Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
них калорий, ни искусственных добавок. Начальный этап рекламной кампа-
нии носил региональный характер и проводился в основном через газеты и
журналы. Кроме того, организовывались дегустации и выставки продукции,
на которые приглашались эксперты по продуктам питания и напиткам для по-
лучения их отзывов о фирменной продукции в печати. Фирма выступала спон-
сором различных мероприятий, желая утвердить за своей продукцией образ
полезного для здоровья и уголяюшего жажду напитка.
Возможности удержания рынка США
По мере того как масштабы распределения становились национальными,
Pcrrier перешла ктелевизиоиной рекламе через основные каналы ТВ и выдели-
ла крупные средства на рекламную деятельность. Она смогла завоевать при-
знание покупателей, думающих о престиже, публикуя пикантные новости в
колонках светской хроники о знаменитостях, которые потягивали воду фирмы
Регпег на светских раутах.
Объем сбыта быстро увеличивался и в 1980 г. превысил 200 млн бутылок.
Это не прошло незамеченным ни для средств информации, ни для конкурен-
тов. В 1979 г. исполнительный директор фирмы отмстил; «Теперь каждый че-
ловек,-который окажется вблизи источника, вытекающего из скалы, купит
стеклянную тару, наклеит на нее торговый знак и примется продавать новый
вид напитка». Несколько старых американских фирм, торговавших прежде
родниковой водой в бутылках, тоже предприняли попытки увеличения своей
доли на растущем рынке данной продукции. Они поощряли анонимную дегу-
стацию воды для сравнения товарных марок, чтобы подчеркнуть, что вода из
американских источников столь же вкусная, как и импортная. Вода марки
Deer Park фирмы Nestle была настоящим вызовом родниковой воде, так как ее
цена была ниже цены воды Регпег на 35—40%. Чикагская фирма Hincley and
Schmitt представила на рынок воду марки Premier в бутылке с этикеткой, от-
крыто копировавшей Регпег. Ее девиз: «Пусть ваши гости считают, что это им-
портная вода». Фирма Canada Dry, возглавляемая Нортоном Саймоном, изме-
нила состав своей содовой воды для повышения ее конкурентоспособности по
отношению к воде фирмы Регпег. Одна из групп по изучению рынка сделала
миЕвление о существовании 104 товарных марок негазированной воды в бутыл-
ках на обследованной ею части территории США,
К 1980 г. Брюс Невинсбыл убежден, что «американский рынок роднико-
в&сх вод находится в процессе своего формирования». Объем продаж фирмы
Pcrrier в 1980 г. достиг наивысшей точки, после чего начал падать преимуще-
ггэенно из-за конкуренции самериканской «сельтерской» (газированной во-
котроводной водой) и содовой (газированной водопроводной водой с добав-
ками «ккералькых солей). В США объем товарооборота импортной воды /
ша с 28,1 млн галлонов в 1979 г. до 12,1 млн в 1982 г. Для противостояния
шертсанским конкурентам Perricr в 1980 г. снова приобрела ранее продан-
<ую его в 1976 г. Poland Springs. После покупки Poland Spring в 1976 г. за 1 млн
8. Управление международной маркетинговой деятельностью *,
941
долл. ее новые владельцы стали газировать обычную воду, переоснастили
производственные площади, после чего им удалось завоевать 6% рынка про-
дажи воды в бутылках- Официальная покупная цена фирмы Poland Springs в
J980 г. составила 10 млн долл. Однако основной рост сбыта воды в бутылках
касался отнюдь не родниковой воды, рынок которой к 1982 г. составлял лишь
11 %. Другой проблемой явился тот факт, что название Perrier все более стано-
вилось родовым по мере того, как покупатели все чаше спрашивали воду
Perrier, когда просто хотели выпить какого-нибудь шипучего напитка, чтобы
утолить жажду.
В 1982 г. Perrier разработала специально для американского рынка новую
стратегию: импорт специализированной продукции, которая могла бы реали-
зоваться в сегментах рынка, напоминавших тс, которые фирма уже завоевала.
Покупатели из этого сегмента были охарактеризованы служащими фирмы как
люди, стремящиеся улучшить качество своей жизни, а также как семьи с дохо-
дом, равным или превышающим 30 тыс. долл., и как те самые покупатели, ко-
торые стремятся приобретать лучшие модели одежды, лучшие автомобили и
вес самое лучшее.
