Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе

Джим Мишек знал, что выпускаемое его компанией Wilson Tools оборудо-

вание для производства тонколистешой стали намного лучше выпускаемого в

Европе. Проблема, однако, заключалась в том, что этого не знали потенциаль-

ные клиенты в Европе. «Как же, — думал Мишек, — изменить существующее

положение, находясь за рабочим столом в Миннесоте?»

Было решено использовать телемаркетинг и провести рекламную кампанию,

которая позволила бы увеличить продажи в Европе на 10% в течение шести меся-

цев. Мишек начал с рассылки потенциальным покупателям яркой брошюры с

подробным описанием продукции фирмы. Заинтересованному в этой продукции

клиенту предлагалось бесплатно позвонить в главную контору Wilson. Выяснив,

что многие европейцы не решаются позвонить, опасаясь, что их сочтут слишком

назойливыми, Мишек предложил торговым работникам самим звонить в Европу

для налаживания контактов. Вскоре телефоны звонили безостановочно.

Метод продажи, использованный Мишек, оказался одним из наиболее

быстроразвивающихся в Европе. В 1990 г. продажи на основе телемаркетинга

возросли в Великобритании на 6%, в Германии на 10%, во Франции на 16%.

Эти темпы еше больше возросли, когда в Европе в 1992 г. упразднили торговые

барьеры, и компании, некогда ограниченные в своих действиях, получили в

Европе гигантский рынок сбыта.

Тем не менее американские производители, прибегающие к телемарке-

тингу в Европе, все еше сталкиваются со специфическими трудностями. Рас-

смотрим ситуацию, когда производители потребительских товаров использу-

ют телемаркетинг для получения заказов по телефону. Уровеньтелефонизации

в Великобритании и Франции ниже, чем в США, на треть, а в Германии — на-

половину. Поэтому, телемаркетинг не составляет проблемы для Мишека: его

продукция настолько специализирована, что ему нетрудно выявить потенци-

альных покупателей, а те компании, которые нуждаются в более широком кру-

ге покупателей, сталкиваются с трудностями.

Компаниям следует также учитывать особенности культуры в странах Ев-

ропы, в частности тот факт, что европейцы не используют кредитные карточки

так же широко, как покупатели в США. (Когда во Франции стала функциони-

ровать система, аналогичная Home Shopping Network, лишь 20% звонивших

делали покупки в кредит!) В результате продавцы должны ждать поступления

наличности, прежде чем отгрузить товары, что влечет за собой рост издержек

хранения.

Поскольку в Европе отсутствует бесплатная служба, имеющаяся в США,

возникает также проблема размещения службы телемаркетинга. В Великобри-

тании насчитывается 17 городов с населением более 500 000 человек в каждом,

в Германии —12, во Фран ции — 6. Так как большая часть звонков придется на

эти города» едва ли было бы практичным размотать центр телемаркетинга в

отдаленном городе. Поэтому фирмы телемаркетинга, действующие наиболее

успешно, разместили центры в каждом из крупнейших городов.

7 Политика продвижения в международном маркетинге

919

Наконец, еше одна трудность для международных компаний телемарке-

тинга — различия в правовых нормах отдельных стран. В Германии, к примеру,

исходящие звонки для поиска клиентуры считаются противоправными, а во

Франции компания не имеет права продавать другой компании список потен-

циальных покупателей,

Несмотря на указанные трудности, телемаркетинг в Европе процветает,

особенно после объединения в 1992 г.

Вопросы к кейсу

1. Что такое телемаркетинг?

1. С какими проблемами сталкиваются компании, прибегающие к теле-

маркетингу в Европе?

2. Возникли ли эти проблемы для Джима Мишска из Wilson Tools?

7.6. Avon — перестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.

В 1972 г. акции компании Avon продавались по высокой цене — 140 долл.

за штуку. Год спустя цена упала до 18 долл. Как это могло произойти столь бы-

стро с целой империей? Компания растеряла ценнейшую торгово-распредсли-

тельную сеть. Avon первой предложила торговлю на дому, но затем ее сеть рас-

палась. Два десятилетия спустя дела ее пошли значительно лучше и Avon до-

ждалась своего часа.

