Ответы на вопросы к ГЭК по специальности 08.00.05 Менеджмент организации
Подождите немного. Документ загружается.
Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П.М.. Керженцева
(1881-1940), основными работами которого являются книги: "НОТ", "Принципы организации", "Борьба
за время", "Организуй себя сам". Керженцев распространил понимание научной организации труда на
все сферы человеческой деятельности.
По его мнению, НОТ включает в себя три составные части: 1. Человек и его деятельность; 2.
Материальные средства (выбор места для организации, предприятия, подбор необходимого
оборудования, материалов и др.); 3. Использование рациональных организационных методов. Особенно
большое значение Керженцев уделял использованию организационных методов, которым на практике
не уделялось должного внимания. К этим методам он относил методы подбора и использования
работников, вопросы дисциплины, ответственности, учета и контроля, подчиненности и т.д. Большое
внимание Керженцев уделял методам научной организации труда, к числу которых он относил:
выработку нормалей и стандартов, тщательное измерение и учет, обследование "в натуре".
"Материальной ценностью особого рода" он считал время: время неиспользованное - время
безвозвратно погибшее.
Керженцев остро критиковал неудовлетворительную организацию работы управленческого
персонала. Важнейшими направлениями улучшения его деятельности он считал повышение
организационной культуры, правильное распределение обязанностей между работниками, повышение
персональной ответственности за порученное дело, рациональное использование своего времени. В
период индустриализации народного хозяйства, создания крупной машинной индустрии рыночные
отношения постепенно стали уступать место прямому распределению государством материально-
технических ресурсов.
Экономические методы хозяйствования начали вытесняться административным регулированием.
Тридцатые годы характеризуются неоднократными изменениями системы управления производством
во всех его звеньях (создание промышленных наркоматов, переход к территориально-
производственному принципу построения аппарата управления через главные производственные
управления – главки, реорганизации и расширение количества наркоматов и др.). Одновременно в
значительной мере была свернута как практическая, так и научная работа по рационализации в органах
государственного управления, и все внимание было перенесено непосредственно на производство.
На первый план вышли исследования по таким проблемам, как организация основного и
вспомогательного производства, технико-экономическое и оперативно-производственное
планирование, диспетчирование производства, развитие поточных методов организации производства.
В 30-е гг. была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об
организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого
советского учебника по организации производства. Впоследствии по его типу и структуре были
созданы аналогичные учебники по организации и планированию производства на предприятиях почти
всех отраслей промышленности, в которых нашли отражение специфические особенности этих
отраслей.
131
57. Классификация типов организаций, их характеристика
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой:
1. Механистический тип организации. Данный тип организации характеризуется использованием
формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко-определенной
ответственностью в работе и жесткой иерархией власти. Такой тип организации характерен для
рутинной технологии при несложном нединамичном внешнем окружении (автомобилестроение).
2. Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием
формальных правил и процедур, децентрализацией и широким участием работников в принятии
решений. Естественно, применяется в условиях нерутинной технологии и постоянно изменяющемся
внешнем окружении (электронная техника).
Типы организаций по уровню взаимодействия:
1. Традиционная организация. Построена на линейной и функциональной департментализации.
Типовая схема традиционной организации, основанной на функциональной структуре управления:
Линейная структура организации:
Все малые и средние предприятия обычно имеют линейно-функциональную структуру управления и
относятся к традиционным организациям. Основой этих схем являются линейные подразделение, осущ.
в орг-ии осн. работу и обслуживающие их специализированные функц-е подразделения, создаваемые на
ресурсной основе. Традиц. орг-я соединила в себе «+» 2-ух типов департментализации, и это позволило
ей соединить в себе преимущества при соотв-х внешних усл-ях и эфф-но функц-ть при стабильном и
экстенсивном развитии.
2. Дивизиональная организация
По мере усложнения производства в 20-х гг. ХХ века появились дивизиональные организации
(Альфред Слоу, General Motors). Дивизиональная организация построена на основе трех видов
департментализации: по продукту, по потребителю, по рынкам. Данная схема дивизиональной
организации широко используется в условиях многопродуктового производства или ТНК (МНК).
Принципиальная схема дивизиональной организации:
Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется
какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.
