Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

8, Управление международной маркетинговой деятельностью

925

лю протяженностью около километра коробки с одеждой круглосуточно идут в

дистрибуционный центр. Каждая коробка, в которой может находиться с деся-

ток свитеров или же 30—50 футболок, имеет код страны, города и магазина,

куда направляется товар.

Дистрибуционный центр, через который каждый день проходит 40 тыс. та-

ких коробок, полностью автоматизирован. Гигантские роботы-сортировшики

(которых здесь тоже называют по-семейному — «мама», «папа» и т.д.), считы-

вая коды, складируют коробки у пятнадцати различных «выходов*», каждый из

которых предназначен для определенного региона. («У Москвы — выход но-

мер пять», — говорит нам работник центра.) Как только накапливается число

коробок, достаточное для того, чтобы заполнить грузовик, электронная систе-

ма сообщает об этом соответствующим службам. «У нас тысяча грузовиков, —

рассказывает один из немногочисленных служащих центра, — однако их почти

не видно. Грузовые перевозки, п свою очередь, «завязаны» на транспортировку

морем, железной дорогой или зоздухом. Когда мы начинаем производить то-

вар, мы уже знаем, как доставим его в магазин».

Сета Бенеттонов

Однако производство в компании Benetton — это только полдела. Оно

встроено в созданную семьей Бенеттон уникальную цепочку сетевого сбыта.

Большинство магазинов, продающих товар марки Benetton, самой компании

не принадлежит, однако связаны с ней особой формой франчайзинга. Это по-

зволяет в течение года выбрасывать на рынок огромное количество моделей,

совершенно при этом не рискуя. Ведь продажа товара — это забота сетевых ма-

газинов. Кроме того, продукция Benetton конкурирует при этом «сама с со-

бой», повышая общие производственные объемы.

Схема франчайзинга принадлежит Пьеро Марчиорелло, который предло-

жил сделать эксклюзивный бенеттоновский магазин. Марчиорелло обязался

оформить его в «стиле Benetton» и покупать товар только у семьи. Вскоре в ма-

леньком городке Бсллуно появился первый фирменный магазин Бенеттонов

My Market..Едва успев открыться, он сделал обычно малолюдную улицу ожив-

ленной. Марчиорелло тут же открыл еще один магазин, но уже в бойком месте,

на одном из горнолыжных курортов Италии. Толпы туристов ломились в двери

магазина и выстраивались в очередь за целый квартал. В итоге Марчиорелло

стал миллионером, а число магазинов, работающих с Benetton по такой схеме

франчайзинга, увеличилось с тех пор до пяти тысяч. Условия такие же — от-

крываешь на свои деньги магазин (хотя в отдельных случаях Benetton может

тебе и помочь — инвестиции составляют от 10 тысяч до нескольких сотен ты-

сяч долларов), оформляешь его в соответствующем стиле и берешь продукцию

только у фирмы. Открыть такой магазин может практически любой.

Семья Бенеттон очень гибко контролирует свою сеть с помощью нескольких

десятков доверенных лиц, так называемых агентов (их обычно от одного до пяти

человек на одну страну, на итальянском рынке, естественно, больше). «Италия, к

926 Часть II. Кейсы и задачи

примеру, разделена у нас на четырнадцать областей, и в каждой есть по одному такому

представителю, — рассказывает Лучано Бенеттон. - В их задачу входит открытие магазинов

на лучших улицах, с соответствующим оборудованием и отбором персонала». Что еще

более важно, именно агенты дают информацию орынке,

а также предлагают делать те или иные маркетинговые шаги. Фактически они ♦держат руку

на пульсе рынка», через них проходят и все заказы компании.

Схема такова. Benetton высылает им штучные образцы каждой коллекции, И агенты,

встречаясь с представителями фирменных магазинов, предлагают им несколько тысяч

моделей на выбор. Заказы они переадресовывают в информа-иионныи центр компании. Вся

продукция оплачивается авансом, правда, деньги поступают в Benetton уже напрямую.

С помощью этого достигаются две крайне важные цели. Во-первых, все, что

производит Benetton, производится под заказ. «Вес, что вы видите, уже продано», —

рассказывает служащий компании, демонстрируя километровый туннель, по которому

нескончаемой вереницей коробки с заказами движутся в дистрибуционный центр.

Магазины не имеют права возвращать нераспроданную продукцию, и, следовательно,

Benetton практически не угрожает кризис перепроизводства. «Минимальная партия? —

смеется наш проводник. — Мы можем произвести под заказ всего одну коробку

определенной модели. Причем цена будет такая же, как если бы вы заказали тысячу».