В пору своего расцвета компания располагала, по мнению многих, идеаль-

ной системой сбыта. Ее представители получали нетвердо установленный ок-

лад, а 40% комиссионных с каждой продажи, и, не испытывая потребности в

оптовыхирозничныхторговцах, Avon добивалась прибыли, которой завидова-

ла вся отрасль. Система, однако, срабатывала лишь в том случае, если предста-

вители компании заставали кого-нибудь дома. С ростом доли работающих

женщин Avon стала испытывать трудности двоякого рода: меньше потенци-

альных покупательниц находились дома и меньше женщин соглашал ись рабо-

тать неполное время в качестве агентов фирмы. К. середине 70-х гг., по мере

того как огромное число женщин перестали быть домашними хозяйками, сис-

тема продаж на дому стала распадаться.

Поначалу руководство Avon чувствовало себя слишком уверенно, чтобы

придавать этому большое значение. Но к 1980 г. прибыли стали ежегодно сни-

жаться в среднем на 12%, и время, для того чтобы вернуть утерянное, оказалось

упущенным. Поскольку компания не уделяла большого внимания маркетингу

(например, она так и не опросила своих сотрудников с целью получить пред-

ставление о типичном покупателе), причина возникновения убытков была не-

понятна. В 1983 г. новое руководство компании решило меньше полагаться на

продажи на дому.

Чтобы преодолеть тенденцию убыточнойдеятельности, Avon стала лихо-

радочно изыскивать возможности для диверсификации. Она купила оздоро-

920

Часть II. Кейсы и

задачи

вительные центры, компанию Tiffany & Со, фирмы, производящие парфю-

мерию, и даже химическую компанию. Но она либо приобрела не те компа-

нии, либо уплатила слишком дорого за покупку фирм, и се долги достигли

1,1 млрд долл.

Когда компания стала окончательно приходить в упадок, Джеймс Пре-

стон, тогдашний президент отделения прямых продаж, начал переосмысли-

вать распространенное убеждение о том, чте 500 000 продавщиц — это прой-

денный этап. Возможно, этого было недостаточно (в 1982 г. впервые в исто-

рии Avon число продавший сократилось). Возможно, им мешало наличие

слишком большого количества менеджеров среднего звена. Но, как понял

Престон, они не были «динозаврами». Поэтому он стал еще раз «изобретать

велосипед», объединив маркетинговые технологии и распределение весьма

оригинально.

Опрос показал, что главная причина, по которой женщины перестали по-

купать товар Avon, — это утрата контактов с продавщицами компании. Пре-

стон частично изменил территориальную структуру обслуживания: вместо

того чтобы отводить каждой продавщице два квартала жилых домоя для обслу-

живания, он выделил им этажи огромных административных зданий. Он так-

же предпринял поездку по 32 городам, чтобы выяснить мнение представителей

компании, и устанозил, что современная женщина рассматривает работу в

Avon как карьеру, а не хобби.

Учитывая эти взгляды торговых представителей, он разрешил им созда-

вать торговые мини-группы и нанимать других представителей, а также полу-

чат!» долю с прибыли. Он также пересмотрел шкалу комиссионных, преду-

смотрев больший доход для лучших работниц, и разослал 500 000 писем жен-

щинам, которые прекратили работу в фирме. Кроме того, Престон решил

предлагать парфюмерию более молодым женщинам, склонным тратить боль-

ше времени на улучшение своего имиджа, перестав полагаться на традицион-

ный рынок Avon — женщин старше 50 лет.

В результате подвергшееся ранее критикеогделение прямых продаж снова

пережило свой звездный час, увеличив оборот с 95 млн долл. в 1985 г. до

157 млн долл. в 1987 г. В 1988 г. Престон был назначен президентом Avon. Он

координирует деятельность продавщиц Avon, организуя продажи по каталогу

и телефону. В результате продажи, которые в 1990 г. выросли на 2%, подскочи-

ли в 1995 г. на 7%.

