Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге

893

Около 50% своих доходов компания извлекает за пределами Соединенных

Штатов. ЗМ владеет и управляет 23 крупными коммерческими и производст-

венными предприятиями, выпускающими свыше 60 тыс. видов продукции с

использованием более 100 базовых технологий. На предприятиях ЗМ заняты

89 тыс. человек в 55 странах мира.

Рыночный успех продуктов ЗМ объясняется значительными расходами

компании на исследования и разработки. В 199)—1992*гг. доля этих расходов

составила 6,6% совокупного объема продаж ЗМ, что вдвое превышает средний

показатель по промышленности США. Компания ведет исследования и разра-

ботки в 21 стране, а внедрение их результатов а производственные и техноло-

гические Процессы охватывает41 страну. ЗМ размещает исследовательские ла-

боратории везде, где только возникают условия и потребность в обновлении

продуктов и технологий.

Руководство ЗМ в продвижении своих продуктов полагается на многова-

риантные глобальны? стратегии применительно к разным зарубежным рын-

кам. Например, поскольку Европа движется к единому внутреннему рынку,

ЗМ создала здесь три бизнес-центра (специализирующихся на упаковочной

ленте универсального назначения, изделиях одноразового использования и

продуктах для автомобилестроения и аэрокосмической промышленности), ка-

ждый из которых в своей области координирует все исследования, производст-

во, продажи, маркетинг и распределение по всему континенту. Поддержку

операций в Европе обеспечивают 50 межфункциональных менеджерских ко-

манд (европейские менеджерские группы), которые следят за соблюдением

равновесия между потребностями местных подразделений и глобальными це-

лями корпорации,

В Азиатско-Тихоокеанском регионе ЗМ видит основную задачу в поддерж-

ке базовых операций, хотя исследовательский центр компании вЯпонии посте-

пенно набирает все большую силу. В Латинской Америке доминирующая роль

остается за национальными рынками; вследствие этого большинство предпри-

ятий ЗМ имеет здесь внутринациональную, а не региональную направленность.

Хозяйственная стратегия ЗМ в Северной Америке строится с учетом соглаше-

ния о свободной торговле между США и Канадой, а также НАФТА.

При всей многовариантности глобальных стратегий ЗМ их общую основу

составляют несколько ключевых принципов:

1) добиваться лидирующих позиций в конкурентной борьбе;

2) нанимать квалифицированных местных работников (в интернацио-

нальном составе занятых в ЗМ общей численностью 89 тыс. человек американ-

цев меньше 200) и предоставлять им широкую свободу действий;

3) начинать с малых предприятий с умеренными инвестициями и посте-

пенно расширять местное присутствие;

4) сохранять гибкость за счет таких форм распределения полномочий и

информационного обмена в управленческой структуре, которые позволяют

немедленно реагировать на возникновение новых рыночных возможностей.

Некоторое время назад ЗМ и другие производители мирового класса про-

вели серьезные преобразования, направленные на повышение производитель-

894 Часть II. Кейсы и

задачи

ности »гибкости производства, в результате которых удалось сократить про из-

водствснные циклы; реорганизовать предприятия с ориентацией на продукт,

а не на технологический процесс; усилить внутризаводской контроль; нала-

дить управление запасами по системе *точно-в-срою>. Благодаря этим измене-

ниям увеличилась восприимчивость компаний к запросам потребителей. Но

для того чтобы извлечь реальные выгоды из подобных преобразований, необ-

ходимо обеспечить интеграцию глобальной производственной стратегии со

стратегиями маркетинга и логистики,

Широкий географический размах производственной и исследовательской

деятельности ЗМ ставит передлогистикой сложные задачи. Логистическая стра-

тегия, намеченная компанией на 90-е гг., заключалась в том, чтобы добиться

превосходства перед другими в складском хозяйстве, упаковки, обработке дан-

ных, обслуживании потребителей, транспортировке. А главная цель сводилась к

устранению непроизводительных логистических издержек. Так, ЗМ осущестпи-

ла крупные инвестиции в Западной Европе для совершенствования процесса

обработки заказов за счет внедрения электронной системы обмена данными.