Кроме того, производство под заказ позволяет предлагать сбытовой сети огромное

количество вариантов одежды под маркой Benetton и делать товар фирменных магазинов

чрезвычайно разнообразным. Продукция, представленная там, зачастую совершенно разная

не только в различных странах или городах, но и в двух магазинах, находящихся на одной

улице.

Это, в свою очередь, порождает такое явление, как «конкуренция Benetton с самим

собой». В конце 60-х гг., когда Бенеттон только начинал экспериментировать со своим

франчайзингом, Марчиорелло решил «захватить» Падую, знаменитый во всей Европе

университетский город. Когда местные торговцы трикотажем узнали, что Benetton хочет

открыть магазин, они заявили, что перестанут продавать его одежду, потому что

«фирменная точ ка» разорит их. Они оказались правы лишь наполовину. После появления

фирменного магазина продукция фирмы и у других, неспециализированных продавцов,

стала продаваться очень быстро. Это навело Бенеттона на мысль, что при правильном под-

ходе конкуренция с самим собой - очень выгодная стратегия: можно оптим и-зировать

производство, а заодно и потеснить конкурентов. Фирменные магазины, во-первых, могут

вести ценовую конкуренцию — продавая получаемую от Benetton продукцию по

совершенно разным ценам. Кроме того, имея возможность заказывать совершенно разные

вещи, они соревнуются между собо й в том, чтобы предложить покупателям наиболее

адекватный товар,

Сейчас у Лучано новые идеи относительно развития сети. «В данный момент мы

делаем акцент насоздание мегасторов, —'говорит он. — Это дает возможность

поддерживать низкие цены. Кроме того, в мегасторах больше возможностей организовать

продажи таким образом, чтобы нашу'продукцию покупали

8. Управление международной маркетинговой деятельностью

927

даже те клиенты, которые не собирались этого делать, Сама экспозиция, подача

продукции, должны заставлять людей делать свой выбор». Первые такие мега-

сторы уже открылись в Москве. «Мы уже подошли к той стадии, когда нам надо

продавать свою одежду тому, кто вообще не собирался ничего покупать, — улы-

бается Беиеттон. — Для этого нам приходится очень хорошо работать*.

Расширение бизнеса до международных масштабов

Подобная схема франчайзинга позволила Бенеттонам легко трансформи-

роваться в глобальную компанию. При этом фирма не потеряла своей «нацио-

нальной сути» и по-прежнему жестко контролируется семейным холдингом.

Все основные вопросы решаются в штаб-квартире на вилле Минелли, куда

стекается информация более чем из ста стран.

Л начинали Бенеттоны, естественно, с Франции. Когда количество мага-

зинов в Италии достигло пятисот, Лучано задумался о Париже. Именно там, в

сентябре 1969 г. открылся их первый зарубежный магазин. «Этот выбор не был

случайным, — рассказывает Лучано. — Я люблю этот город, вдобавок Париж в

то время был центром мировой моды. Я не скрою, что для нас это была слож-

ная задача. Все равно, что сдавать экзамены в самый Престижный университет.

Нам потребовалось два-три сезона, чтобы добиться полного признания. Но

это дало нам уверенность в себе. Если мы сдали экзамены в самый престижный

университет, все остальное будет легче».

В то время джинсовая одежда завоевывала мир, и Бенсттон решился на по-

купку первого внешнего бренда. В 1976 г. компания купила фирму француз-

ского производителя джинсов Sisley. Приобретение оказалось весьма удач-

ным, и вслед за ним Бенеттон постепенно вошел в хлопчатобумажный бизнес,

занимающийся производством футболок и толстовок. Потом к этому добавит-

ся производство спортивной одежды и снаряжения. Параллельно очень быст-

ро расширялась сбытовая сеть за рубежом. «Мы не разрабатывали какой-то

глобальной стратегии, — утверждает Лучано. — Мы просто постепенно расши-

ряли свой рынок, и в итоге он сравнялся с границами мира». К.1979 г. Benetton

поставлял продукцию для 280 магазинов во Франции, 250 в Германии, 100

в Англии, 25 в Нидерландах, 25 в Бельгии. Больше всего проблем, кстати, было

с немцами. Они не желали никакого модерна в цвете и упрямо носили только

черное, бежевое итемно-синее. Потребовался год напряженной работы, чтобы

в Германии, наверное, впервые за всю ее историю, стал моден ярко-желтый.