Вопросы к кейсу

1. В чем преимущества и недостатки метода прямых продаж в маркетинге?

Как он реализуется в международном маркетинге?

2. Почему компания Avon первоначально решила свернуть прямые про-

дажи?

3. Почему система продаж на дому компании Avon стала распадаться в се-

редине 70-х гг.?

8. Управление международной маркетинговой деятельностью

921

4. Какие маркетинговые исследования были проведены в компании Avon

и какие результаты они принесли?

5. Какие маркетинговые мероприятия были предприняты в компании

Avon с целью развития метода прямых продаж?

6. Какие методы стимулирования системы сбыта использовала данная

компания?

8. Управление международной маркетинговой деятельностью

8. L Венецианский купец (Benetton) • 8.2. Стратегия развития и

международная организация компании Dandy • 8.3. Продажа французской

минеральной воды Source PerriereCIUA • 8.4. Компания Моу Park перемещается

на рынки континентальной Европы • 8.5. Успех Har\ey~ Davidson на мировом

рынке • 8.6. IBM — организационная перестройка • 8,7. McDonald's —

маркетинговые технологии

8.1. Венецианский купец (Benetton)

Лучано Бснсттон, основатель и глава компании Benetton, изобрел для

мира «массовую моду». Эта идея приносит ему сегодня 2 млрд долл. в год.

Север Италии поднялся семь веков назад на торговле шерстяным сукном.

Тонкое и красивое, оно пользовалось особым спросом на средневековых яр-

марках. На вырученное золото, которого было очень много, торговцы из

Флоренции, Милана и Венеции заказывали архитекторам и художникам зна-

менитые соборы и фрески. «У итальянцев в крови повышенная чувствитель-

ность к красоте. От нее произошли итальянский стиль и итальянский дизайн.

С нее началась итальянская мода, появившаяся полвека назад», — говорит

Лучано Беиетгон, основательодноименногохолдинга по продаже одежды и в

каком-то смысле наследник традиций старой Италии. В наши дни он сумел

успешно синтезировать оба ее достижения — шерстяное производство и вы-

сокое искусство.

Внешне Бенеттон похож, скорее, на венецианского купца той эпохи, чем

на стратега англосаксонского капитализма — из тех, что возглавляют многие

транснациональные корпорации. Грива длинных седых волос, ярко-голубые,

немного бешеные глаза. Он не сыплет экономическими терминами, которыми

описывают свою деятельность другие западные топ-менеджеры. Однако, на-

чав 50 лет назад с нескольких вручную связанных свитеров, семья Бенеттон,

владеющая Benenon Group, продает сегодня более ста миллионов предметов

модной одежды по всему миру. Сам Лучано Бенеттон мыслит крайне просты-

ми категориями. У его семьи - самого Лучано, сестры Джулианы и братьев

Джильберто и Карло — была идея, которая пошла на ура в возрождавшейся по-

сле Второй мировой, войны Италии. Идея в общем-то незамысловатая — про-

даватьлюдям только ту одежду, которую они хотят носить. Одежду красивую и

меняющуюся вместе с жизнью.

922

Часть Н. Кейсы и задачи

Дольче вита

В послевоенной Италии царила восторженная атмосфера. В страну верну-

лась «дольче пита» — «сладкая жизнь», тяга к маленьким земным радостям.

Итальянская мода складывалась как бы сама по себе — люди хотели радо-

ваться налаживающейся жизни. Довольно быстро появились итальянские

бренды модной одежды — правда, только для богатых. Средний же класс Ита-

лии, а также молодежь нуждались в своих модельерах. Ниша на рынке уже поя-

вилась, но не было производителя, способного понять и использовать этот по-

тенцнадьнын спрос.

Понятно, что сами Бенеттоны не думали тогда о столь высоких материях.

Но интуиция их нс-подвела. Примерно через месяц после покупки первой вя;

зальной машины на свет появилась первая коллекция Джулианы. Свитера и

джемперы были выдержаны в традиционном английском стиле, ставка же была

сделана на цвет. Желтого, голубого и зеленого жители Тревизо тогда не носили.

