Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

906 Часть II, Кейсы и

задачи

Четыре основных бизнес-сегмента (производственные линии) ЛВВ разби-

ты на отдельные хозяйственные зоны. Менеджер каждой такой зоны отвечает

за выработку глобальной стратегии применительно к своей категории продук-

тов. В его обязанности входит установление нормативов издержек и стандар-

тов качества для своих предприятий и контроль за их соблюдением, распреде-

ление экспортных рынков среди предприятий хозяйственной зоны, управле-

ние персоналом и планирование.

В рамках каждого из трех основных географических регионов в ЛВВ при-

нято деление по странам. Менеджеры, курирующие ту или иную страну, отве-

чают за отношения с национальными правительствами и местными органами

власти, профсоюзами, правовыми инстанциями и регулирующими ведомства-

ми. Они управляют национальными компаниями традиционного типа, но

вместе с тем обеспечивают координацию между хозяйственными зонами в

стране, которую они курируют. Именно эта последняя функция связывает ме-

жду собой бизнес-сегменты и позволяет создать общую распределительную и

сервисную сеть для всех производственных линий.

На более низком иерархическом уровне стоят управляющие компаниями.

Они отвечают за работу отдельных предприятий и производимые ими продук-

ты. Управляющий компанией подотчетен двум руководителям — менеджеру

хозяйственной зоны и страновому менеджеру.

На такой матричной организационной структуре выстраивается то, что

Барнвик называет «общенациональной компанией» в противовес традици-

онному понятию «многонациональная компания». Только такая «общена-

циональная» компания, по мнению Барнвика, поистине способна «мыслить,

как глобальный организм, а работать, как внутренний орган». В качестве

управляющих компаниями, входящими в структуру ABB, здесь принято при-

влекать жителей тех стран, где действуют эти компании. Они, естественно,

лучше знакомы с местными обычаями и рыночными особенностями. Но у

них к тому же есть стимулы мыслить глобальными категориями: этому спо-

собствуют глобальные стратегии (стратегии освоения внешних рынков), раз-

рабатываемые менеджерами хозяйственных зон для продуктов внутреннего

пронлвоаства. Вследствие этого ггредприятия ABB обычно выпускают широ-

кий ассортимент продуктов для внутренних рынков и более узкий ассорти-

не*гг — иа экспорт. Этот узкий экспортный ассортимент воплощает в себе

ключевую продуктовую специализацию предприятия. Барнвик утверждает,

что подобная стратегия побуждает предприятия проявлять гибкость для удов-

летворения особых потребностей национальных рынков, сохраняя при этом

Способность производить на экспорт ггродукцию, конкурентоспособную на

нщюкм рынке.

Дая того чтобы матричная структура эффективно работала, Барнвик ста-

рается установить » ыасиггаоах всей организации режим «повышенной инфор-

мированности». Для распространения информации среди менеджеров хозяй-

ственных зон, страд и компаний совет директоров постоянно устраивает

совместные совещания (собрания). Но помимо этого в ABB действует инфрр-

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 907

мациоиная система управления Abacus, связывающая между собой децентра-

лизованные компании и подразделения фирмы. Abacus обеспечивает центра-

лизованную систему отчетности для 1300 подразделений 5000 центров прибы-

ли ABB.

Для оценки результатов деятельности Барнвик использует не только тра-

диционные финансовые параметры, но также агрегированные и дезагрегиро-

ванные показатели по бизнес-сегментам, странам и компаниям. Именно на

основании последних Барнвик судит о тенденциях и проблемах, а затем без из-

лишнего официоза обсуждает ситуацию с компетентными сотрудниками. Ис-

ходя из этого быстро вырабатывается дальнейший курс действий, а принятые

решения воплощаются В жизнь.

Ниже приводится информация по компании Siemens AG.

Хозяйственная структура германской компании Siemens AG насчитывает

15 бизнес-сегментов: производство энергии, преобразование и передача энер-

гии, промышленность и строительство, магнитофоны и приборы общебыто-

вого назначения, автоматизированное оборудование, частные коммуникаци-

онные системы, коммуникационные сети общего пользования, оборонная

электроника, автомобильные системы, полупроводники, медицинское обору-

дование, электронные трубки, транспортные системы, аудио- и видеосисте-

мы, электромеханические компоненты.

Годовые продажи бизнес-сегментов Siemens AG в совокупном объеме

продаж в 1992 г. приведены ниже, %:

Приборы обшебытового назначения..................................................... 7,6

Средства автоматизации...............

..................................................... 6,6

Связь............................................................................................................. 21,0

Промышленность............................................................................... 9,9

Энергетический сектор....................................................................... 13,7

Медицинское оборудование................................................................. 8,9

Прочее..............................................•................................................ 17,6

Кроме того, в результате слияния в 1990 г. с компанией Nixdorf была обра-

зована Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) — вторая в Европе после

IBM компьютерная фирма, действующая как юридически самостоятельная

хозяйственная единица.