3. Матричная организация
Недостатки дивизиональной организации частично удалось на практике разрешить с переходом к
организациям, построенным по матричной схеме (управление по проекту, временные целевые группы и
132
Среда Механистическая Органическая
Уровни
взаимодействия
Традиционная Дивизиональная Матричная
Индивид Корпоративная Индивидуалистская
постоянные комплексные группы). Матричная схема требует органического типа производства,
характерного для предприятий с так зазываемой высокой технологией (электронная промышленность).
Принципиальная схема матричной организации:
Таблица. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их возникновения
Проблемы Причины и пути их устранения
1. Борьба за власть Четко не определены властные полномочия
2. Развитие групповщины
Нормой становится принятие решений в группе. Необходимо изменить политику
руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
3. Крах в период обще-
экономического кризиса
Матричные группы не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Для
этого необходимо разработать стратегию и тактику управления
4. Высокие накладные расходы Большой аппарат управления предприятием требует большого количества денег
5. Отсутствие контроля по
уровням управления
Система является достаточно сложной, поэтому в организации необходимо выделить
критические центры и вокруг них создавать матрицы
6. Трудности в принятии
решений
Решения принимаются не вовремя, поэтому их необходимо передавать на нижние
уровни управления
Типы организаций в зависимости от индивида: корпоративная и индивидуалистская.
Таблица. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организации.
Корпоративная организация Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по
социальному и профессиональному критерию
Свободное открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации Сочетание конкуренции и кооперации
Доминирование иерархических властных структур
Господство принципа увязки интересов в рамках
демократического процесса
Субъект интереса – группа, коллектив или организация Субъект интереса – личность
Организация отвечает за человека; суверенитет
организации; свобода для организации
Человек отвечает сам за себя; свобода для человека;
суверенитет личности
Принцип большинства или старшинства Принцип меньшинства или право вето при принятии решений
Двойная мораль (личная и организации) в поведении Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Человек для работы Работа для человека
133
В последнее время формируются новые типы организаций:
Эдхократич. (нестанд. и сложн. работы, быстроменяющ. структуры, знающая и компетентная власть,
упр. стиль и орг. дизайн) – выс. и сложн. технологии, треб. творч. эфф-ть групп. работы; высококвалиф.
раб-ки; стр-ра с органич. основой, чётко не определена. Преоблад. неформ. гориз. связи. Власть
основана на экспертных знаниях. Фин. контроль сверху. Групп. хар-р вознаграждений. Неформ. хар-р
отнош-й.
Многомерная – основа – автономн. раб. группа, кот. вып-т задачи: обеспеч. необх. рес-ми; пр-во для
конкр. потреб., рынка, террит. прод./усл.; обслуж. конкр. потреб-ля, развитие/проникновение на конкр.
рынок/провед-е операции в опред. террит. Отнош-я членов автономной группы с рук-ом орг-ии и её др.
подраздел-й ничем не отлич-ся от отнош-й с посторонним клиентом. «+»: нет необх-ти в проведении
реорганизации с целью изм-я приоритетн. критериев для проектн. работ; подразделения м. создавать,
изменять, ликвидировать без серьёзн. изм-й положения др.; благопр. сит-я для делегир-я полномочий.
Мера эфф-ти – П., цель – развитие многомерн. орг-ии и её членов.
Партисипативная – участие раб-ов всех ур-ей в упр-ии: уч-е в принятии реш-й, в устан. целей, в реш-
ии проблем. Степени участия: выдвиж. предложений, разработка альт-в, выбор альт-вы. Каждое лицо в
орг-ии, кот. имеет власть над др., подотчётно их совместному контролю, т.е. нет произвола. Развита
система коммуникаций. Исп. на п/п независимо от размера и отраслев. принадлежности.
Предпринимат. – была необх-ть создания реал. эк. ценностей на пост. основе; этого также требовала
необх-ть мотивации раб-ов к принятию ими на себя ответ-ти за созд-е эк. ценностей; необх-ть
балансировки выгоды и риска. Ориентир. на рост, рассчит-т на имеющиеся возм-ти. Мало ур-ей,
гибкость, сетевое построение. Мотивация строится на поиске возм-ей и достижении рез-та. Базир-ся на
индивид. инициативе. Ф-ры: люди, группы и их квалификация.
134
58.Роль целеполагания в управлении организацией. Виды целей, их характеристика.