В 1982г. Perrier приобрела швейцарскую фирму по производству шоколада
Lindt Chocolate, а в 1983 г. французскую фирму Bonne Maman, выпускавшую
консервированные фрукты и овощи. Товарооборот обеих фирм на рынке
США до приобретения их фирмой Perrier составлял соответственно 1 млн и
1,5 млн долл. в год. К 1984 г. их товарооборот стал оцениваться уже в 15 млн и
5 млн долл. В 1985 г. Perrier начала сбыт своей минеральной воды, ароматизи-
рованной добавками лимона, дыни и апельсина, чтобы поддержать сбыт воды
в Америке. «
Однако то, что представлялось как расширение уже насыщенного рын-
ка продажи воды в бутылках, оказалось лишьегоформированием. К середи-
не 80-х гг. объем продаж в этой отрасли возрастал на 15—20% в год, чуть мед-
леннее, чем быстрорастущий рынок прохладительных напитков на винной
основе. Но еще быстрее рос товарооборот импортируемой минеральной
воды, однако американский рынок по-прежнему оставался незаполнен-
ным. Одна из причин заключалась в низкой стоимости и,простоте техноло-
гии вхождения в рынок, и только за один 1986 г. 50 новых фирм начали его
завоевывать. Вторая причина — транспортные расходы, обусловливавшие
региональный характер распределения этого вида продукции. К 1985 г.
только продукция Perrier распространялась по всей стране, поскольку дос-
тавка воды морем из Франции обходилась дешевле, чем доставка партий
американской воды на автомобильном или железнодорожном транспорте
через всю территорию Соединенных Штатов. В 1988 г. руководство фирмы
Perrier выделило несколько четко определенных тенденций в этой отрасли
промышленности:
I. Рост сбыта во всех секторах рынка воды в бутылках будет продолжаться
на протяжении ближайшего десятилетия, особенно в тех географических рай-
онах, где сбыт этой ггродукции еще невелик.
942
Часть II. Кейсы и
задачи
2. Конкуренция со стороны крупных фирм будет усиливаться. За послед
нее время все крупные фирмы, в частности Coca-Cola, Pepsico, Anheuser-Busch
и японская Suntory, вышли на данный рынок путем участия в производстве,
розливе или распределении воды в бутылках.
3. Вследствие высокой капиталоемкости операций по сбыту (например,
больших затрат на дополнительный грузовой автотранспорт) роста товарообо-
рота следует ожидать скорее за счет приобретения крупных фирм, а не в ре-
зультате выхода на рынок новых мелких компаний.
4. Новые импортеры начнут атаковать Perrier, претендуя на конкретные
ниши американского рынка. Так, например, шведская фирма Rambosa ориен
тируется на престижных потребителей, фирма Eau Canada Sparcal, выпускаю
щая воду с высоким содержанием кальция, работает для женщин, опасающих
ся утратить твердость костных тканей, а итальянская фирма Heart of Tuscany
рекламирует низкое содержание минеральных добавок, обеспечивающее вы
сокие профилактические свойства воды.
В результате Perrier снова усилила активность на американском рынке
воды в бутылках, вместо того чтобы поддерживать сбыт родственной продук-
ции. Это было достигнуто в основном посредством новых покупок: Perrier
приобрела в собственность калифорнийскую компанию Calistoga, фирмы
Oasis WaterBTexace и Zephyr Hill во Флориде. Эти действия фирмы Perrier под-
толкнули ее основных конкурентов к приобретению по более высокой цене
(предположительно за 500 млн долл.) фирмы Arrowhead, которая имела самую
большую долю рынка воды в бутылках. Рсгпегдаже не пыталась связать приоб-
ретенные ею товарные марки со своим именем.