К началу 80-х гг. вырисовывалась новая цель — Америка. Подступиться к

ней было сложно. Во-первых, гораздо более жесткая, чем в Европе, конкурен-

ция. Во-вторых, ментальность американцев и их предпочтения в одежде кар-

динально отличались от европейских. Окрыленный своим первым успехом в

Париже, Лучано с чемоданчиком образцов одежды уже приезжал в Нью-Йорк.

Но в магазинах только пожимали плечами, глядя на его вещи. По словам само-

го Лучано, Америка стала той планкой, взяв которую, можно было считать

свой бизнес состоявшимся. Во второй раз он начал заход с другого конца: пер-

928 Часть II, Кейсы и

задачи

вым делом придумал вместе с братом Джильбсрто «идеологию» для сбытови-

ков. «Benetton- это большее чем просто продукт, это мировоззрение. Мы не

хотим создавать американскую версию европейских магазинов. Мы хотим со-

хранить европейский оттенок, даже умышленно усилить его, Элемент новиз-

ны привлечет покупателей, асами вещи сделают все остальное».

Очереди и настоящий успех пришли к магазину вместе с первой распрода-

жей. О ней написал один из крупнейших женских журналов, и предложения об

открытии магазинов посыпались, как из рога изобилия. Лучано разделил Аме-

рику на несколько зон, в каждой из которых был свой торговый агент. Местная

пресса писала, что Бенеттон колонизирует Америку. Однако идиллии о США

не получилось. Местные производители, например компания Gap, обвинили

итальянцев в том, что их система сбыта приводит к демпингу, Негласная война

против Benetton продолжалась с переменным успехом вплоть до последнего

времени. Самый тяжелый удар Benetton получил в 2000 г. Американские СМИ

развернули целую кампанию, обвиняя Benetton в «циничном» использовании

снимков приговоренных к казни для рекламы своей продукции. В результате

число американских магазинов сократилось сразу в три раза.

Параллельно с развитием основного бизнеса семья Бенеттон, воспользо-

вавшись итальянской приватизацией, смогла существенно диверсифициро-

вать свои активы. К одежде добавились сеть итальянских автодорог, туризм,

крупнейшая сеть итальянских закусочных Autogrill, а также телекоммуникаци-

онный гигант Telecom Italia, который они Контролируют вместе с семейством

Пирелли. В плане, как говорят, покупка национального авиаперевозчика

Alitalia и энергетика. Все свои многочисленные активы семья жестко контро-

лирует через холдинг Edizione (ему принадлежит 67% Benetton). При этом ни

размещение части акций Benetton на бирже, ни глобальное присутствие фир-

мы не ослабили контроля семьи над бизнесом.

Конечно, в какой-то момент Бенеттоны почувствовали, что нужны новые

решения. «Сначала все было просто, — рассказывает Лучано. — У каждого

были свои задачи, которые не пересекались. Моя сестра Джулиана отвечала за

моделирование одежды, я занимался маркетингом, Джильберто — финансо- .

выми вопросами, Карло — производством. Однако в середине восьмидесятых

мы поняли, что для привлечения капиталов, обновления имиджа и расшире-

ния нашей деятельности нужны, во-первых, выход на биржу, а во-вторых, ме-

неджеры, специалисты, которые будут работать вне нашей семьи». Тем не ме-

нее Лучано признает, что самые важные вопросы управления по-прежнему ре-

шают сами Бенеттоны. Главным является их личный контакт с ключевыми

фигурами в бенеттоновской сети — агентами.

Челоеек-компания

Лучано долго думает, перед тем как ответить на вопрос, чего он добивался,

создавая свою компанию. «Разбогатеть. Вряд ли. Понятие «стать богатым» —

очень относительное. Все зависит от того, какой смысл человек в это вклады-

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 929

ааст. Кто-то хочет меньше работать, больше получать. Кто-то хочет вообще не

работать. Для нас это означало рабогать больше и больше. Думаю, что идея, ко-

торая движет мной, — создать что-то, что может быть интересно человечеству.

Такие веши дают ощущение... не власти — слово это двусмысленное, — а силы.

Когда за тобой идут люди, это приносит огромное удовлетворение».

Однако у Лучано в мире очень неоднозначный имидж. Для одних он —

«икона», самородок, сумевший придумать и сделать интересный бизнес. Дру-

гим — знакомым с ним по известной шокирующей рекламе Benetton — он мо-

жет казаться человеком без принципов и морали, готовым на все ради роста

продаж. Именно так зачастую отзывались о нем СМИ во иремя многочислен-

ных антибенеттоиовских кампаний в США и Европе. А для кого-то Бенет-

тон — это еще и очень одинокий человек, полностью подчинивший свою

жизнь циклам развития своей огромной компании.

