Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Почему? Из-за системы Keiretsu. Эта система — сеть японских компа-

ний, в которыхдоли частично принадлежат одна другой; компании покупают

и продают товары друг другу, делятся технологией и сотрудничают а борьбе с

иностранными конкурентами. В Японии существуют шесть корпоративных

сетей Keiretsu, которым принадлежит 30% активов компаний страны.

Keiretsu включает компании разных отраслей, хотя в некоторых из них участ-

вуют конкуренты из одной отрасли. Центром каждой сети Keiretsu является

крупный банк, который снабжает членов средствами для НИОКР и других

видов деятельности. NEC — крупнейший японский производитель компью-

теров — принадлежит Keiretsu Sumitomo, получившей название в честь одно-

именного банка. Десять крупнейших в мире японских банков входят о систе-

му Keiretsu.

Система Keiretsu создала защитный барьер вокруг японских компаний, ог-

раждая их от зарубежных конкурентов. Тот факт, что они покупают и продают

товары друг другу, означает, что иностранной компании, подобной IBM, труд-

но добраться до организации-покупателя, входящей в Keiretsu. Любая компа-

ния из Keiretsu Sumitomo покупает только компьютеры NEC. Следовательно,

значительная часть японской промышленности недосягаема для IBM.

В отличие от США, где Keiretsu расценили бы как потенциальное наруше-

ние антитрестовских законов, японское правительство стимулирует эту систе-

му. В 50-е гг. Министерство международной торговли и промышленности

Японии настаивало на том, чтобы IBM предоставила японским компаниям

доступ к своим патентам в обмен на разрешение производства своих товароз в

Японии. Впоследствии, чтобы поддержать японских производителей, мини-

стерство выделило 6 млрд долл. США японским компаниям для исследований,

разработок и приобретения нового оборудования. В итоге доля компьютеров

иностранного производства (главным образом IBM) на японском рынке сни-

зилась с 93% в 1958 г. до 35% в 90-е гг.

Система Keiretsu отлично согласуется с японскими предпочтениями гар-

монии и согласия, так как она во многом основана на сотрудничестве между

участниками объединения. Кроме того, она позволяет японским компаниям

заниматься долговременными исследованиями и разработками, поскольк7,

как правило, обеспечивает их финансирование. Такова одна из главных при-

чин растущего технологического ггревосходства Японии над США.

IBM решила не бороться с системой Keiretsu, а воспроизвести ее. Она со-

трудничает с японскими компаниями, продавая свое оборудование. Напри-

мер, она заключила соглашение с Ricoh — крупнейшим японским производи-

телем копировальных машин — о продаже компьютеров IBM. Она создает так-

ад сов«ест>ше предприятия с японскими компаниями, например с Matsushita

Electric для разработки персональных компьютеров и выпуска рабочих стан-

ций. Компания взаимодействует и с банком Mitsubishi в разработке и марке-

тинге банковских систем Keiretsu. Компания осознала, что лучший способ вес-

ти дела в Японии — это наладить долговременные связи, которые позволят

проникнуть в японские компании.

6. Сбытовая ПОЛИТИКА в международном маркетинге

887

Конечной целью IBM при создании совместных предприятий является не

просто разработка и производство компьютеров вЯпонии, а получение доступа к

организациям-покупателям доя сотрудничества по образцу Keiretsu. Как знать,

может быть, IBM станет первым иностранным Keiretsu в японской истории.

Вопросы к кейсу

1. Система Keiretsu представляет собой сеть аффилированных компаний

или совместных предприятий в Японии? Дайте обоснование своему ответу.

2. Как система Keiretsu оказывает влияние на формирование сбытовых се-

тей в Японии?

3. Почему IBM находится в невыгодном положении при продажах своих

компьютеров в Японии?

4. Какова реакция IBM на данную ситуацию?

