Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

8. Управление международной маркетинговой деятельностью

947

Опыт, полученный во время работы в Бельгии, заставил Моу Park пере-

смотреть свое отношение к французскому рынку, но малоизвестной компании

было чрезвычайно трудно добиться переговоров с закупщиками, поставляв-

шими товары в такие крупные супермаркеты и торговые центры, торгующие

продопольственкьши товарами, как, например, Carrefour. В связи с этим пря-

мые поставки в розничную есть по бельгийской схеме были невозможны. Вме-

сто этого Моу Park смогла договориться о сотрудничестве с французской фир-

мой Voidj — национальным дистрибьютором продуктов литания. Voldi была

хорошо знакома z деятельностью Моу Park в Бельгии и не сомневалась, что раз

компания преуспела в доставке своей продукции из Великобритании в Бель-

гию, то она с тем же успехом сможет доставлять се и в Париж для последующе-

го сбыта через оптовые склады. Такой подход давал определенное преимуще-

ство и Моу Park, поскольку обеспечивал возможность работы с французским

партнером, специализирующимся в области торговли замороженными про-

дуктами. Итак, в 1989 г. был подписанконтракт, и Моу Park основала в Париже

свой офис, штат которого состоял из одного человека. Это дало компании воз-

можность обеспечить свое присутствие на рынке и гарантировало быструю рс-

акцию на любые потенциальные проблемы.

Репутация Моу Park начала укрепляться, объемы сбыта постепенно росли,

и со временем опять приобрела актуальность первоначальная идея переработ-

ки продукции непосредственно на континенте вместо экспортирования ее из

Великобритании. Дело в том, что хотя потенциал сбыта Моу Park и увеличи-

вался, компания теряла возможности организации сбыта в более удаленных от

Британии странах, например в Италии, посколькубылодовольнотруднообес-

печить доставку скоропортящейся продукции на полки магазинов розничной

торговли в нужное время и в хорошем состоянии. За два года работы на зару-

бежном рынке Моу Park создала крепкие связи с другими производителями

мяса птицы. Например, второй по величине французский производитель —

компания Bourgoin снабжала Моу Park основной первичной продукцией для ее

производства (определенными частями птичьих тушек, которые требовались

для изделий Моу Park в большем количестве, чем другие части курицы).

Bourgoin — очень крупная компания, и возможность создания совместного

предприятия с ней была весьма привлекательной для Моу Park еще и потому,

что Bourgoin имела хорошие связи с соответствующими министерствами

Франции и могла помочь прорваться через любые бюрократические преграды.

Что касается Bourgoin, то возможность использования опыта Моу Park в сфере

торговли изделиями из переработанного птичьего мяса возникла как раз в то

время, когда компания начала впервые серьезно задумываться об освоении

этого рынка, но имела при этом некоторые проблемы. Эти проблемы были в

основном связаны с разработкой новых технологий и с переходом от торговли

простым мороженым куриным мясом на выпуск новой продукции. В этом ас-

пекте Моу Park опережала Bourgoin как минимум на пять лет,

В результате в 1990 г. в Лилле было создано совместное предприятие под

названием BMP. Согласно контракту Моу Park и Bourgoin должны были про-

948 Часть II. Ке йсы и задач

изводить свою прежнюю продукцию отдельно друг от друга, но на одном и том

же заводе. Расположение завода позволило снабжать продукцией предприятия

не только французских, но и других потребителей континентальной Европы и

даже британский рынок, что было очень выгодно в период, когда французский

рынок находился в стадии формирования. Компанией Моу Park были наняты

12 менеджеров по маркетингу, которые работали по всей Европе, причем не-

редко они набирались из числа лучших специалистов других крупных произ-

водителей продуктов питания из мяса птицы, как это было, например, в Гер-

мании и Бельгии. Такой подход позволил Моу Park создать твердую репутацию

крупного европейского производители, вступить на другие европейски рынки,

например Германии и Данин, наладить серьезные взаимоотношения с паисв-

ропейскими потребителями в секторах розничной торговли и общественного

питании рынка продовольственных продуктов, а также с другими крупнейши-

ми производителями продуктов питания (например, с Bird's eye).

