Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

ная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада

проходит обычно 3—6 дней.

Для физического распределения своей продукции DEP частично использует

собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиков

общего пользования. Большинство потребителей DEP расположено в радиусе

200 миль от компании- Этих потребителей DEP обслуживает собственными гру-

зовиками дважды в неделю. Перевозчиков общего пользования компания при-

влекает для доставки грузов потребителям, расположенным за пределами этой

зоны; п таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и

местоположения потребителя, но редко превышают 6 дней с момента отправки.

Вопросы к кейсу

1. Изобразите схему логистической цепочки DEP — GAR.D. В каких ее

звеньях создается добавленная стоимость? В каких не создается?

% Если исходить из показателей деятельности основных поставщиков

DEP (на долю которых приходится 60% бизнеса), какова минимальная про-

должительность функционального цикла в построенной вами логистической

цепочке? А максимальная?

3. Можно ли улучшить функциональный цикл благодаря использованию

поставщиков, на долю которых приходятся 25 и 15% бизнеса? Как следовало

бы изменить соотношение между поставщиками для оптимизации цикла ис-

полнения заказа?

4. Будь вы Томом Липпетом, какие изменения внесли бы в операции DEP?

Почему? Какие трудности вы предвидите на пути ваших нововведений?

5. Если бы вам удалось осуществить те изменения, о которых шла речь в во-

просе 4, как бы вы стали «продавать» DEP Ричарду Бинишу на следующем кон-

курсе? Что, скорее всего, будет служить «отборочным критерием», а что «крите-

рием победы» в борьбе за получение заказа? Будут ли эти критерии со временем

меняться? Что они означают для управления логистической цепочкой?

6.8. Глобальная логистическая стратегия

компания Zwick Electrical Incorporated (ZEI)

«Консультанты что-нибудь предлагают?» — спросил Вилтон Цвик. Его

брег Карлтон утвердительно кивнул: «Тут есть несколько возможных вариан-

тов* Что касается союза, то они, кажется, нашли двух потенциальных партне-

ров Ж вот> взгляни сам». Вилтон быстро пробежал глазами первую страницу

«met*. «Хм, Asea Brown Boveri или Siemens?»

KajwrroH и Вилтон — президент и вице-президент частной компании

Zwfek Electrical Incorporated (ZE1). Карлтон пришел в ZEI в 1973 г., получив

ди

одом по специальности маркетинг. Вилтон после получения в 1975 г. диплома

Инженера четыре года проработал в подразделении электротехнических лро-

дукговоднойкрушчойфифмывПит^ i979 г.

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 901

ZEI начала свою деятельность D 1952 г., когда Гюнтср Цвик, отец Карлтона

и Вилтона, открыл свое дело в Кливленде (Огайо). В первые годы ассортимент

продукции ZEI ограничивался электромоторами и их компонентами. Посте-

пенно компания расширяла ассортимент, со временем включив в него силовые

трансформаторы, распределительные устройства (коммутаторы) для тока

высокого напряжения, электросчетчики. К середине 60-х гг. у ZEI появились

дополнительные производственные мощности в Цинциннати (Огайо) и в Лу-

исвилле (Кентукки).

Сохраняющиеся «бреши» в производственном ассортименте компании

побудили Цвика-старшего купить в 1968 г. ЕЕ Transmission and Power (ELTP)

— мемфнескую компанию, выпускающую оборудование для силовых

трансформаторных устройств. Закрыв головной офис ELTP в Мемфисе, ZEI

тем не менее сохранила здесь распределительный центр и конструкторское

подразделение. Производственные предприятия ELTP в Чаттануге (Теннесси),

Спрингфилде (Миссури) и Шривпорте (Луизиана) тоже продолжили работать в

составе ZEI.

В течение 70-х гг. компания больше не осуществляла поглощений. Значи-

тельно расширенные предприятия в Цинциннати и Чаттануге вполне успешно

поддерживали растущий бизнес ZEI. Производственные мощности в Клив-

ленде и Спрингфилде почти не претерпели никаких обновлений.

Несмотря на резкий спад деловой активности в начале 80-х гг. руководство

ZE1 сохраняло радужные виды на будущее. Под нажимом Вилтона был расши-

рен штат инженерных работников и начато строительство современных мощ-

ностей в юго-восточных штатах. В1984 г. ZEI открыла новый завод (специали-

зирующийся на выпуске силовых трансформаторов и коммутаторов для тока

высокого напряжения) и распределительный центр в Гринвилле (Южная Ка-

ролина).