6.2. Революция в японской торговле приводит к изменению цен

В какой стране яблоко стоит 2долл., а обед на четверых бООдолл.? В Япо-

нии, где благодаря протекционистским мерам правительства небольшие мага-

зины доминировали в розничной торговле почти на протяжении целого столе-

тия. Однако в настоящее время архаичная японская система переживает свое-

образную революцию. Пытаясь развеять представление о наличии в Японии

самых высоких цен в мире, японское правительство поощряет магазины, тор-

гующие по сниженным ценам, прямые продажи и открытие крупных магази-

нов. В результате этого в торговле намечается новая эра.

С начала прошлого столетия двигателем японской системы распределения

были мелкие магазины с одним или двумя сотрудниками. Правительство бла-

гоприятствовало им, предоставив местным торговым палатам широкие полно-

мочия препятствовать открытию более крупных магазинов, которые могли бы

составить конкуренцию мелким торговцам. Неприятие конкуренции с сосе-

дом, свойственное японской культуре, также обусловливало ситуацию, когда

магазин мог быть единственным пунктом продажи пищевБГх продуктов для не-

скольких кварталов и взвинчивать цены по своему усмотрению.

Эта система действовала'безотказно, пока новое поколение молодых

японцев под влиянием Запада не отказалось продолжать семейный бизнес.

С 1982 по 1988 г. прекратили существование 100 000 мелких магазинов, что от-

крыло путь для новой генерации предпринимателей, усвоивших западные ме-

тоды торговли. Они поняли, что после многих лег упорного трудаяпонские по-

требители хотят немного расслабиться, воспользоваться плодами своих уси-

лий и не платить завышенные цены за товары, которые за рубежом стоят

намного дешевле.

Определенную роль сыграли также социальные тенденции. По мере того

как все большее число женщин ггредпочитали работать, у них оставалось мень-

ше времени для посещения близлежащих магазинов и аптек, В связи с этим

888 Часть И. Кейсы и задачи

расширилась сеть супермаркетов, например Summit, которые предлагали более

низкие цены, так как вступали в прямые связи с производителями в обход

оптовиков. Магазины, торгующие по сниженным иенам, также развивались

исключительно быстрыми темпами, и их оборот превысил 4 млрд долл. в год.

Повсеместно возникали торговые центры наподобие World, Mr. Max и Price

Club. Их влияние на небольшие семейные магазины подтвердилось в ходе оп-

роса 1985 г., когда 94% владельцев магазинов заявили, что ощущают угрозу со

стороны крупных предприятий торговли.

Японское Министерство торговли и промышленности использовало тен-

денцию создания крупных магазинов, чтобы осуществить еще более реши-

тельные перемены. Чтобы ускорить исчезновение семейных магазинов, мини-

стерство обязало торговые палаты рассматривать заявки на крупные магазины

втечение не более 18 месяцев, и их полномочия в этой области, возможно, скоро

будут полностью упразднены. В итоге в 1993 г. открыто 2500 магазинов пло-

щадью каждый 500 кв. футов, что вдвое превысило темпы 80-х гг. и позволило

потребителям получить доступ к широкому ассортименту товаров по умерен-

ным ценам. Снятие министерством ограничений на местоположение магазинов

ускорило также развитие сектора магазинов с удобным расположением и

режимом работы, в котором уже насчитывается 50 сетей магазинов.

Все это стимулирует и производителей, которым ранее можно было не за-

ботиться о конкурентоспособных ценах. Например, в области торговли одеждой

наиболее быстрорастущие торговые фирмы стали сами конструировать готовое

платье. В то время как небольшие магазины раньше беспрекословно

подчинялись производителям, могущественные новые фирмы заставляют

производителей прислушиваться к запросам потребителей.

Революция в японской торговле приводит к снижению цен на все товары —

от магнитофонов до томатов, подтверждая, что процветающая торгово-

распредслительная сеть — это самый верный союзник потребителя.

Вопросы к кейсу

1. Какие факторы привели к уменьшению значения мелких семейных ма-

газинов в Японки?

2. Кто, скорее всего, выиграет от этих перемен и каким образом?