Вопросы к кейсу

1. Дайте обшую характеристику международной сбытовой политики ком-

пании Моу Park. Как трансформировались международные формы организа-

ции сбыта?

2. Какие принципы использовала компания Моу Park при выборе партне-

ра по бизнесу?

3. Какие трудности подстерегали компанию Моу Park на зарубежных

рынках?

4. Какими соображениями руководствовалась компания Моу Park при вы-

боре целевых рынков? Какие виды международной сегментации ею использо-

вались?

5. Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания

Моу Park на мировых рынках?

6. Почему компания Моу Park предпочла в качестве первого зарубежного

целевого рынка Бельгию?

7. Чем отличались методы проникновения компании Моу Park на рынки

Бельгии и Франции?

8. Как строилась организационная структура управления и контроля в от-

ношении зарубежного сбыта компании Моу Park?

8.5. Успех Harley-Davidson на мировом рынке

Hariey-Davioson выигрывает конкурентные войны с иностранными про-

изводителями в США и за границей, в то время как многие американские ком-

пании юс проигрывают. В США Налеу вернула себе долю рынка, отвоевав ее у

Kawasaki, Yamaha, Suzuki и Honda. В 1985 г. ее доля на рынке тяжелых мото-

циклов составляла 28%, остальные 72% приходились на долю японских произ-

водителей. К1990 г. компания изменила ситуацию, добившись 66% продаж на

рынке, тогда как на японские мотоциклы приходилось лишь 34% продаж.

8. Упрааление международной маркстингооой деятельностью

949

Harley добилась этого успеха, позиционируя свои мотоциклы для новой целе-

вой группы — поколения бэби-бумерс.

Еще более впечатляют успехи компании за пределами США. Компания

была вынуждена искать зарубежные рынки в связи с резким сокращением

спроса на тяжелые мотоциклы в США. Занимая более 60% сужающегося рын-

ка, компания не могла рассчитывать на значительный рост продаж. За рубе-

жом Harlcy занимает лишь 10—20% рынка тяжелых мотоциклов и, согласно за-

явлению представителя компании, в будущем рост продаж будет обеспечен за

счет международных операций. В 1990 г. за рубежом было продано 15 000 мото-

циклов, и можно было продать еще больше, однако производственные мощно-

сти компании были полностью загружены.

С помошью рекламы Harley стремится поддерживать единый имидж в ми-

роном масштабе — силу и мощь. Хотя имидж компании одинаков во всех

странах, этого нельзя сказать о мотоциклах. Harlcy модифицирует свой товар с

учетом требований зарубежных рынков, например нанося на спидометры раз-

метку, указывающую километры. В прошлом компания в этом отношении по-

лагалась на зарубежных дилеров. В процессе адаптации к зарубежным рынкам

компания вместо 250 произвела 1053 модификации мотоциклов. Это влечет за

собой увеличение издержек производства и маркетинга, но, по словам дирек-

тора компании по международным операциям, «если вы собираетесь работать

на международных рынках, у вас должен быть соответствующий товар».

После продолжительных блужданий компания Harley-Davidson — единст-

венный производитель мотоциклов в США — снова начала получать прибыль.

На протяжении ряда лет проблема Harley-Davidson заключаласьв том, что ком-

пания при сбыте мотоциклов ориентировалась нп «черные кожаные куртки» —

лихачей, разъезжающих на больших мотоциклах. Однако в начале 80-х гг. тради-

ционный рынокдля больших мотоциклов стал сужаться, и компания столкну-

ласьс угрозой банкротства. Чтобы сохранить компанию, потребовалось исполь-

зовать ряд испытанных принципов маркетинга;

1) выявить группу потребителей;

2) определить, что они хотят;

3) позиционировать товары соответствующим образом.

Компании прежде всего потребовалось выявить новую группу потребителей.

