показателями развития предприятия, сколько дать

качественное содержательное обоснование каждого раздела плана развития предприятия.

Стратегическое планирование – программа укрупненных действий для достижения поставленных

целей.

Стратегическое управление = Стратегическое планирование + Реализация стратегии +

Стратегический контроллинг.

Традиционные технологии стратегического планирования – бизнес-планы и инвестиционные

проекты. Основные разделы стратегического плана: цели и задачи организации; текущая деятельность

организации и долгосрочные цели; стратегия организации; функциональная стратегия; наиболее

значимые проекты; описание внешних операций; капиталовложения и ресурсное распределение;

планирование неожиданностей. Приложение к стратегическому плану – расчеты, справки и др. деловая

документация.

Цель стратегического планирования – концентрированное изложение стратегии развития

предприятия для широкого круга лиц. В целом исследования показывают, что стратегическое

планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить

долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не

обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут

осуществлять планирование неформально и нерегулярно.

С позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента,

стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления.

Точнее, стратегическое планирование – это составная часть процесса разработки стратегий как

отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений,

функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при

этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою

строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей,

стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии. Кроме того, развитие

стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно

180