Опытные менеджер определяют постановку целей как существенный компонент, играющий
серьезную роль в деятельности фирмы. Наличие цели увеличивает эффективность деятельности. Как
отмечают Питер и Обераман на основе исследований, проводимых в данной области по сравнению
результатов деятельности двух фирм, в 1 из которых постановка целей проводилась формально, а в
другой цели являлись важнейшим элементом деятельности. Было установлено, что за десятилетний
период деятельности этих фирм, фирма, которая систематически формировала цели, имела большую
чистую прибыль, чем та фирма, которая цели формировала формально.
Существует ряд причин, на основе которых наличие целей улучшает деятельность фирмы:
ясная цель позволяет менеджеру выбрать правильное применение своих усилий;
при наличии цели создается основа для приложения усилий по отношению к каждому
подчиненному;
постановка целей приводит к активизации деятельности персонала по достижению этой
цели;
единая цель способствует механизму взаимодействия между индивидами организации.
Виды целей: общие цели, специфические цели.
К общим целям относят миссию организации, значение организации и задачи организации. Миссия
– это общая цель организации, которая выделяет данную организацию среди других и обозначает
масштаб ее деятельности, вид продукции или услуг, тип рынка. Хорошо разработанное обоснование
миссии фирмы должно четко и последовательно соотносится со структурой организации и
специфическими целями. При формировании миссии необходимо обратить внимание на 3 основных
элемента: основной продукт или услуга, производимый фирмой; главный рынок для реализации
продукции или услуг; технология производства, качество обслуживания. Например: коммерческий
банк. Для привлечения вкладов, Оказание услуг, путем привлечения доходов юридических и
физических лиц и осуществление качественного обслуживания клиентов. Значение бизнеса. Значение,
которое должен иметь бизнес для общества, для работников. Задача – работа по выполнению цели.
Специфические цели (выживание и рост, распред. рес. и риски, продуктивность пр-ва, конкурентная
позиция, ↑ квалификации служащих и отнош. с коллективом, технологич. деят-ть, прибыльность,
ответ-ть перед об-ом). Цели бывают: долгосрочные цели (свыше 5 лет); среднесрочные (3-5 лет);
краткосрочные (до 3 лет). По направлению деятельности предприятия: маркетинг (увеличение доли
рынка); финансы (повышение уровня ликвидности); персонал (сокращение текучести кадров);
производство (сокращение количества брака).
Требования к формированию целей: цели должны содержать сроки выполнения; цели должны
быть краткими; цели должны призывать к превышению стандартов; цели должны быть
реалистичными; цели должны быть гибкими.
Ключевые принципы постановки и использования целей. Знание того, какие сферы
деятельности должны охватывать цели и какими качествами обладают эффективные цели. Очень
важно, но постановка хорошей цели сама по себе не помогает менеджеру улучшить управление
организацией. Если вы хотите извлечь всю выгоду, которую может предложить эффективная цель, то
необходимо учитывать ключевые принципы постановки целей. 4 принципа (этапы постановки
целей): обсуждение целей, т.е. цели будут намного эффективнее, если работники, выполняющие эту
цель принимают участие в постановке целей; определение приоритетов; обеспечение регулярной
обратной связи; связь целей с системой мотивации. Мотивация – побуждение себя и других людей для
достижений целей.
Методы постановки целей. УПЦ – управление по целям (П. Друкер):
Особенности управления по целям: при формировании целей участвует руководство и
подчиненные; УПЦ включает промежуточный и заключительный контроль целей; постановка целей
связана с мотивацией. Сильные стороны УПЦ: позволяет отдельным работникам знать, что от них
ждут; улучшает общение между менеджерами и подчиненными; ставит в известность отдельных
работников о целях организации; процесс проверки качества исполнения делает более справедливыми
и беспристрастными. Слабые стороны УПЦ: недостаточная поддержка высшего руководства;
чрезмерное внимание к количественным показателям. Данный м-д предст. собой форм-ую и
135
квалифицир. процедуру, кот. начин-ся с постановки целей и заканч-ся вместе с оценкой исполнения
обычно в годичном цикле.
136
59.Организац. коммуникации, их виды, преграды на пути коммуникаций в орг-ии, их
преодоление.
Все функции менеджмента делятся на 2 группы:
1. Вспомогательные функции, т.е. функции, которые помогают выполнению основных. Будем
рассматривать 2 вспомогательные функции: принятие решений и коммуникации.