Ее внимание привлекли бэби-бумерс — люди, родившиеся в период бума рождае-

мости после Второй мировой войны, — в качестве потенциальной целевой груп-

пы, весьма отличающейся от традиционных покупателей мотоциклов. Второй

этап заключался в выяснении, могут ли эти повзрослевшие и достаточно консер-

вативно настроенные люди стать покупателями мотоциклов? Изучив эту группу,

компания получила однозначный положительный ответ. К концу 80-х гг. многим

из представителей бэби-бумерс перевалило за сорок и они вступали в полосу кри-

зиса, свойственного этому возрасту. Им требовались разрядка и новые возможно-

сти, которые могли предоставить большие мотоциклы Harley-Davidson.

/Для успешного освоения рынка бэби-бумерс Harley требовалось сделать

третий шаг: позиционировать свой товар для потребностей целевой группы

950

Часть И. Кейсы и задачи

покупателей. Нужно было, чтобы мотоцикл отвечал фантазиям бэби-бумерс.

Люди этого поколения предпочитали большие мотоциклы, поэтому машины

по-прежнему должны были выглядеть внушительными и американскими. Для

производства мотоциклов, как и раньше, использовались в больших количест-

вах хром и тяжелый металл, а мотор ревел подобно грому. Однако для того что-

бы сделать продукцию привлекательной для покупателей с более высокими

доходами, необходимо было повысить ее надежность и улучшить имидж.

Повысить надежность было нетрудно. Понимая, что новое поколение мо-

тоциклистов не будет заниматься частыми ремонтами, компания предложила

использовать новый мотор — усовершенствованный и уже известный тогда V-

twin. Владельцам мотоциклов уже не приходилось пачкать руки при ремонте

машин. Имидж оказался более сложной проблемой. Многие дилерские отде-

ления фирмы выглядели мрачными и неприглядными, поэтому Harley потре-

бовала от дилеров навести порядок в магазинах. Теперь дилеры продают не

только мотоциклы, но и одежду для мотоциклистов соответствующего фасона

п чистых магазинах, освещенных неоновыми лампами. Для мотоциклов была

даже организована демонстрация модной одежды в Bloomingdaie.

С целью привлечь богатых бэби-бумерс компания пошла еще дальше, Ее

мотоциклы рекламировали такие знаменитости, как Курт Рассел и Элизабет

Тейлор. В рекламе также произошел сдвиг от «тяжелого металла» к более мяг-

кому варианту, Чтобы смя] чить свой имидж, компания поместила свое наиме-

нование на таких товарах, как одеколон и ведерки для охлаждения вина. Она

также предлагает стереосистемы и радиотелефоны, вмонтированные в шлемы,

чтобы приалечь внимание бэби-бумерс.

Успех Harley п привлечении бэби-бумерс повлиял на контингент нынеш-

них владельцев мотоциклов: более 60% посещали колледж, один из трех — спе-

циалист ил и менеджер, а и х средни й годовой доход равен 45 000 до л л. — едва ли

их можно считать изгоями общества. Успех компании отразился также на обо-

роте и прибыли. В 1990 г. была продана 41 000 мотоциклов, что на 50% больше,

чем в начале 80-х гг.. С1985 по 1989 г. выручка и прибыль возросли более чем в

три раза.

Harley придерживается еще одного решающего принципа маркетинга;

стремиться, чтобы покупатель ощущал чувство комфорта после покупки. Она

образовала группу владельцев Harley (HOG), объединившую новых собствен-

ников мотоциклов, обеспечивая их общение, организуя совместные поездки,

гонки и благотворительные соревнования. Гонки HOG пользуются популяр-

ностью у бэби-бумерс, избегающих мотогонок, в которых участвуют «черные

кожаные куртки».

Компания ищет новые рынки для дальнейшей экспансии, например пы-

тается привлечь к этому виду спорта как можно большее число женщин, орга-

низовав «Женский клуб Harley». -

Компания добивается также увеличения продаж за рубежом. На зарубеж-

ные рынки приходится свыше трети продаж, и Они возрастают более быстры-

ми темпам», чем в США. В то время как другие компании пострадали от ино-

странных конкурентов— особенно американские производители автомобилей

8. Управление международной маркетишовой деятельностью

951

и электроники, — Harley успешно справилась с конкуренцией, и на се долю

приходится около 60% рынка тяжелых мотоциклов в США.

