Охотский Е.В. Управление персоналом государственной службы

Подождите немного. Документ загружается.

420

их карьерного движения планируется специальная подго-

товка по самоорганизации карьеры (семинары, консуль-

тации, собеседования; встречи с лицами, достигшими

карьерных высот; учебные "разборы" заметных должно-

стных перемещений в организации, случаев карьерных ту-

пиков и кризисов и т.д.).

Стимулирование карьерного движения

Имеет целью пробуждение и развитие интереса слу-

жащих к карьерному движению.

Основные направления работ:

а) повышение привлекательности государственной

службы. На уровне министерства, например, это могут

быть:

- встречи с руководителями государства, политически-

ми деятелями;

- встречи с представителями общественности, учащейся

молодежью, раскрывающие на конкретных примерах со-

циально-организационное значение государственной

службы;

- укрепление связей со средствами массовой информа-

ции, "культивирование" журналистов, специализирующих-

ся на отражении позитивных процессов в государственно-

служебной деятельности;

- привлечение внимания писателей, художников, арти-

стов,

деятелей кино к судьбам людей, реализующих себя

в социально-продуктивной государственной службе;

- повышение социально-экономической и правовой

защищенности государственных служащих.

б) повышение привлекательности служебной карьеры:

- формирование материальных и социальных (ролевых,

служебно-правовых) различий в статусе служащих в зави-

симости от их квалификационного и должностного про-

движения;

421

- проведение гласных рейтинговых исследований с чест-

вованием выявленных лидеров карьерного движения;

- организация конкурсов инновационных предложений

по совершенствованию технологии служебного труда;

- формирование соревновательного настроения в под-

разделениях государственной службы.

Организационные работы

Предусматриваются меры по совершенствованию орга-

низационной структуры органов и их подразделений: а) в

соответствии с развитием способа служебной деятельно-

сти,

связанного с карьерным движением; б) для устранения

функционально-структурных деформаций, нарушающих

равномерность должностных перемещений (карьерные

пробки).

Карьерные перемещения

а) Планирование вакансий в связи:

- с увольнением по достижении пенсионного возраста;

- с увольнением по инициативе служащего;

- с понижением в должности;

- с переводом в другие органы.

б) Формирование резерва кандидатов на повышение в

должности. Проведение аттестаций, конкурсов, собеседо-

ваний, оценка результатов профессионального развития и

обучения и т.д.

в) Работа с резервом: специальная подготовка; стажи-

ровка; руководство программами, проектами, временными

творческими коллективами; ротация.

г) Назначение на должность (план замещения вакан-

сий).

422

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ И

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Обеспечение исполнения

планов

Работы осуществляются в следующих направлениях:

- утверждение планов линейными руководителями с оп-

ределением порядка их исполнения (назначение ответст-

венных исполнителей, установление контрольных сроков

докладов, отчетов, форм поощрения за успешное исполне-

ние и т.д.);

- доведение планов до сведения исполнителей и коллек-

тивов служащих, проведение разъяснительной работы;

- создание условий исполнения запланированных работ

(финансирование, материальное обеспечение, консульта-

тивная помощь, обеспечение методическими материала-

ми);

- контроль исполнения (входной - оценка правильности

понимания поставленных задач; текущий - проверка хода

выполнения; предварительный - перед окончанием работ;

итоговый - путем отчетов);

- общее подведение итогов выполнения планов за от-

четный период;

- поощрение успешной деятельности исполнителей.

Оценка эффективности планирования карьеры

Наиболее часто встречающейся ошибкой в отчетах о

выполнении планов является их ориентация на число вы-

полненных мероприятий и анализ соответствия контроль-

ных и реальных сроков исполнения. Эта ошибка - скорее

вынужденное действие, являющееся следствием неконкрет-

ности поставленных целей, слабой связи запланирован-

ных работ с их направленностью на обеспечение карь-

ерного движения.

423

Интегральный критерий оценки эффективности карь-

ерного планирования - обусловленный выполнением запла-

нированных работ факт профессионально-квалификацион-

ного и профессионально-должностного продвижения слу-

жащих во взаимосвязи с повышением результативности

государственно-служебной деятельности организации.

Опенка профессионально-квалификационного

продвижения

служащих

Охват служащих профессиональной подготовкой.

Этот показатель рассчитывается как А=В/С • 100%, где

В - число служащих, прошедших профессиональную под-

готовку; С - число служащих, подлежавших обучению по

плану.