Историческая справка

В 1847 г. Вернер Сименс вместе с И.Г. Гальске основали компанию

Siemens & Halske (S & Щ занявшуюся производством и установкой телеграф-

ных систем. Дела компании пошли удачно, всего за 10 лет она успела создать

90S

Часть II. Кейсы и

задачи

обширную телеграфную сеть в России и проложить первый глубоководный те-

леграфный кабель.

Воодушевленная этими достижениями S & Н вскоре диверсифицировала

свою деятельность за счет других продуктов. К концу XIX в. компания уже про-

изводила телефоны, электроосветительные приборы, рентгеновские трубки и

энергетическое оборудование.

Рост продолжался и в начале XX в. вплоть до Первой мировой войны. Ко-

гда спрос на продукцию гражданского назначения упал, S & Н принялась до-

биваться военных заказов. Во время войны компания снабжала германскую

армию средствами связи, взрывными устройствами, деталями для винтовок,

самолетными двигателями.

Поражение Германии в войне больно ударило и по S & Н: активы компа-

нии в Великобритании и России были конфискованы правительствами этих

стран. Несмотря на потери S & И устояла и продолжила свою деятельность, со-

средоточив усилия на электротехнической промышленности. В 1923 г. S & Н

наладила производство радиоприемников. Вскоре после этого компания

вновь вышла на зарубежные рынки, открыв электротехническое подразделе-

ние в Японии и начав реализацию гидроэнергетических проектов в Ирландии

и СССР.

Новая война опять нарушила мирный бизнес S & И. Во время Второй ми-

ровой войны компания перевела большинство своих производственных мощ-

ностей на выполнение военных заказов. Электротехнические навыки S & Н

пригодились для разработки систем автопилотирования и создания немецких

ракет V-2. Неудивительно поэтому, что заводы компании часто подвергались

бомбардировкам союзнической авиации. Когда в 1945 г. Советская Армия за-

хватила Берлин, штаб-квартира S & Н была полностью разрушена.

После окончания Второй мировой войны S & Н переместилась в Мюнхен.

К началу 50-х гг. она уже вновь производила массу разнообразных продуктов:

бытовую электронику, телефоны и оборудование для телефонных станций,

железнодорожное, медицинское и энергетическое оборудование, а в 1954 г. от-

крыла подразделение в США. К концу 50-х компания внедрилась в отрасль об-

работки данных и ядерную энергетику.

В 1966 г. S& Н претерпела крупную реорганизацию. Материнская компа-

ния взяла под прямой контроль все подразделения. Сама материнская компа-

ния, в свою очередь, прошла перерегистрацию в качестве корпорации и возро-

Wiacb под новым именем Siemens AG.

К 70-м гг. Siemens в который раз заняла почетное место среди конкурентов

■и. мировом рынке электротехники и потеснила Westinghouse со второго места

а мире. Таким образом, в 70—80-х гг. на многих рынках Siemens приходилось

тротивостоять производителю номер один в мире — General Electric.

Несмотря на серию слияний и поглощений в 80-х гг. Siemens оставалась

сомпанией европейской ориентации. В 1992 г. 75% продаж Siemens приходу-

юсь на Европу, причем 46% из них — только на Германию.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге

909

Региональные продажи в совокупном объеме продаж Siemens в 1981 г.

приведены ниже, %:

Германия. . . . *............................................................................... 46

Остальная Европа.............................................................................. 29

Северная Америка........................................................................... 10

Азия .... .....................,................................................................ 8

Латинская Америка........................................................................... 3

Прочие регионы................................................................................ 4

Организационная структура

С1847 по 1981 г. всеми повседневными операциями компании руководили

и управляли члены семьи Сименсов. С уходом в отставку Петера фон Сименса

в 1981 г. ситуация изменилась. С этих пор компанией руководят люди, не при-

частные к семье Сименсов.

В основе организационного устройства Siemens лежит концепция децен-

трализации ответственности и властных полномочий. Этому служат горизон-

тальная иерархическая структура и, соответственно, короткий путь прохожде-

ния решений. Руководители компании уверены, что децентрализованная

структура обеспечивает максимальную восприимчивость к требованиям рын-

ка в современной конкурентной среде.

В корпоративной структуре принято троякое функциональное деление:

специализированные группы; региональные подразделения; корпоративные

отделы и централизованные службы. Специализированные группы — это 15 пе-

речисленных выше бизнес-сегментов, а также несколько юридически независи-

мых хозяйственных единиц (таких, как SNI). Каждая группа во главе со своим

президентом отвечает за работу соответствующего бизнес-сегмента по всему

миру Группы функционируют как отдельные самостоятельные компании.