В 1990 г. Perrier пострадала от двух непредвиденных событий, которые ока-
зали негативное влияние на сбыт ее продукции в США. Во-первых, из-за ава-
рии в цехе розлива на заводе во Франции партия бутылок, доставленная в
С ША, была загрязнена бензолом, что имело большой резонанс в мире, Во-вто-
рых, Федеральное управление по санитарному надзору за качеством пищевых
продуктов и медикаментов США потребовало от фирмы изменения двух фраз
на товарном знаке: надписи «Природно-газированная вода» и «Не содержащая
калорий» подлежали снятию, поскольку в действительности воду газировали»
а также потому, что термин «бескалорийная» подразумевал, что вода других
фирм содержит калории. До этого на фирменную продукцию Perrier приходи-
лось 5,7% всего американского рынка воды в б>тылках и 44,8% рынка импор-
тируемой воды, однако в 1990 г. объем продаж снизился на 42%. Ее основной
конкурент во Фракции — негазированная вода Evian фирмы BSN — вышла на
первое место среди импортируемых вод на рынке рША. В то же время другие
товарные марки, находящиеся в собственности Perrier, — в Соединенных
Штатах; на которые ггриходилось 18,2% рынка воды в бутылках, увеличили
объем товарооборота таким образом, что общий объем продаж этой фирмы на
рынке США возрос на 396,
Многие американские аналитики задавали себе вопрос, сможет ли когда-
либо Perrier восстановить ту долю рынка, которая сделала ее самой популяр-
8 Управление международной маркетинговой деятельностью 943
ной водой в США. В американских супермаркетах после обнаружения в воде
бензола сбыт упал до уровня первого года торговли, распространение воды че-
рез рестораны и бары, на которое ранее приходилось 35% всего объема продаж
фирменной воды в США, так и не вышло на прежний уровень. Однако фирме
Регпегудалось восстановить свою долю на рынке Франции: ее вода заняла вто-
рое место после газированной воды Badoit фирмы BSN почти сразу после во-
зобновления производства воды в 1990 г.
В 1991 г. новый руководитель фирмы Perrier Жак Вансан объявил о начале
долговременной программы изменений в стратегии фирмы. Ставка будет теперь
делаться на то, чтобы занять место изысканного напитка, распространяемого
преимущественно через рестораны. В супермаркетах будут продаваться менее
дорогостоящие марки воды, производящиеся в близлежащих местах и не ассо-
циирующиеся с названием фирмы. Для этого Perrier приобрела VoWic и Соп-
trex — две популярные европейские марки йоды, производящиеся за пределами
Франции. С помощью диверсификации марок своих напитков фирма надеется
минимизировать проблемы, возникающие по каждой отдельной марке.
Вопросы к кейсу
1. Назовите причины выхода компании Source Perrier на американский
рынок.
2. Какой сегмент американского рынка был выбран в качестве целевого
компанией Source Perrier?
3. Дайте характеристики программы (плана) международного маркетинга
компании Source Perrier по выходу на американский рынок с минеральной во-
дой (часть первая кейса).
4. Дайте анализ степени и характера конкуренции на американском рынке
в период вхождения на него компании Source Perrier (часть первая кейса).
5. Дайте анализ степени и характера конкуренции на американском рынке
в период работы на нем компании Source Perrier (часть вторая кейса).
6. Какой новый сегмент был выбран в качестве целевого компанией Source
Perrier дополнительно в период работы на американском рынке (часть вторая
кейса)?
7. Дайте анализ трансформации маркетинговой стратегии компании Source
Perrier при попытке удержания американского рынка (часть вторая кейса).
8. Могла Ли фирма Perrier стать еще более процветающей, если бы выбрала
для себя иной сегмент рынка, а не рынок безалкогольных напитков?
9. Следовало ли фирме Perrier прибетутъ к иному средству, помимо экс-
порта ее продукции в Соединенные Штаты?
10. Какие рекомендации или полезные выводы можно было бы сделать,
если применить современные методы и концепции международного марке-
тинга к деятельности фирмы Perrier?
11. Благодаря чему фирма Perrier смогла быстро восстановить свое лиди-
рующее положение на рынке «^ранний, а не США?
944
Часть II. Кейсы н
задачи
12. Какие проблемы возникли у фирмы Source Perricr на американском
рынке (часть вторая кейса)?
13. Какие возможности сохранились у фирмы Source Perricr в Соединен
ных Штатах?