Помимо прочего, это потребовало пересмотра местоположения подразделений

компании, так что теперь потребители имеют возможность обращаться непо-

средственно на производственные предприятия. Кроме того, компания внесла

улучшения в систему распределения, построив крупные современные склады и

заменив ими множество мелких распределительных центров.

Глобальное производство нуждается в развитой и разветвленной логистиче-

ской инфраструктуре, создание которой ачияет на экологическую обстановку во

многих странах. Компанию ЗМ считают одной из первых глобальных корпора-

ций, проявляющих заботу об окружающей среде. В экологической политике ЗМ

огромное внимание уделено разработке безотходных производственных про-

цессов. Компания подчеркивает, что общее качество равнозначно отсутствию

отходов. Принятая ею в 1975 г. программа расходов на предотвращение загряз-

нений окружающей среды является ныне составным элементом экологической

политики всех подразделений корпорации. Эта инициатива ЗМ, вероятно, са-'

мый известный и наиболее успешный пример такого рода программ, проводи-

мых компаниями. На самом деле ЗМ извлекает реальные финансовые выгоды из

своей экологической политики. По сути дела, сокращение отходов означает бо-

лее зфч^ктивную организацию производства, меньшую нагрузку на логистику,

связанную с перевозками опасных отходов, меньшую вероятность штрафных

санший за загрязнение и, следовательно, снижение непроизводительных логи-

стических затрат. Нацеленность ЗМ на общее качество подкрепляется также эф-

фективной системой оценки удовлетворения потребителей, которая признана

каяяучзззей & американском бизнесе.

Вопросы к кейсу

1. Какую сбытовую стратегию в международной маркетинговой деятель-

ности проводит компания ЗМ: стандартизации или адаптации? Дайте обосно-

юше своему мнению.

б. Сбытовая политика в международном маркетинге 895

2. Какие задачи ставит компания ЗМ в области международной логистики? 3-

Как связывает компания ЗМ свою международную деятельность с во-

просами зашиты окружающей среды и почему?

6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP)

Том Липпст, торговый представитель компании DuPont Engineering

Polymers (DEP), испытывал беспокойство, приехав по служебным делам в

Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделки с GARD

проходили вполне гладко и благополучно. Зачастую конкурентов DEP попро-

сту не допускали к конкурсу на участие в бизнесе GARD, Майк ОЛири, агент

по закупкам GARD, объяснял это тем, что ни одного конкурента нельзя даже

сравнить с DEP по качеству продуктов.

Но на этот раз переговоры о возобновлении контракта пошли по-другому.

За несколько недель до начала переговоров О'Лири объявил о своем намерении

через полгода уйти в отставку. Руководство GARD быстренько выдвинуло Ри-

чарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в

рамках переговоров оставили у Липпетадовольноблагоприятноевпсчатление, и

все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя

решение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у

Липпста возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем.

Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая высшее образование по специ-

альности «оперативный менеджмент», работал в одной из фирм, входящих в

список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Pontine. За время

работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-

срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продолжил об-

разование и получил степень магистра делового администрирования со спе-

циализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на

карьерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпо-

рацию и вместо этого согласился пойти менеджером по запасам в GARD.

Компания GARD, которая начинала как производитель оборудования для

автомобилестроителей и автосервисных предприятий в США» в настоящее

время поставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для

легковых автомобилей и легких грузовиков (например, приборные панели,

ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управ-

ления). Занявшись запасами в GARD, Биниш применил «правило 80/20», по-

казавшее руководству компании, что 80% ее бизнеса строится на основе 20%

производимого ассортимента. В течение трех следующих лет по мере истече-

ния сроков контрактов с поставщиками и потребителями Биниш упорядочил

производственную линию GARD. Руководители GARD были поражены тем,

насколько благоприятно сказался на прибылях компании отказ от невыгодных

контрактов и продуктов. В упрощенном производственном ассортименте ос-

тались главным образом ходовые продукты, в результате чего ускорилась обо-

рачиваемость запасов.