Структура профессиональной подготовки. Оценивается

(косвенно) глубина подготовки - распределение обучав-

шихся по видам обучения (краткосрочные семинары, за-

очное, очное обучение и т.д.).

Рассчитывается по вышеуказанной формуле, где В -

число служащих, прошедших обучение по соответствую-

щей форме, С - общее число служащих, прошедших плано-

вое обучение.

Глубина подготовки тем значительнее, чем большее

число служащих охвачено длительными формами обуче-

ния.

Результативность профессиональной подготовки. Оце-

нивается по качественным критериям и количественным

показателям.

Качество подготовки может быть оценено по итоговым

заключениям преподавателей (экзаменаторов), в ходе со-

беседования, экспертным методом и т.д. Прямой карьер-

ный результат может быть оценен по той же формуле, где

В - число служащих, которым повышен квалификацион-

ный разряд после прохождения подготовки; С - общее

424

число служащих, прошедших подготовку.

Аналогичным способом можно рассчитать влияние

подготовки на должностное продвижение.

Оценка профессионально-должностного продвижения

Эффективность зачисления в резерв. Этот показатель

рассчитывается как А=В/С • 100% , где В - число служа-

щих, назначенных на вышестоящие должности из резерва,

к общему числу лиц, состоявших в резерве (С).

Средний срок пребывания в резерве. Этот показатель

рассчитывается тем же способом: В - среднее число меся-

цев (лет) между зачислением в резерв и занятием выше-

стоящей должности для всех сотрудников резерва, полу-

чивших повышение в должности в течение отчетных пе-

риодов, и С - общее число этих сотрудников.

Текучесть резерва руководителей. Этот показатель рас-

считывается по указанной выше формуле, где В - число

сотрудников из резерва, покинувших организацию в тече-

ние отчетного периода без повышения в должности, С -

общее число служащих в резерве.

Общее должностное продвижение. Этот показатель рас-

считывается как А=В/С • 100%, где В - число служащих,

назначенных на вышестоящие должности, С - общее число

служащих.

Стороннее назначение на должности руководителей. В

указанной формуле: В - число назначений на ключевые

должности лиц из сторонних организаций, С - общее число

назначений на ключевые должности в периоде.

Оценка развития карьерного потенциала организации

Оценивается динамика отношения сотрудников к

служебной карьере и их активности в реализации индиви-

дуальных карьерных планов. Целесообразно проведение

425

соответствующего анализа силами специалистов-социоло-

гов или работников кадровых служб, прошедших специ-

альную подготовку. Примерные ориентиры исследования:

- карьерный настрой служащих (число лиц, имеющих

карьерную цель);

- мотивы карьерного движения;

- представления о реальности карьеры по месту службы

(видение перспективы квалификационного и должностного

роста);

- информированность служащих о предполагаемых и

имеющихся вакансиях на ключевые должности руководи-

телей в организации;

- характер оценки служащими существующей в орга-

низации практики выдвижения на должности руководите-

лей;

- наличие у служащих индивидуальных карьерных пла-

нов,

их реализация;

-действующие в организации факторы, способствую-

щие карьерному движению и тормозящие этот процесс.

В разделе представлены ориентировочные подходы к

оценке эффективности карьерного планирования. В целом

это творческий процесс, который тем продуктивнее, чем

активнее в нем участие заинтересованных служащих, руко-

водителей всех уровней и специалистов по государственно-

служебной карьере.

426

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Система работы с резервом

государственных служащих федерального уровня

(Методические рекомендации)

Основные понятия

Кадровый резерв - это специально сформированная на

основе установленных критериев группа перспективных

служащих, обладающих необходимыми для выдвижения

профессионально-деловыми, личностными и морально-

этическими качествами, положительно проявивших себя

на занимаемых должностях, прошедших необходимую

подготовку и предназначенных для замещения определен-

ных должностей государственной службы.

Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть

механизма реализации государственной кадровой полити-

ки.

Наличие подготовленного кадрового резерва является

непременным условием практического осуществления кур-

са на развитие социально ориентированной рыночной

экономики, демократизацию управления, внедрение инно-

ваций в государственную службу, рационального исполь-

зования ее кадрового потенциала.

На должности, предусмотренные структурой кадрового

резерва, в резерв рекомендуется подобрать не менее двух

работников, в том числе готовых к назначению на долж-

ность в ближайший период ("ближний резерв") и для вы-

движения на перспективу ("дальний резерв"). Лица, зачис-

ленные в резерв на перспективу, как правило, не закрепля-

ются как резерв на конкретные должности.