8.4. Компания Моу Park перемещается
на рынки континентальной Европы
В 1988 г. компания Моу Park (Ирландия) серьезно задумалась о выходе на
международный рынок. Моу Park была компанией по производству куриного
мяса и входила в число компаний, которыми владела открытая компания с ог-
раниченной ответственностью Coutraulds — крупная фирма, успешно рабо-
тающая в основном в сфере упаковки товаров, а также производства красок и
текстильных изделий. Компания Моу Park попала в руки Coutraulds в результа-
те приобретения еюфирмы Moygashel — базирующегося в Северной Иралндии
производителя высококачественной текстильной продукции. В 1984 г. Моу
Pa rk была выкуплена руководством. На тот момент се товарооборот составлял
60 млн ф.ст., но, несмотря на это, компания оставалась неприбыльной. К апре-
лю 1994 г. общий товарооборот Моу Рагкдостиг 130 млн ф.ст
м
и компания уже
на протяжении трех лет приносила прибыль.
После выкупа руководство Моу Park сосредоточило усилия на переходе от
производства упакованного мороженого куриного мяса, потребительский рынок
которого в то время находился в состоянии экономического спада, к переработке
куриного мяса и производству готовых продуктов питания, таких, например, как
куриные котлеты и др. На первом этапе Моу Park владела тремя заводами в Север-
ной Ирландии н одним на северо-западе Англии, и 80% сбыта ее продукции при-
ходилось на Великобританию. Из-за того что основная производственная база
была расположена в Северной Ирландии, иногда возникали проблемы с достав-
кой продукции в другие регионы Британии. Дополнительные транспортные рас-
ходы и частые неисправности парома сильно усложняли деятельность компании,
особенно учитывая скоропортящийся характер ее продукции.
В 80-е гт. рынок сбыта продукции из куриного мяса переживал период бы-
строго роста. Пик пришелся на начало десятилетия, когда рынок ежегодно уве-
личивался на 50%. К концу 80-х гг. темп несколько снизился и составил 20%.
Котя Моу Park уже имела тесные связи с сетями розничнойторговли в качестве
юстаашика мороженого куриного мяса, на рынке сбыта переработанного
ияса компании еше предстояло обеспечить надежное положение своей новой
фодукцкн. Со временем она смогла сформировать взаимоотношения и на
(Том потребительском рынке, диверсифицировав производство за счет расши-
>ения своего ассортимента лолуо>абрикатами и поставляя свои изделия круп-
1ейшим розничным сетям Великобритании — Tesco, Sainsbury и Asda, для про-
джи под собственными марками розничных торговцев.
Поскольку рынок переработанного птичьего мяса только начал развивать-
я, Моу Park быстро заработала в этой сфере репутацию новатора- Компания на-
8 Управление межпународ! юй маркетинговой дсятслы юстью
945
нимала для работы не простых технологов пищевого производства, а кулинаров
высочайшего уровня, широко внедряла принципиально новые идеи переработки
мяса, отправляя специалистов в заграничные командировки по многие страны
мира, например на Дальний Восток. Постепенно Моу Park заняла очень
сильную позицию на рынке Великобритании, который считался одним из са-
мых развитых рынков продукции данного типа, уступая только рынку США
Однако вследствие того что розничные сети, продававшие продукцию Моу
Park под своими торговыми марками, оказывали сильное влияние на политику
ценообразования компании, Моу Park приходилось постоянно снижать цены
на свою продукцию, особенно после того, как на рынок начали вступать
сильные конкуренты, такие, например, как Sun Valley. Эта фирма входила в
группу Calgill Group, обладала значительными ресурсами и в отличие от Моу
Park имела возможность разработки собственной марки, хотя и поставляла
определенную часть продукции в сети розничной торговли для продажи под
марками розничных торговцев.
За пределами Великобритании, в континентальной Европе, интерес к пе-
реработанной продукции (и не только к переработанному птичьему мясу) по-
стоянно возрастал. Крометого, привлекательность данного региона повышало
создание в конце 1992 г. Единого европейского рынка. Несмотря на все это,
крупнейшие поставщики куриного мяса за пределами Великобритании про-
должали заниматься в основном поставками мороженой продукции, т.е. дела-
ли именно то, что и компания Моу Park до ее выкупа.