896 Часть И Кейсы иэадячи

Вот поэтому-то, едва О'Лири объявил о своей отставке, руководство ком-

пании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял несколько

дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, а поняв, что способен

внести реальный вклад в этой области, принял предложение руководства, Ос-

воившись в отделе закупок, Биниш сначала решил держаться в тени, но вскоре

почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Осо-

бенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними постав-

щиками GARD. Несмотря на такое неприятие, Биниш старался воздерживать-

ся от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возни-

кало вес Оольше и больше допросов но иоиоду сложившейся в CARD практики

закупок.

О'Лири сосвоей стороны полагал,*что выработанный им стиль управления

сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а ка-

чество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно

имел дело с широкой сетью поставщиков, однако важнейшие материалы заку-

пались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях кон-

курс на лучшие условия контракта носил формальный характер, поскольку по-

бедитель был известен заранее.

Компания DEP принадлежала к числу таких победителей. Ее полимеры

служили важнейшим материальным ресурсом для прлизппдетпенного процес-

са GARD. Когда около 15 лстназад О'Лири начинал делать закупки у DEP, ни у

кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке.

Производственные менеджеры GARD очень редко жаловались на проблемы,

связанные с качеством полимеров. И О'Лири резонно считал, что, чем меньше

жалоб от производственников, тем лучше.

—Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда

Биниша, правда? — радушие О'Лири приободрило Липпета.

—Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь?

Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все

трос прошли через приемную в небольшую комнату для переговоров

—Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой кон-

тракт! — Выдержав небольшую паузу, О'Лири продолжил: — Но есть кое-какие

изменения. Вместо традиционного двухлетнего договора мы собираемся пред-

ложить годичный. Туг нет ничего личного, просто руководство решило, что по

отношению к Ричарду будет справедливо, если этот последний контракт с моим

участием осряничИ"гся одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-

за которой будет нмеггь бледный вид, — при этих словах О'Лири расхохотался.

—Это даятитсльно не в пику DEP, — вступил Ричард. — Это просто дает

инс возаюжность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы

руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка

совпадет с -тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких при-

чин не продолжить наши успешные отношения.

—Все вполне понятно, — ответил Том, пытаясь сообразить, что именно

Биниш подразумевает под словом оценка. — Глубоко уверен, вы найдете, что

6. Сбытовая политика в международном маркетинге

897

ice услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как

вам рассказывал Майк.

После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет.

Бикиш откланялся, сославшись на занятость.

После того как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес:

— Вот увидишь, Том, тут предстоят изменения. Все, что мог сделать я, дать

Ь№ ЭТОТ ГОД.

—

Что-то я не очень понимаю Насколько я знаю, у GARD никогда не воз-

никало серьезных проблем с продуктами DEP.

—

Их и не было, — ответил О'Лири. — По крайней мере при том курсе, что

£ вел с руководством. Но в следующем году будут перемены.

—

Какого рода?

—

Ну, ты ведь помнишь, когда я начал делать закупки у DEP? Вы тогда

были первыми — спору нет. Сегодня я знаю нескольких других поставщиков,

которые с Тех пор шагнули далеко вперед. Но я всегда говорил: эй, зачем

склеивать то, что еще не разбилось! Пока цены DEP стабильны, я знаю, что у

меня не будет никаких сложностей с производственниками. И мне меньше

головной боли. Атепсрь выяснилось, что у Бинишаесть кое-какие другие со-

ображения по поводу закупок. Для сведения могу сказать, что он провел ис-

пытании некоторых образцов продукции DEP. К тому же он предложил и

другим поставщикам предоставить их образцы для испытаний. Рано или

поздно обнаружится, что между DEP и конкурентами нет большой разницы

по качеству продуктов.

я— Я все еще не уловил суть проблемы, Майк,

—

По мнению Биниша, продукт — это лишь «отборочный критерий».