Работа с резервом кадров в федеральных органах госу-

дарственной власти и управления имеет свои особенности.

Они обусловлены высокими полномочиями федеральных

427

органов, их руководящим положением в иерархии госу-

дарственного управления, особой ответственностью за со-

стояние дел в определенных сферах страны в целом. Все

это требует очень высоких требований к профессиональ-

ным и личностным качествам резервистов.

Вместе с тем, более ограничены, чем при партийно-

государственной системе управления, возможности подбо-

ра резерва кадров из числа опытных работников субъектов

Федерации и органов муниципального управления в силу

отсутствия необходимого единства государственной служ-

бы,

а также отсутствия механизмов ротации кадров между

уровнями управления. Одной из особенностей является и

то,

что на федеральном уровне еще не сформировалась

четкая система управления персоналом государственной

службы, координации работы с резервом кадров между

ветвями власти, Администрацией Президента РФ и Прави-

тельством РФ.

Настоящие рекомендации по формированию кадрового

резерва направлены на совершенствование структуры кад-

рового резерва, определение порядка и принципов его соз-

дания, основных критериев и методов подбора кандида-

тур,

форм подготовки кадрового резерва, а также его ис-

пользования и обновления.

В них учтены требования федерального законодатель-

ства. В Федеральном законе "Об основах государственной

службы Российской Федерации" содержится требование о

том, чтобы сведения о государственных служащих, вклю-

ченных в резерв на выдвижение на вышестоящие государ-

ственные должности государственной службы, вносились в

федеральный реестр государственных служащих. На Совет

по вопросам государственной службы при Президенте РФ

возложено формирование резерва на высшие и главные

должности государственной службы. В Положении о про-

ведении аттестации федерального государственного слу-

428

жащего отмечено, что аттестационная комиссия по резуль-

татам аттестации вправе внести на рассмотрение руково-

дителя государственного органа мотивированные реко-

мендации о включении в резерв на выдвижение на выше-

стоящую государственную должность.

Для организации подбора кадров в резерв и работы с

ним следует учитывать положения Указа Президента РФ

от 30 января 1996 г. № 123 "О квалификационных требова-

ниях по государственным должностям федеральной госу-

дарственной службы". В частности, Положением преду-

смотрены требования к стажу государственной службы на

должностях нижестоящих групп или стажу работы по спе-

циальности.

В соответствии с Положением о проведении конкурса

на замещение вакантной государственной должности фе-

деральной государственной службы данный конкурс на

вакантную должность проводится при отсутствии резерва

государственных служащих для ее замещения.

Цель и принципы формирования

кадрового резерва

Основной целью формирования кадрового резерва яв-

ляется создание подготовленного к управлению в новых

условиях состава государственных служащих, обеспечение

непрерывности и преемственности государственного

управления, его совершенствование на основе отбора, под-

готовки и выдвижения кадров, способных профессиональ-

но и эффективно реализовать задачи и функции соответст-

вующих органов государственной власти.

Формирование кадрового резерва осуществляется на

основе следующих принципов:

- равного доступа граждан к государственной службе;

- объективности в подборе и зачислении в резерв в со-

ответствии с заслугами и способностями работников, не-

429

обходимыми для выполнения более ответственной работы;

- компетентности и профессионализма;

- запрета учитывать при формировании резерва пол,

происхождение, национальность, религиозные и политиче-

ские взгляды работников;

- обязательного получения личного согласия кандидата

на зачисление в резерв;

- ответственности руководящих должностных лиц в ор-

ганах государственной власти за наличие резерва на свои

должности и качество его подготовки.

Структура

кадрового резерва

Кадровый резерв в министерствах и ведомствах Россий-

ской Федерации создается на замещение высщих, главных

и ведущих государственных должностей государственной

службы категорий "Б" и "В" в соответствии с реестром

государственных должностей в органах представительной

и исполнительной власти.

Основные требования

подбору кандидатов

состав

кадрового резерва

Критериями подбора в кадровый резерв являются вы-

сокий уровень профессионализма, прогрессивные лично-

стные характеристики и четко выраженные признаки со-

циально-психологической и нравственной зрелости.

Резерв государственных служащих формируется на ос-

нове оценки соответствия их профессиограмм моделям

должностей, на замещение которых они выдвигаются, и

способностей адаптироваться к возрастающим объемам и

сложности дел, которые предстоит освоить служащим в

процессе государственной службы и планирования их

карьеры. При этом учитываются образование, специаль-