2. Основные функции (целеполагание, планирование, организация, мотивация, контроль,
руководство).
Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является информация. Используя
и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, менеджер руководит, организует и
мотивирует подчиненных, поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким
образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она
предназначена.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами в
данном случае выступают отдельные индивиды, группы, а также целые организации. Термин
коммуникация происходит от латинского слова «коммунис», означающего «общее», т.е. «передающий
информацию», пытается установить «общность» с получающими информацию.
Коммуникация – отнош. м/у людьми, их связи в процессе совместной деят-ти. Инф. – ср-во
установления коммуникаций и не отражает полностью их хар-р и содержание. Без коммуникаций
невозможна совместн. деят-ть людей, а также упр-е ею. Возд-е на деят-ть чела осущ-ся благодаря
коммуникациям. Они явл. не только необх. усл-ем и следствием всякой деят-ти, но они также отражают
одну из ценностей чела. Благодаря коммуникациям чел имеет возм-ть самовыраж-я, обогащение своего
опыта, оценки своих идей и мыслей. Упр-е опирается на коммуникации, но оно также и создаёт их.
Созд-е или формир-е комм-й происх-т в процессе работы с персоналом, распред-е ф-й, мотивации и
контроля.
Коммуникационные сети – соединенные определенным образом, участвующие в коммуникационном
процессе индивиды, с помощью информационных потоков. Коммуникационные стили – способ, с
помощью которого индивид предполагает строить коммуникационное взаимодействие с другими.
Матрица коммуникационных стилей имеет 2 параметра
Источник – руководитель. Канал – письмо. Обратная связь – реакция.
Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму
организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение.
Виды коммун-й: 1) внеш. и внутр.; 2)одно- и многоканальные; 3)устойч. и неусойч.; 4)форм. и
неформ.; 5) пост. и ситуац.; 6) орг. и соц.-психол., эк.; 7) вертик., гориз.
Преграды в организационных коммуникациях:
Искажение сообщений, которое обусловлено следующими причинами: затруднениями в
межличностных контактах; сознательное искажение; управляющий не согласен с сообщением;
несоответствие статусов, уровней организации;
Информационные перегрузки (нехватка технических средств);
Сложная структура управления организации.
Совершенствование коммуникаций в организации:
1. регулирование информационных потоков;
2. совершенствование системы обратной связи;
3. должна быть налажена систем сбора предложений;
4. проведение управленческих действий (формирование цели, доведение до всех подчиненных);
5. издание в организации информационных бюллетеней и другой информации.
Коммуникац. роли: связной, сторож, лидер мнения, космополит.
Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:
мeжypoвнeвыe кoммyникaции – пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй
кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o
137
пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe
зaпиcки);
кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции.
Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними
нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы
пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;
кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв
и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм
пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии;
пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;
кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю
пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;
нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций - этo кaнaл
pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee,
чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для
зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».
138
60.Роль принятия решений в менеджменте, виды упр. решений, подходы к принятию решений.
В менеджменте рассматриваются только управленческие решения, т.е. выбор альтернативы
руководителя для обеспечения эффективного управления предприятием. Решение – выбор альтернатив.
Упр. реш. – разрешение противоречия ситуации и цели, практич. реш-е проблемы. Упр. реш. вкл. опред-
е вар-ов действий, выбор наилучш. вар-та, формулир-е задания и орг.-практ. работу по вып-ю этого
задания. Если выбор сделан, то решение принято. Принятия решения не избежать. Т.к. ясно, что сам по
себе уход от принятия решения – это тоже принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что
единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом
смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если занимаются конкретным
видом деятельности.
В менеджменте решения, принимаемые руководством предприятия делятся на запрограммированные
и непрограммированные. Запрограммированные решения построены на базе установленной политике,
правил и порядка. Но чаще всего в менеджменте принимаются непрограммированные решения, которые
не ограничены ни политикой, ни правилами, ни порядком. Такие решения принимаются как правило в
случае непредвиденной ситуации, или возникающих проблем. Они используют широкую инициативу
менеджера и его личные взгляды. На практике запрограммированные и незапрограммированные
решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается и мы можем найти такое
решение, которое стоит между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым
(увольнение, когда нужно немедленное увольнение).