Продолжительные поиски Harley позади. Компания прочно встала на путь

прибыльности как в США, так и за рубежом, поскольку следовала испытан-

ным принципам маркетинга.

Вопросы к кейсу

1. Дайте характеристику международной товарной политики компании

Harley.

2. Рекламная стратегия Harley достаточно стандартизована во всех стра-

нах, тогда как мотоциклы адаптированы к местным условиям. Чем это обу-

словлено?

3. Какой целевой сегмент был у компании Harley до возникших труд-

ностей?

4. Какой новый целевой сегмент выбрала компания Harley?

5. Чем отличается новое позиционирование мотоциклов компании Harley?

6. Как строилась политика продвижения мотоциклов компании Harley и

ее рекламная кампания?

7. Почему возрастают продажи мотоциклов компании Harley за рубежом?

8-6. IBM — организационная перестройка

Некогда могущественная компания IBM испытывает трудности. После

40 лет устойчивого роста и признания за этой компанией решающей роли в ус-

тановлении стандартов в компьютерной отрасли в судьбе IBM в 1985 г., когда

впервые снизились продажи, наметились большие перемены. К 1991 г. сокра-

щение продаж стало обычным явлением. Доля компании на мировом рынке

компьютеров снизилась с 36% в 80-е п\ до 23%.

Что произошло? Раньше продавать компьютеры было легко. Торговый

представитель ЕВМ заходил в фирму и советовал менеджеру по информацион-

ным системам, какое оборудование фирме необходимо приобрести — совет

принимался беспрекословно. Безотказно действовал фактор СНС (страх, не-

определенность и сомнения) относительно приобретения техники какой-либо

другой фирмы, кроме IBM.

С появлением новой технологии — персональных компьютеров, рабочих

станций и мощных микрокомпьютеров — организации перестали полагаться

на большие ЭВМ, с которыми IBM связывала свои надежды на сохранение

господствующего положения нарынке. Компании стали более системно ори-

ентированными, т.е. стали приобретать компьютеры различных компаний,

чтобы создать оптимальную информационную систему для обеспечения своих

специфических потребностей:. Однако IBM продолжала рекламировать свои

большие компьютеры и программное обеспечение, настаивая на том, чтобы

покупали только машины IBM.

952 Часть 1Ь Кейсы и задачи

Неудивительно, что IBM стала терять заказчиков, которые предпочитали

небольшие и более эффективные компании, например Compaq, NEC и Micro-

soft. В 1986 г.Джон Аксрс, новый главный управляющий IBM, пришел к выво-

ду, что надо больше ориентироваться на покупателей. Прежде всего необходи-

мо было научить торговый персонал ШМ мыслить в терминах систем, а не от-

дельных продуктов, и сосредоточиться на потребностях покупателей. С целью

обеспечить ориентацию на покупателя торговый персонал был распределен по

отраслевому принципу, чтобы каждая группа работников могла специализи-

роваться на удовлетворении потребностей различных отраслей — банков, ком-

паний страхования жизни, авиакомпаний и др. — в обработке информации и

данных. Кроме того, IBM разработал пакет программ Office Vision Systems для

обеспечения связимежду всеми компьютерами организации. Самым револю-

ционным преобразованием стало разрешение торговым представителям IBM

работать с другими компьютерными компаниями с целью создания систем для

заказчика и даже разрешение рекомендовать машины конкурентов.

К 1987 г. эти перемены, по-видимому, стали приносить результаты, та'к

как прибыли возросли. Но этого было недостаточно. IBM была слишком боль-

шой, чтобы быстро изменить спою политику. Как сказал один из покупателей,

«люди, с которыми я имею дело, все еще мыслят прежними категориями: де-

лайте по-нашему или никак». Хотя высшее руководство было привержено

ориентации на покупателей, эта философия не всегда доходила до самых ни-

зов. Кроме того, IBM все еще цеплялась за свое программное обеспечение, то-

гда как компании требовали открытых систем, т.е. универсальных стандартов

программного обеспечения, которые гарантировали бы совместимость компь-

ютеров, выпушенных различными фирмами.