Задача региональных подразделений заключается в реализации хозяйствен-

ных целей групп. Региональное подразделение наделяет предприятия, работаю-

щие на соответствующих местных рынках, всеми необходимыми полномочия-

ми и ответственностью, но при этом должно следить за тем, чтобы они руково-

дствовались в своих действиях общей стратегией группы. Как правило,

региональные подразделения напрямую управляют местными предприятиями.

Корпоративные отделы и централизованные службы исполняют админи-

стративные функции для всех подразделений компании. Основных корпора-

тивных отделов пять: финансовая служба, отдел исследований и разработок,

кадровая служба, отдел производства и логистики, отдел планирования и раз-

вития. Каждый отдел следует общекорпоративной стратегии и обеспечивает

координацию в своей области, способствуя тому, чтобы работа всех групп

(бизнес-сегментов) и подразделений подчинялась общим стратегическим це-

лям компании.

910 Часть II. Кейсы и

задачи

Ознакомившись с этими данными, Вилтон Цвик с тревогой думал о буду-

щем ZEI. Он понимал, что предстоящее решение во многом определит пер-

спективы компании. Ошибка в этом вопросе может иметь катастрофические

последствия. В то же время правильное решение может открыть для ZEI новую

эру роста и преуспевания.

Вопросы к кейсу

1. На каких уровнях глобализации деятельности стоят ZEI, ABB и Siemens?

Обоснуйте ваш ответ.

2. Что, кроме стремления к наращиванию продаж, могло бы подтолкнуть

ZEI к расширению международных операций?

3. Какие преимущества и недостатки с точки зрения ZEI кроются в сотруд-

ничестве с ABB или Siemens?

4. Союз с ABB или Siemens ~ это только один из вариантов, изложенных в

докладе консультантов. Как вы думаете, какие еще предложения могли бы сде-

лать консультанты?

1. Какой, на ваш взгляд, образ действий выберет ZEI? Почему?

7. Политика продвижения в международном маркетинге

Т./. Disney Land за границей • 7,2. Barbie; использование капитала марки на

международных рынках • 7.3, Как стимулирование продаж помогло Chiguita

продавать бананы в Бельгии • 7.4. Стратегии выбора средств рекламы на

развивающихся рынках • 7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе • 7.6.

Avon — ле-

рестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.

7.1. Disney Land за границей

В 1984 г. токийский Disney Land подвел итоги первого года своего функ-

ционирования, хотя со времени заключения договора между американской

корпорацией Walt Disney н японской компанией Oriental Land прошло пять

лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн людей

(9% которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран)

познакомились с парком, потратив 355 млн долл. Эта цифра превысила ожи-

даемую на 155 млн долл. преимущественно благодаря тому, что средние затрата

в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предва-

эительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский Disney Land чрез-

шчайио быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г.

тарк ггосетиди уже более 14 млн человек, что превысило уровень посещаемо-

яи Disney Land в Калифорнии и составило половину уровня посещаемости

тарка, раегюложенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы,

7. Политика продвижения я международном маркетинге

911

и вкусы, токийский Disney Land оказался почти точной копией двух американ-

ских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном

блюдам и американской кухни. Руководство компании Oriental Land решило сде-

лать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией

парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоя-

тельство, что такие франшизы, как McDonald's, пользуются в Японии огромной

популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла

американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые из-

менения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского Disney Land совпало с увеличением уровня

доходов и свободного времениуяпонцев. Исполнительный директор парка от-

метил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способст-

вовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе,

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Шта-

тов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Са-

мыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как

Disney возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудни-

ков собственного штата, п Японии корпорация прибегла к услугам местных

фирм для адаптации к культурной специфике, Однако культурные различия

существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за

пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в сто-

лице рекламные шиты больше отражают развлекательный характер парка.

Корпорация Disney не осуществляла финансирования операций в Токио.

Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощ-

ности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также про-

водила консультации по завершении строительства основных сооружений.

Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получаст 10%

роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продоволь-

ственных и иных товаров.

Успех токийского Disney Land подвел компанию к мысли о расширении

рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух

стран — Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. По-

скольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоян-

ную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число тури-

стов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Ис-

пания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от

стоимости строительства, заявив при этом, что парк, на ее территории может

привлекать до 40 млн туристов в год. Франция гарантировала 12 млн посетите-

лей в год. Эту цифру корпорация Disney оценила как точку нулевой прибыли,

после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту

расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн долл. Помимо этого,

французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за

акр, что было недорого для данной местности, атакже выдало кредит, покры-

вающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация Disney под-