Подходы к принятию решений
1. Интуитивный, т.е. основанные на интуиции руководителя.
2. Основан на опыте и суждениях.
3. Аналитический подход, т.е. основанные на анализе ситуации.
На практике менеджер использует все три подхода. В начале проводится анализ ситуации, затем
анализируется накопленный опыт и учитывается интуиция. Этапы процесса принятия решения:
1. Диагноз проблемы
2. Выбор критериев и ограничений при решении проблемы
3. Определение альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Выбор альтернативы
Методы разработки: 1) индивид. м-ды – анализ, обраб-ка инф-ии, расчёт, оценка, моделир-е, выбор,
построен. граф. 2) коллект. м-ды – м-д Дельфи, мозг. штурм, обсуждения, обработка мнений, инновац.
игра, конференции, постановка проблемы.
Методы реализации упр. реш.: орг-я групп. деят-ти, убеждения, мотивация, разъяснения, контроль,
взаимод-е, взаимн. ответ-ть, распред-е обяз-ей, целевая интеграция, информац. поддержка.
Осн. подходы к принятию реш.: 1) централизованный подход в противоположность децентрализ.
Центральн. подход призывает к тому, ч/б как можно большее число реш-ий принималось главным упр-
ием. Децентрал-ый подход поощряет м-ов передавать ответственность по принятию реш-ю на самый
низкий упр-ий уровень. 2) групповой подход в противоположность индивидуальн. В групповом подходе
к принятию реш-ий м-р и 1 или более служащий работают вместе над одной проблемой. Индив-ый
подход – есть принятие реш-ий только м-ром. Индивид. подход чаще предпочтительнее. Когда вр. на
принятие реш. немного или принятие группового реш. невозможно чисто физически. С др. стороны,
групповое принятие решения лучше тогда, когда у м-ра есть достаточно вр. и средств для его осущ-ия.
3) сист. участия в противоположность неучастия. При системе участия м-р опрашивать людей, кот. б.
задействованы в принятии реш. Разр-ие рабочим участвовать в принятии реш., кот. напрямую
затрагивает их интересы, часто увелич. шанс осущ-ия этого реш. При демократическом подходе реш.
принимаются в пользу большинства. Этот подход часто используется в орг-ии, так как он ведет к тому,
что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших. Альтернативой ему
явл. совещательный подход, кот. вовлекает множество ч-к в принятие реш-ий, ищет компромисс м/у
всеми мнениями. Центром внимания явл. выяснения точек зрения как можно большего числа людей,
имеющих отношение к данному реш., а затем из них формируется общее мнение. Принятие реш-ий гр-
ой более открыто для столкновения личных мнений, чем все др. подходы. Кроме того, чтобы
проконтролировать преимущества и недостатки групповых реш-ий, м-ры должны сознавать, что иногда
они м/б обескуражены рез-ми проявления личной инициативы.
139
Виды и типы упр. реш.: 1)программируемы и непрограмм. реш.; 2) орг. и персональные реш.; 3)
операц. и стратег. реш.; 4) исслед-ие и кризисно-интуитивные реш.; 5) реш-е по выбору возможностей в
противовес проблемно-разрешающему реш-ию.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
1. Личностные оценки руководителя. Они содержат субъективное ранжирование важности качества
или блага. В отношении принятия решения оценки выступают в качестве ориентира,
указывающего человеку желательное направление, когда необходимо выбирать между
альтернативными действиями.
2. Среда принятия решения. При принятии управленческого решения важно учитывать риск. Риск –
это вероятность наступления неблагоприятного события при принятии решения. Руководитель
должен прогнозировать различные результаты при различных обстоятельствах. Эти
обстоятельства можно классифицировать как определенность, риск, и неопределенность.
Определенность. Решения, принимаемые в условной определенности, называются
детерминистскими. В данном случае вероятность наступления благоприятного события = 100%.
Риск. Вероятность наступления события в условиях риска колеблется от 0 до 100%. ( в
зависимости от изменения среды, условий, обстоятельств). Неопределенность. Решения
принимаются, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
3. Информационные ограничение. При принятии решений необходимо столько информации, кото-
рая помогла бы принять правильное решение. Не должно быть не больше ни меньше
информации.
4. Негативные последствия. Принятие решения во многих отношениях является искусством
нахождения эффективного компромисса.
140