Громоздкая бюрократическая система, характерная для IBM, также тор-

мозила реакцию на потребности покупателей. Компания запоздала с выпус-

ком рабочих станций (многофункциональных персональных компьютеров) и

портативных компьютеров; эта продукция после выпуска уступала по качеству

продукции конкурентов. В отрасли, где срокжизни ноутбука составляет всего

три месяца, модели IBM нередко устаревали, еще не попав на рынок.

К 1991 г. Акерс начал проявлять все большую нервозность, так как цена ак-

ций упала почти наполовину по сравнению с 1987 г. Стало очевидно, что IBM ну-

ждается в реорганизации для того, чтобы оперативнее реагировать на быстро ме-

няющиеся запросы делового мира и успешно конкурировать с меньшими по раз-

меру и более эффективными производителями компьютеров. Но как это сделать?

В ноябре 1991 г. Аксрс, судя по всему, нашел ответ. За несколько месяцев

до этого он создал прецедент, заключив союзе главным соперником IBM в об-

ласти персональных компьютеров — Apple Computer — с целью лучше интег-

рировать Macintosh компании Apple в сети IBM. В прошлом эти системы были

нссэовместкмы, сейчас же гтредставлялась возможность объединить компьюте-

ра Apple и IBM в одну систему.

Зятем Акерс решил разделить IBM на ряд небольших автономных компа-

шки, одна из которых будет отвечать за персональные компьютеры, другая — за

принтеры, третья — за программное обеспечение и т.д. Цель состояла в том,

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 953

чтобы вместо огромной IBM создать более гибкие оперативные подразделе-

ния, которые могли бы разрабатывать компьютерную продукцию с учетом по-

требностей покупателей в деловом мире. Изменения должны были позволить

компании сосредоточить внимание на небольших мощных рабочих станциях,

персональных и портативных компьютерах и ноутбуках, которые становились

ядром систем обработки информации в компаниях. Одним из проявлений

этих изменений были отказ IBM от предпочтения собственных систем и при-

нятие концепции открытых систем, обеспечивающей совместимость с други-

ми фирмами — производителями компьютеров.

Эти изменения должны были позволить IBM разрабатывать системы по

заказу коммерческих и других организаций, не руководствуясь приверженно-

стью к большим компьютерам и исключительно к своему оборудованию и про-

граммному обеспечению.

Вопросы к кейсу

1. Чем были вызваны трудности компании IBM на пороге 80—90-х гг.?

2.Какие усовершенствования провела компания IBM в маркетинговой

товарной политике?

3.Действия каких международных конкурентов оказались наиболее бо-

лезненными для компании IBM и какими маркетинговыми методами она по-

старалась их нейтрализовать?

4.Какую перестройку претерпела организационная структура компании

IBM?

8.7. McDonald's — маркетинговые технологии

В начале 90-х гг. компания McDonald's утратила доминирующее положе-

ние. В связи со снижением оборота среднего ресторана на 3%, а операционно-

го дохода на 7% она была вынуждена повысить цены, чтобы получить хотя бы

минимальную прибыль. Почему? Потому что потребители выступили против

предлагаемого ею меню и корпоративной философии.

Будучи на протяжении длительного времени символом стремления амери-

канцев к быстрому обслуживанию, McDonald's позволила себе игнорировать дав-

них потребителей, которые стали больше внимания уделять своему здоровью и

экологическим проблемам. В результате те, кто вырос, питаясь под «золотыми ар-

ками» — эмблемой фирмы, — перестали пользоваться ее услугами, а некогда гор-

дый ее имидж оказался подорванным в связи с выступлениями защитников эко-

логии. В конце 80-х гг. McDonald's подверглась критике за использование пласта -

ковой упаковки, изготовление жирных гамбургеров и предложение недостаточно

питательного меню. Политику компании яростно критиковали, например пред-

ставители Фонда зашиты окружающей среды, отстаивающие интересы потреби-

телей. Как заметил один из аналитиков, «в ближайшие несколько лет главной те-

мой станет «Мак-борьба». Это довольно ироничное предсказание для компании,

основатель которой, РэЙ Крое, был фанатиком чистоты и вначале предлагал сво-

им филиалам убирать ьгусор в радиусе двух кварталов от них.