В 1987 г. Гюнтср ушел в отставку, назначив Карлтона президентом, а Вил-

тона — исполнительным вице-президентом ZEI. Фактически Карлтон отвечает

за все, кроме производственного конструирования. Последнее входит в

компетенцию Вилтона, который работает в тесной связке с конструкторским и

производственным подразделениями компании.

После экономического спада в начале 80-х гг. ZE1 демонстрировала уме-

ренный рост вплоть до 1988 г. К этому времени стало очевидно, что в амери-

канской энергетической и электротехнической промышленности, страдающей

от избытка производственных мощностей, наступил глубокий застой. Об-

наружилось, что заводы ZEI в Кливленде, Луизиане и Шривпорте сильно

устарели. В 1990 г. было принято решение модернизировать предприятие в

Шривпорте, а заводы в Кливленде и Луизиане закрыть. Это непростое решение

особенно тяжело далось Карлтону. По его глубокому убеждению, компания

может рассчитывать на преданность работников, только если сама проявляет

заботу об их благополучии в сложные времена. Вилтон тоже сочувствовал

незавидному положению рабочих, но вместе с тем отчетливо видел, как евро-

пейские и японские фирмы захватывают все ббльшую долю рынка в их отрас-

902 Часть II. Кейсы и

задачи

ли. Он верил, что ZEI должна сохранить конкурентоспособность. VI если для

этого нужно закрыть неэффективные предприятия, что ж — да будет так.

Тогда же браться Цвик решили, что компании нужно энергично осваивать

международные рынки. Прежде ZE1 время от времени экспортировала свою

продукцию, но лишь в тех случаях, когда инициатором выступал зарубежный

покупатель Теперь, сделав выбор в пользу более активной политики, ZEI за-

ключила соглашение с компанией Overseas Venture Management (OVM), зани-

мающейся организацией экспортных поставок.

OVM действует как промышленный агент ZEI главным образом в Запад-

ной Европе; она получает комиссионные с каждой сделки по продаже продук-

ции ZEI плюс некое фиксированное вознаграждение за представительство от

имени ZEI на торговых ярмарках в Европе. В 1989 г. — в первый год после за-

ключения договора — продажи через посредство OVM составили менее 0,5%

совокупного объема продаж ZEI. Позже этот показатель несколько улучшил-

ся, превысив в 1990 г. 1%.

Братьев Цвик работа OVM в общем устраивала. Хотя в 1991 и 1992 гг. орга-

низованные ею сделки не составили и 3% совокупных продаж ZEI, но на тор-

говых ярмарках, где OVM представительствовала, проявился заметный инте-

рес к силовым полупроводникам ZEI (основа электронных переключающих

устройств для преобразователей тока высокого напряжения). На их Долю при-

шлось 70% европейских продаж ZEJ за 1991—1992 гг. Особенно

привлекательный и потенциально прибыльный рынок этих продуктов являет

собой перестраивающаяся Восточная Европа.

Но дальнейшему ростувЕвропе препятствовали экономический спади уг-

роза формирования «европейской крепости». В 1987 г. лидеры европейских

стран договорились о создании общего интегрированного рынка, закрепив

свое соглашение в Едином европейском акте. Эта новая Европа без границ от-

крыла внутренние рынки, разрушив межгосударственные протекционистские

барьеры и образовав тем самым крупный региональный торговый блок. Но не-

которые аналитики опасались, что в Европе может возникнуть искушение воз-

двигнуть взамен новые региональные барьеры — своего рода «крепостную сте-

ну» — для защиты исконно европейских компаний.

Обеспокоенная такими перспективами за рубежом и утратой рыночной

доли на внутреннем рынке ZEI обратилась за советом в международную кон-

сультационную фирму. В первой беседе с консультантами братья Цвик выде-

лили три приоритетные для себя цели.

1. ZEI должна сохранить доступ на внешние рынки даже после создания

региональных торговых блоков. Братья Цвик уверены, что некоторые из их

продуктов могут достичь большого успеха за рубежом.

1ZEI нужно ускорить рост международных продаж по сравнению с тем,

что удается OVM. Компания хотела бы, чтобы к 2000 г. ее международные про-

дажи ДОСТИГЛИ 15—20% совокупного объема сбыта. Братья Цвик сомневаются,

что промышленный агент способен обеспечить такой рост.