Инициатором закрепления компании на рынке переработанного птичьего
мяса Великобритании стал директор по сбыту и маркетингу Моу Park. Он пер-
вым обратил спой взор на рынок континентальной Европы. Компания провела
тщательное маркетинговое исследование на рынках сбыта куриного мяса в
разных европейских странах и получила исчерпывающую информацию о по-
треблении, тенденциях в питании и объемах сбыта через розничные сети. Сна-
чала было принято решение найти партнера для создания совместного пред-
приятия по переработке мяса, но поскольку за пределами Великобритании
компания была почти неизвестна, воспользоваться этим способом оказалось
невозможно. Второй вариант заключался в создании предприятий по перера-
ботке мяса на контрактной основе. Моу Park обладала всеми необходимыми
навыками и опытом для вступления на рынок этой продукции, и использова-
ние уже имеющихся за пределами Великобритании мясоперерабатывающих
производственных мощностей без каких-либо дополнительных финансовых
инвестиций казалось очень привлекательной идеей. Компания нашла не-
сколько предприятий нужного профиля во Франции, но оказалось, что они не
разделяли взглядов Моу Park на будущее этой сферы перерабатывающей про-
мышленности в Европе и не выразили желания инвестировать средства в но-
вое оборудование, необходимое- для дальнейшего развития бизнеса.
В результате поисков первым целевым рынком Моу Park в континенталь-
ной Европе стала Бельгия. Исследования показали, что по многим критериям
бельгийский рынок является типичным и для других европейских стран,
946 ЧАСТЬ II. Кейсы и
задачи
вследствие чего представляет собой отличный «испытательный полигон» для
новой продукции. В частности, в Бельгии сформировался довольно широкий
рынок сбыта готовых к употреблению продуктов питания, поскольку в стране
проживало большое число работающих матерей и неженатой молодежи, кото-
рые » являются основными покупателями товаров данного типа. Кроме того,
так как в Бельгии расположены многие общеевропейские общественные ин-
ституты и международные организации, рынок страны носил космополитиче-
ский характер и был открыт для новых идей и видов продукции. Наконец,
Бельгия — небольшая страна и расположена относительно недалеко от Вели-
кобритании. По перечисленным выше причинам британские компании часто
выбирают в качестве экспортного рынка на ранних стадиях интернационали-
зации именно эту страну.
Экспорт продукции Моу Park в Бельгию начался в 1998 г. Сначала у компании
были некоторые проблемы с транспортировкой. Дело в том, что перевозка
эчень небольших объемов скоропортящихся готовых замороженных продуктов,
которые требовались для нового рынка на начальном этапе, была крайне
невы-"одна. Компании, которая привыкла к заказам на 2000 коробок, нередко
прихо-хилось отправлять в крупнейший бельгийский розничный магазин
Delhaize 15 куриных котлет, так как именно таким образом можно было
проверить рсак-лию рынка на новую продукцию. Кроме того, хотя Моу Park и
заслужила у себя m родине репутацию известного новатора в сфере
производства готовых эамо-юженных продуктов питания, бельгийские
розничные покупатели о ней почти шчего не знали. На рынке Бельгии
компании Моу Park пришлось конкуриро-1ать с отечественными
поставщиками изделий из птичьего мяса, которые имели юзможность
ежедневно доставлять свою продукцию в магазины, незамедли-ельно решать
возникающие проблемы и, кроме того, были хорошо известны tecTHWM
покупателям. Несмотря на это, директор по маркетингу фирмы Моу *ark
каждые три недели приезжал в Бельгию для бесед с закупщиками. В резуль-ате
переговоров с двумя крупнейшими бельгийскими предприятиями рознич-юй
торговли продуктами питания, фирмами Delhaize и GB, компания догово-
илась о ггродажах с одной из них (Delhaize) и смогла приступить к закреплению
воей позиции как надежного и выгодного партнера.
Первым делом Моу Park произвела незначительную, но необходимую адап-
аиодо продукции к новому рынку, вес на этикетках указывался не в унциях,
в граммах, порции были уменьшены, поскольку оказались для бельгийских
отревителей слишком большими и дорогими. В результате тесного сотрудни-
есягва с бйльгийсхими розничными закупщиками Моу Park разработала новые
иды продукции специально для этого рынка, Местные закупщики оказались
пособии предсказать значительное расширение рынка сбыта продукции, кото-
ал дадррпк рынки не поставлялась, н были готовы к сотрудничеству с фирмой
4оу Park в деле разработки таких продуктов. Так, особенно успешной новинкой
толю блкшо из мяса птицы с добавлением сыра и ветчины, выведенное на ры-
ок под названием Chicken Cordon Bleu. Несмотря на все успехи, экспорт в ком-
вккм Моу Park рассматривался как утечка прибылей компании.