Бенеттоны были уверены, что новая жизнь в Италии как нельзя лучше сочетает-

ся с яркими, живыми цветами в одежде. По словам Лучано, «люди буквально из-

голодались по цвету». Свою первую коллекцию они назвали по-французски Tres

Jolie («очень красиво»-). «Мы начинали с одной очень простой идеи, — рассказы-

вает Лучано. — Она заключалась в том, чтобы предложить магазинам максимум

цветов и оттенков, в то время как другие производители предлагали всего четы-

ре». Идея заработала. Уже в следующем году они купили вторую и третью вя-

зальную машину. Главной заботой семьи стала организация сбыта.

В 1960 г. Лучано впервые попал в Рим, куда поехал посмотреть на Олим-

пийские игры. Столица показалась Лучано олицетворением «дольче вита».

Один из римских магазинов авангардного трикотажа особенно поразил его,

Магазин принадлежал семье Тальякоццо. Именно он внушил Лучано идею о

том, что будущее в торговле одеждой принадлежит сетям магазинов, которые

будут предлагать покупателю быстро меняющийся ассортимент качественной

одежды по умеренным ценам.

Массовая мода

Судя по всему, идея Тальякоццо серьезно повлияла на дальнейшее разви-

тие компании. Перед Benetton тогда стояла проблема; подобно другим попу-

лярным итальянским маркам поднять цены и стать дорогим брендом для узко-

го круга клиентов или же наращивать объемы производства одежды для сред-

него класса и молодежи. Во втором случае, однако, существовал риск

опуститься до банального ширпотреба. Тем не менее Лучано сделал ставку на

массовость: он посчитал, что работа со средним классом может быть гораздо

более выгодной. Бенеттон придумал особое понятие — массовая мода. «Чело-

век стремится быть индивидуальностью, выделяться в массе, — говорит Луча-

но. — Мы должны делать что-то особенное, чтобы заинтересовать покупате-

лей. Однако необходимо развивать и массовое производство, так как это со-

8. Управление международной маркетинговой деятельностью

923

крашает издержки. Мы сумели совместить и то и другое». Бенеттон сделал

ставку на то, чтобы угадывать меняющееся мироощущение своих потребите-

лей и максимально быстро отвечать на каждое колебание вкусов и предпочте-

ний новой коллекцией. «Одежда эта, - говорит Бенеттбн, — выражает, с од-

ной стороны, настроение масс и одновременно сделана так, что оставляет сво-

боду самовыражения личности».

Свои коллекции Бенеттон меняет в среднем раз в месяц. В каждой из них —

по несколько тысяч предметов. За каждой коллекцией — постоянный поиск,

попытка понять, что именно нужно предлагать покупателям, Пятьсот человек

занимаются в компании разработкой коллекций, новых материалов, цветовых

концепций. Многие из них большую часть времени проводят в путешествиях по

миру, стремясь уже сегодня уловить то, что может принести успех завтра.

С этой же целью семь лет назад Лучано придумал еще одно свое детище —

фабрику, которую вполне можно назвать фабрикой будущего. Именно здесь

Бенеттоны пытаются моделировать развитие массовой моды. Спрос на ту или

иную одежду, полагают они, это лишь следствие многочисленных тенденций в

развитии мира — прежде всего, культурных, и, чтобы попытаться представить

картину будущего, Бенеттон привлекает на фабрику десятки талантливых мо-

лодых специалистов из всех регионов мира, предлагая им реализовать свои

творческие идеи. Для этой цели они могут использовать дизайн, фотографию,

видео, графику, Интернет. Их задача — понять доминирующие общественные

тенденции в мире, выявить их на уровне символов, а затем выразить в своем

творчестве. Именно отсюда Лучано черпает идеи для того, чтобы создать эф-

фективные модели для привлечения покупателей к своему бренду и дать им то,

что может в данный момент показаться наиболее привлекательным.