3. ZEI требуется дополнить ассортимент продукции, производимой в ■

США. Для этого необходимо найти зарубежных поставщиков взаимодопол-

6 Сбытовая политика в международном маркетинге

903

няющих и сопутствующих продуктов. Достижению полного отраслевого ас-

сортимента собственными силами ZEI (за счет внутренних производствен-

ных возможностей) препятствует рост издержек производства в США. Прак-

тика показывает, что ZEI уступает позиции в бизнесе внутренним и

зарубежным конкурентам, предлагающим на рынок более полный ассорти-

мент продуктов. У многих из этих конкурентов издержки на разработку и

производство продуктов существенно ниже, чем у ZEI, благодаря тому что

они ведут эти операции или находят источники поставок продуктов в странах

с более низкими издержками.

В ходе дальнейших обсуждений с руководителями ZEI консультанты вы-

явили несколько проблемных зон. Во-первых, несмотря на почти пятилет-

ний стаж деловых отношений ZEI с OVM, международный бизнес ZEI и на-

выки компании в этом бизнесе остаются на низком уровне. Во-вторых, ни

один из братьев Цвик не проявляет никакого желания переместить собствен-

ные операции за пределы США. В-третьих, братья Цвик настолько привыкли

абсолютно самостоятельно принимать решения, что консультанты вообще

усомнились, способна ли ZEJ продуктивно сотрудничать с какой-либо сто-

ронней организацией. Разумеется, консультанты понимали, что натиск со

стороны, зарубежных конкурентов и снижение собственных прибылей уже

заставили многие американские компании пересмотреть свои методы веде-

ния бизнеса.

Памятуя об этом, консультационная фирма предложила ZEI в качестве од-

ного из возможных вариантов установить прочные деловые отношения с ком-

панией ABB Asea Brown Boven (ABB) или с Siemens AG.

Ниже приводится информация по компании ABB Asea Brown Boveri Ltd,

Перси Барнвику, президенту и исполнительному директору компании

ABB Asea Brown Boveri Ltd, принадлежат слови; «Я предпочитаю действовать

не вполне правильно, но быстро, чем по всем правилам и медленно. Промедле-

ние обходится намного дороже случайных ошибок». Руководствуясь этим

принципом, Перси Барнвик в 1987 г. организовал слияние двух известных ев-

ропейских фирм — Asea AB (Швеция) и ВВС Brown Boveri Ltd (Швейцария).

Барнвик провел слияние в типичном для себя стиле: аккуратно подготовил и

быстро завершил слияние, искусно избежав возможных задержек, связанных с

противодействием со стороны правительственных органов, профсоюзов или

акционеров. В результате этого слияния швейцарской и шведской фирм обра-

зовалась компания ABB со 180тыс, занятых-и годовым объемом продаж около

18 млрд долл.

После серьезной реорганизации к 1 октября 1993 г. в хозяйственной струк-

туре ABB сохранились четыре-бизнес-сегмента (энергостанции, преобразова-

ние и передача энергии, промышленность и строительство, транспорт), охва-

тывающие три экономических региона (Европу, Америку и Азиатско-Тихо-

океанский). До реорганизации структуру компании составляли шесть бизнес-

сегментов: энергостанции, преобразование энергии, передача энергии, про-

мышленность, транспорт, прочие виды бизнеса.

904

Часть И, Кейсы и задами

Каждый бизнес-сегмент разбит на несколько отдельных хозяйстпенных

зон. Новая структура ABB насчитывает 15 таких зон. Основную массу дохода

компании по-прежнему создают энергетические и электротехнические биз-

нес-сегменты. Главные конкуренты ABB - GE (США), Siemens (Германия),

Hitachi и Mitsubishi (Япония) — заметно диверсифицировали свою деятель-

ность, дополнив энергетик)' другими видами бизнеса.

Годовые продажи бизнес-сегментов ABB в совокупном объеме продаж в

1987 г. и в 1991 г. составили, %:

Передача энергии ....

Преобразование энергии .

Энергостаииии

...................................

Транспорт

...................................

Промышленность . . . .

Экологический контроль .

Финансовые услуги . . .

Прочее................., . .

1987 г. 1991 г.