6.3. Оптовая торговля в Японии

Жесткий ггравительственный контроль над розничной торговлей в Японии

привел к установлению в стране одних из самых высоких в мире цен. В со-

ответствии с этим контролем складывалась система оптовой торговли в Япо-

нки, создающая особые трудности для иностранных, и в частности, американ-

ских производителей товаров.

Маленькие площади субсидируемых японским правительством семейных

магазинов являются значительным барьером для американских компаний не в

6. Сбытовая политика в международном маркетинге

889

последнюю очередь потому, что оптовики, которые снабжают эти магазины,

не испытывают потребности в крупных запасах. Когда американцы предлага-

ют свою продукцию японским оптовикам, им часто заявляют, что для их това-

ров попросту не хватает места.

Возникновение такой системы обусловлено весьма специфическими об-

стоятельствами, имеющими отношение к рельефу местности, на которой рас-

положена Япония, и ее обычаями. Во-первых, в Японии мало равнин, чем и

объясняется строительство небольших, теснящихся друг к другу магазинов без

подсобных помещений. Во-вторых, японцы потребляют больше свежих про-

дуктов, чем американцы, а так как в их домах не всегда есть место, где можно

установить большой холодильник, они должны ежедневно делать покупки.

В силу этих причин в Японии один магазин приходится на 74 человека, что

вдвое меньше, чем в США; всего же в Японии 1,6 млн розничных магазинов.

Оптовые продовольственные фирмы приспосабливаются кэтой ситуации,

доставляя товары три раза в день, иногда в ничтожных количествах. Японский

оптовый филиал компании Campbell завозит в магазин иногда всего шесть ба-

нок продуктов. Связанные с этим дополнительные затраты вынудили компа-

нию повысить цену томатного супа до 1,45 долл. за банку.

Потребности в организации сложной системы поставок в Японии привели

к возникновению 400 000 оптовых фирм, причем персонал некоторых насчи-

тывает менее пяти человек. Процесс настолько усложнился, что товар может

пройти четыре оптовых звена, прежде чем попадет в магазин. Чтобы продать

соус Tabasco, Toyota Tsusho — торговое отделение известной аптомобильной

компании — должно импортировать товар, завезти его автотранспортом на

свой склад, затем продать первичному оптовому торговцу, например Nikko

Shokai. Далее Nikko Shokai реализует соус еще одному оптовику вроде CGC

Japan — кооперативу, обслуживающему 268 небольших сетей продовольствен-

ных магазинов.

Подобно тому как японские потребители привыкли к превосходному об-

служиванию со стороны местных торговцев, японские оптовики избалованы

экспортерами других стран, Чтобы стать ведущим поставщиком электрокар-

диостимуляторов в Японии, американский экспортер вынужден был разрабо-

тать специальные компьютерные программы, позволяющие оптовикам выяв-

лять исследователей-хирургов в качестве целевого рынка. Экспортер шелко-

вых изделий вынужден был упаковывать их в дорогие коробки и принимать на

себя эти затраты, чтобы,угодить японским оптовикам.

Высокие цены и стремление правительства понизить их до мирового уров-

ня приводят к реорганизации японской оптовой торговли, однако руководство

крупных оптовых фирм понимает, что для снижения цен необходимо наличие

таких же автоматизированных складов, как у американских коллег. Американ-

ские компании оказывают им содействие, экспортируя автоматизированные

технологии, ускоряющие прием заказов и обработку грузов. Потребность в ка-

питале для оплаты новых складских технологий побуждает крупных оптовиков

поглощать мелких конкурентов с целью добиться экономии, возможной при

390

Часть II. Кейсы и

задачи

увеличении масштабов деятельности. Видимо, японские магазины лишатся

некоторых услуг в краткосрочном плане, но немногие розничные торговцы

станут жаловаться на это, если цены снизятся благодаря повышению эффек-

тивности работы японских оптовиков.

Вопросы к кейсу

1. Почему в Японии так много оптовых фирм?

2. Какие факторы способствуют сохранению их числа?