Как говорит сам Лучано, его жизнь и развитие Benetton — это одна линия.

Вес, что делал Лучано, он делал ради своего дела. В семье Бенеттон всегда было

два компонента — сама семья и бизнес. И грань между ними с годами станови-

лась все менее заметной. Развитие компании требовало от него постоянного

движения вперед, и многие из тех, кто окружал его в жизни, оставались позади.

«Я убежден, — сказал как-то Лучано, — что человек всегда остается совершен-

но одиноким, кого бы он ни любил, В том смысле, что каждый день мы должны

заново самоутверждаться и делать себя. Нам приходится следовать за жизнью,

куда бы она нас ни вела».

Вопросы к кейсу

1. Глобальный или мультинациональный международный маркетинг при-

меняется в стратегии рыночной работы компании Benetton?

2. Какой сегмент потребителей выбрал Лучано Бенеттон в качестве целево-

го для производимой одежды? Какими критериями при этом он пользовался?

, 3. Какие маркетинговые исследования проводятся компанией Benetton на

мировом рынке?

4. Какую стратегию географического расширения мирового рынка сбыта

проводит компания Benetton: «муравья» или «стрекозы»? Дайте обоснование

своему ответу.

5. Дайте анализ товарной политики в международном маркетинге компа-

нии Benetton.

6. Дайте анализ инновационной политики в международном маркетинге

компании Benetton.

7. Дайте анализ сбытовой политики в международном маркетинге компа-

нии Benetton.

8. Дайте анализ ценовой политики в международном маркетинге компа-

нии Benetton.

9. Дайте .анализ коммуникационной политики в международном марке-

тинге компании Benetton.

30-210

930 Часть II. Кейсы и

задачи

10, Дайте анализ кадровой политики в международном маркетинге

компании Benetton.

11, Согласны ли вы с мнением некоторых критиков, определяющих

деятельность компании Benetton как своего рода McDonald's в пошиве

одежды?

12, Система push или pull используется в международной сбытовой

политике компанией Benetton?

8.2. Стратегия развития и международная организация

компании Dandy

Компания Dandy была основана в J915 г. фабрикантом Хогером Ссрснзе-

ном. В первые годы существования компания представляла собой обычную

фабрику по произподству кондитерских изделий, но с 1930 г. начала произво-

дить еще и жевательную резинку. В 1956 г. Dandy вывела на рынок сбыта свой

флагман — Stimorol, за которым в 1976 г. последовала новая разновидность этой

жевательной резинки, не содержащая сахара, — Stimorol Sugarfree. Последней

маркой стала Dandy Light, впервые выведенная на рынок в 1987 г. До настоящего

времени владельцами компании Dandy являются потомки ее основателя.

Основная задача Dandy сформулирована следующим образом: «Цель ком-

пании — обеспечение потребности людей в том, чтобы чувствовать во рту при-

ятный вкус (лакомство)».

В сущности, диапазон продукции компании Dandy состоит всего из одного

центрального продукта — жевательной резинки, который, однако, представлен

во многих вариациях. К основным видам продукции Dandy относятся подушеч-

ки (жевательная резинка Stimorol), а производными от них — пластинки и жева-

тельные резинки, появление которых стало возможно благодаря усовершенст-

вованным технологиям, на которых специализируется компания Dandy.

Чтобы сократить степень своей зависимости от изменений рынка сбыта

жевательной резинки, компания Dandy уже подумывала о введении в катего-

рию лакомств альтернативных вариантов продукции.

Для того чтобы обеспечить быструю и точную реакцию на постоянно из-

меняющиеся потребности рынка, 1 января 1989 г. компания Dandy была разде-

лена на филиалы.

Внутренняя/внешняя структура организации

В зависимости от функции подразделения компании распределены по

разным уровням управления (рис. 1). В последующие два года Dandy планиро-

вала перевести четыре внутренних подразделения на один уровень выше, что-

бы они были подотчетны непосредственно директору-распорядителю. Далее

внутренние подразделения компании рассматриваются более подробно.

Dandy Brands — продажа товаров компании — жевательных резинок

Stimorol, Dandy Light (Hollywood) — через сеть собственных торговых органи-

заций и агентов другим кооперативным партнерам в Западной Европе.

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 93!

Директор-распорядитель