Если чьи-то продукты сопоставимы с вашими, особенно когда речь идет о ма-

териалах, подобных полимерам, как вам выделить себя из общего ряда? Би-

НИШ утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны

продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за

контракт».

—

Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно прово-

дим оценки, и всякий раз наши услуги признавались приемлемыми.

—

Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу неко-

торые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки втечение деся-

ти дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она

осуществляется в пределах плюс-минус два дня от плановой даты. Это означа-

ет, что приемлемый диапазон обслуживания равен пяти дням. Минимальный

«порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD — 95%. В установленном

мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2%. Как дума-

ешь, что предлагает Биниш? '

—

Может, три дня?

—

Точно. И знаешь, как выглядит DEP при трехдневном диапазоне обслу-

живания

—

По правде говоря, понятия не имею.

И-210

898 Часть П. Кейсы и задачи

—Что ж, Том, прости, нотогда у DEP выходит 89,7%. А педь это еше не са-

мое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%. И это лишь в те-

чение первых трех лет после моей отставки. Впоследствии Биниш хочет дове-

сти долю поставок, произведенных точно в плановые сроки, до 96,5%. Сегодня

Такие поставки от DEP составляют всего лишь 80%. Вас даже близко не поста-

вишь с теми, кто способен играть в эту игру.

—Так что же, в течение этого года, покадлится контракт, мыдолжиы про-

демонстрировать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов?

—Ну, наконец-то ты понял!

Сырьем для производства полимеров служит набор химических компо-

нентов. В производственном процессе DEP используются главным образом

шесть основных компонентов (А — Е). Текущая закупочная политика DEP

сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, опреде-

ляемых на основе ежегодного конкурса. Обычно в качестве наилучшего «кон-

курсанта» расценивалась фирма, предложившая самую низкую иену. Такой

победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы — 25 и 15% соот-

ветственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компа-

н и ю от возникновения дефицита сырья и отнеобоснованного повышения цен.

В таблице приведены статистические данные, характеризующие деятельность

нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно

даты заказа / норма насыщения спроса).

Таблица. Показатели работы поставщиков DEP

Поставщик Химические компоненты

А [ Б В Г Д Е

Компания 1

Коыпдкня 2

Компания 3

Комгиния 4

60%

3-8 дней

93»

25»

4-6 дней

95%

15%

2-5 дней

95,5%

60%

2-9 дней

94,S%

25%

3-4 дня

96%

15*

2-4 дня

98%

15%

2-4 дня

98%

60%

4-9 дней

96,5%

15%

2-4 дня

98,7%

60%

2-9 дней

97%

15%

5-8 дней

92%

25%

5-9 дней

97,5%'

15%

6-9 дней

94%

25%

4—6 дней

98,7%

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 899

Окончание табл.

Поставщик Химические компоненты

А Б В Г Д Е

Компания 5

Компания 6

25%

3-6 дней

98,4%

25%

3-5 дней

96%

60%

4-7 дней

98,3%

60%

4-6 дней

97%

П р и м е ч а н и е. В настоящее время DEP применяет следующие критерии прием-

лемой деятельности:

Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня.

Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня Поставка Д и Е.

Своевременно в тгчение 6 дней с даты заказа ±2 дня. Минимально приемлемая

норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации.

DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий

и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро пе-

реналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства

DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компа-

ния предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-

в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем

производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP

возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производствен-

ным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы по-

требителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу.

Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет произ-

водственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюде-

ние производственных Графиков. При такой системе выпуск продукции по

большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступле-

ния заказа.

По завершении производства заказанная продукция немедленно отправ-

ляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей

DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производ-

ственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные

документы. После оформления перевозочных документов заказ подготавлива-

ют к отправке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают) и снабжают этикет-

ками. Затем составляется график доставки грузов, От момента, когда заказан -

9рО

Часть II. Кейсы и

задачи