3. В чем причины реформирования сбытовых сетей в Японии?

6.4. Как анализ портфеля Procter & Gamble привел

к глобализации Cover Girl

Когда Эдвин Артцт в 1989 г. стал председателем правления Procter &

Gamble, лишь немногие считали, что 60-летний руководитель долго продер-

жится на этом посту. В конце концов благодаря Джону Смэйлу продажи за

10 лет выросли вдвое. Но Артцг, получивший прозвище «принц тьмы» из-за

привычки засиживаться за работой допоздна, не привык быть на вторых ролях.

Спустя два года он внесет существенный вклад в процветание компании, воз-

главив ее глобальную борьбу за первенство на мировом рынке косметики.

Приняв бразды правления в Р & G, Артцт видел, что многие из ее признан-

ных товаров относятся к зрелым рынкам, конкуренты на которых становятся

все более агрессивными. Р & G надо было действовать быстрее и воспользо-

ваться возможностями на быстрорастущих рынках. Это прежде всего относи-

лось к косметике. Чтобы убедиться в этом, достаточно было вспомнить исто-

рию с Oil of Olay, кремом для кожи, унаследованным после приобретения ком-

пании Richardson Vicks в 1985 г. Если раньше крем продавали пожилым

женщинам в качестве средства ухода за кожей, то впоследствии его перепози-

ционировали как молодежный крем, рассчитанный на более широкий рынок.

В рамках рекламной кампании под лозунгом «Зачем изящно стариться?» к

1990 г. продажи крема возросли на 60%.

Имея в виду молодежный рынок, Артцт решил прежде всего приобрести в

1990 г. Cover Girl — марку косметики № 1 в США. Удвоив ее рекламный бюд-

жет и обновив упаковку, рекламное агентство Р & G сумело освободить марку

от налета заурядности и придать ей более модный имидж. Это был первый шаг

на пути дальнейшей глобализации марки; но так как за границей выручка от

продаж составляла лишь У

и торгово-распределительная сеть была слабой,

Артгаг понял, что для достижения цели ему может потребоваться несколько

лет. По его мнению, зтчительно эффективнее было придерживаться страте-

гий ириобретения уже развитой распределительной сети.

Случилось так, что именно в то время были преядожены к продаже два

косметических отделения компании Revlon — Max Factor и Beatrix. Оба отде-

ления были широко представлены вне США, что импонировало Артцту. Из

6. Сбытовая политика в международном маркетинге S91

600 млн долл. выручки Max Factor '/

приходилось на продажи за границей, а

Beatrix — отделение в Германии — не продавало продукцию в США, но имело

разветвленную есть в Австрии, Италии, Испании, Швеции и Швейцарии. Та-

ким случаем нельзя было не воспользоваться, и в 1991 г. Артцт купил оба отде-

ления за 1,1 млрд долл.

Так, продажи духов P&G в Европе возросли с нули до Шмлндолл., адру-

гих косметических товаров — с 28 до 210 млн долл, Хорошо обстояли дела и в

Японии, где пользовалась спросом продукция Max Factor. Продажи косметики

Р & G здесь подскочили с нуля до 225 млн долл. Приведенные цифры дали од-

ному аналитику основание с удивлением констатировать, что Артцт выиграл

по меньшей мере три года, которые потребовались бы в противном случае, что-

бы превратить Cover Girl в глобальную марку. В равной мерс были поражены

конкуренты, ибо ни одна компания еще не пыталась охватить косметическими

товарами всю Европу за столь короткий срок.

Однако Артцт считает, что единственный путь компании Procter &

Gamble — переосмысление ее миссии с тем, чтобы она начала считать себя ли-

дером быстрорастущего международного рынка косметики. По его мнению,

такой подход не является слишком смелым, а продиктован здравым смыслом.

Вопросы к кейсу

1. Какой формой международной сбытовой деятельности воспользовалась

компания Procter & Gamble на европейском рынке?