12,8 9,9

19,4 16,8

U.7 20,5

3,9 7,8

8,9 13,1

11,1

—

6,7 2,4

25,5 29,5

Историческая справка

До слияния и к Asca AB, и к ВВС Brown Boveri Lid в их родных странах от-

носились как к национальному достоянию. Обе компании заслужили такую

высокую оценку своей почти вековой производственной деятельностью.

Brown Boveri выпускала главным образом сверхмощные трансформаторы

и генераторы и располагала обширной потребительской базой в Германии и

США. Но с конца 70-х гг. компания, возглавляемая человеком с инженерным

образованием, ощутила спад прибылей. В аналитическом отчете главной про-

блемой и причиной трудностей были названы подразделения этой промыш-

ленной «империи». В отсугствие полноценной и отчетливой общекорпоратив-

ной стратегии многие подразделения Brown Boveri самостоятельно проводили

исследования и разработки, маркетинговые мероприятия, придерживались

независимой производственной линии. Это порождало многократное дубли-

рование затрат и в конечном счете обернулось «бездивидендной полосой»

в 1986 и 1987 гг.

Asea АВ в конце 70-х гг. демонстрировала медленный рост и занимала ве-

дущие позиции на шведском рынке электротехники и энергетических стан-

ами, Но в 80-х гг. положение изменилось. Компанию возглавил Барнвик, ко-

торый сразу же принялся вести себя очень «не по-шведски». Его первое хозяй-

ственное распоряжение? Урезать накладные расходы головного офиса Asea

АВ. За первые 100 дней своего руководства Барнвик сократил основной адми-

нистративный штат компании с 1700 до 200 человек. (Потом это превратилось

6. Сбытовая политика в международном маркетинге 905

в своего рода «торговую марку» Барнвика. Во всех последующих поглощениях

его первое распоряжение всегда звучало одинаково: сократить штаты головно-

го офиса.) Создав в компании многочисленные центры прибыли, для каждого

из которых были установлены собственные целевые нормативы деятельности,

Барнвик наделил их властными полномочиями. В стремлении расширить ас-

сортимент электротехнической продукции Asea AB, а также ее каналы распре-

деления Барнвик и течение 80-х гг, провел серию поглощений скандинавских

фирм, в числе которых Stromberg (Финляндия), Flotech (Дания), Elektrisk

Bureau (Норвегия). Дальше был предпринят бросок из Европы в Азию и Север-

ную Америку. За восемь лет Барнвик сумел утроить объем продаж Asea ЛВ и

впятеро увеличить прибыль компании.

Во время этого «апофеоза» поглощений и внутреннего роста Барнвик не

упускал из виду изменения на европейском горизонте. Европа готовилась объ-

единиться и разрушить протекционистские барьеры, разделяющие нацио-

нальные рынки. Asea AB это сулило возможность отхватить часть энергетиче-

ского рынка у других фирм.

Это соображение в конце концов навело Барнвика на Brown Boveri. Слия-

ние Asea AB и Brown Boveri в единую компанию со штаб-квартирой в Цюрихе

(Швейцария) официально состоялось 5 января 1988 г. После слияния Барнвик

несколько упростил (рационализировал) организационную структуру ABB и

провел еще несколько поглощений. В 1989 г. ABB создала совместное пред-

приятие с государственной итальянской компанией Finmeccanica и завершила

выкуп контрольного пакета акций американской фирмы Westinghouse Electric

Corporation, специализирующейся на преобразовании/передаче энергии.

В последующие годы ABB:

1) получила контроль над американской компанией Combustion Enginee-

ring, занимающейся строительством бойлерных и атомных станций;

2) проникла на восточноевропейский рынок, приобретя решающую долю

в собственности польского производителя турбин — фирмы Zamech;

3) установила хозяйственные связи с Bergmann-Borsig — восточногерман-

ским поставщиком электротехнического оборудования.

В 1991 г. ABB выкупила Bergmann-Borsig и продолжила свое инвестицион-

ное наступление на Центральную и Восточную Европу, приняв участие при-

мерно в 30 совместных предприятиях. К 1992 г. ABB имела около 1300 подраз-

делений, разбросанных по Европе, Азии, Северной и Латинской Америке, Аф-

рике, Австралии и Новой Зеландии. В 1993 г. ABB объявила о дальнейшем

продвижении в Азию и Восточную Европу.

Организационная структура

Для обеспечения надежного контроля над широкой сетью своих подразде-

лений ABB полагается на матричную организационную структуру с двойной

системой функциональной специализации: по продуктовому и географиче-

скому признакам.