2. Какими соображениями руководствовался Артцт, покупая Max Factor и

Beatrix?

1. Как это увязано с более ранним приобретением Cover Girl?

6.5. Компания Dean Foods осваивает мексиканский рынок

Говард М. Дин, главный исполнительный директор компании Dean Foods,

разработал план сбыта в Мексике молочных продуктов и замороженных ово-

щей. Это был решительный «бросок» для чикагской фирмы с оборотом 2,3

млрд долл., никогда до сей поры не выходившей на рынки за пределами

США. Заключение Североамериканского соглашения о зоне свободной тор-

говли, открывшее доступ на мексиканский рынок, позволило компании по-

знакомить со своими продуктами 90 млн новых потребителей,

Продажа молочных продуктов выглядела наиболее привлекательно и пер-

спективно, поскольку половину мексиканского населения составляют люди

моложе 18 лет — возрастная категория, в которую входят основные потребите-

ли молока, и при этом страна испытывает дефицит свежего молока. Это объяс-

няется тем, что установленный правительством потолок цен лишает местных

торговцев стимулов к распространению продукта.

Прежде чем пуститься в это предприятие, Дин поручил двум менеджерам:

изучить мексиканский рынок, а также логистические потребности на этом рын-

892

Часть И. Кейсы и задачи

ке. Кроме того, Дин решил воспользоваться опытом одного из своих поставщи-

ков упаковки - компании Tctra Рак, владеющей крупным заводом в Мексике.

Первым шагом Dean Foods на мексиканский рынок стало создание совме-

стного предприятия с дистрибьютором, который занимался поставкой молоч-

ных продуктов Dean в приграничные города. Теперь Мексика потребляеттреть

продукции подразделения Dean's El Paso Dairy.

Совместное предприятие Dean Foods по-прежнему сталкивается с нере-

шенными проблемами. Одна из них — охлаждение и заморозка продуктов.

Большинство продуктов компании продается я маленьких семейных магазин-

чиках, не имеющих мощного и вместительного холодильного оборудования.

Из-за недостатка торговых площадей и недолгого срока хранения продуктов в

таких магазинах Dean Foods сменила для них расфасовку с галлоновых емкостей

на пикеты меньшего объема. Вторая проблема касается супермаркетов, которые

зачастую отключают на ночь электричество, из-за чего продукты неоднократно

размораживаются и замораживаются и в результате теряют качество.

Для решения этой проблемы Dean Foods готова предложить супермарке-

там продукты в се собственных холодильных камерах и компенсировать им

расходы на электричество, включенное в течение 24 часов. Третья проблема —

нехватка в Мексике молочных ферм. По этой причине Dean Foods не ведет

здесь собственное молочное хозяйство, а поддерживает связи с .местными про-

изводителями молока. Четвертая проблема связана с отсутствием в Мексике

строгих норм официального контроля за качеством, что в итоге оборачивается

низким качеством поставляемого молока: 40% молока в стране продается не-

пастеризованным и поступает потребителям прямо «из-под коровы».

Вопреки всем потенциальным сложностям руководители Dean Foods ус-

матривают реальную возможность захватить крупную долю большого мекси-

канского рынка. Но при этом м-р Дин говорит: «Нам надо шевелиться быст-

рее. Возможность существует именно сегодня».

Вопросы к кейсу

1. Чем объяснялся первый шаг Dean Foods на мексиканский рынок в виде

создания совместного предприятия с дистрибьютором в Мексике?

2. Перед какими сбытовыми проблемами стоит компания Dean Foods на

мексиканском рынке?

3. Как она решает эти проблемы?

6.6. Глобальная философия бизнеса в компании ЗМ

Компания Minnesota Mining and Manufacturing (3M) — один из наиболее

успешных примеров глобального подхода к бизнесу, входит в число 100 круп-

нейших деловых предприятий мира с доходом от международных операций за

1992 г. 6,8 млрд долл. Из 90 лет своего существования почти половину этого

срока ЗМ занимается международной хозяйственной деятельностью.