Лучано полагает, что эта стратегия весьма эффективна. Хотя Benetton ино-

гда называют «одежным McDonald's, это не совсем так. Пожалуй, справедли-

вым данное высказывание является только в смысле «вездесущности* италь-

янской компании, а также низких цен. В остальном Benetton удалось выйти за

рамки «дешевого бренда». В свое время одной из самых преданных поклонниц

трикотажа фирмы была принцесса Диана. Да н огромное предложение моде-

лей, многие из которых делаются небольшими тиражами, не подходит под оп-

ределение «ширпотреб».

Чтобы воплотить в жизнь на технологическом уровне модель производства

одежды, сочетающую высокое качество (материала, пошива, стиля), огром-

ный выбор и быстрое изменение дизайна, семье Бенеттонов потребовалось

придумать крайне гибкую, высокотехнологичную систему производства и осо-

бую сетевую схему сбыта, фирменный франчайзинг.

Качество и скорость

Когда в середине 60-х гг. Бенеттоны вышли на столичный рынок, семья на-

чала ощущать необходимость в строительстве собственной фабрики. Лучано,

однако, понимал, что для перехода на более высокий уровень им нужны новые

924 Часть 11-Кейсы и

задачи

конкурентные преимущества. «Поскольку все, что приносит успех, быстро ко-

пируется и перенимается, нам причлось рождать новые и новые идеи, - гопо-

рит он. - Этобыла непрекращающаяся гонка, чтобы всегда быть на высоте».

Пока строилась фабрика, Лучано, во-первых, решил научиться делать та-

кие же мягкие шерстяные изделия, как у шотландцев, и таким образом сущест-

венно улучшить качество своей продукции. Чтобы постичь секрет мягкой шер-

сти, он отправился в Шотландию. Кроме того, Бснеттон много размышлял о

том, как сократить цикл появления на рынке новинок, свести до минимума

время между заказом из магазина и поставкой партии одежды. Мода уже меня-

лась быстрее, чем они успевали сделать новую коллекцию. Для этого было не-

обходимо красить уже готовые изделия, а не пряжу. Тогда такого никто делать

не умел. Бенеттон. однако, откопал некоего «прирожденного алхимика» по

имени Лдо Монтана, который опытным путем- погружая ткань в краситель-

через несколько месяцев нашел искомое ноу-хау.

Таким образом, после того как в 1965 г. было закончено строительство

фабрики, Лучано вышел на рынок сразу с двумя нововведениями. И хотя из-за

этого стоимость фабрики возросла в два раза, затраты быстро окупились -

производство выросло до ста тысяч изделий в месяц, несмотря на разразив-

шуюся тогда в Италии рецессию. Сейчас построенная более тридцати лет назад

фабрика превратилась в огромный индустриальный комплекс, где сосредото-

чено около 70% производства Benetton. Однако сегодня компании приходится

решать (правда, уже на другом уровне) в общем-то те же самые задачи; повы-

сить качество продукции Benetton и сократить время, необходимое для появ-

ления ее в магазинах, расположенных по всему миру.

Именно для того чтобы осущестпить более пристальный контроль за каче-

ством, основные мощности Benetton находятся всего в нескольких километрах

от штаб-квартиры. Естьи еще один важный момент. «Многие пытаются выно-

сить производство в страны третьего мира, — говорит Лучано. — Мы же не

идем по этому пути. В сфере моды, я полагаю, работают другие законы. Ведь

тот факт, что продукция произведена в Италии, — это своего рода добавочная

стоимость. Есть, конечно, люди, которые хотят купить швейцарские часы, со-

бранные в Гонконге, или же французские духи из Египта. Но многие готовы

платить только за то, что вещь была произведена в Швейцарии или Германии».'

Тщательная селекция поставщиков — ещеодин аспектборьбы за качество.

«Поставщиков сырья, которых у нас несколько сотен по всему миру, мы выби-

раем на основании жестких критериев, — рассказывает Лучано. — Они долж-

ны заниматься постоянными исследованиями в своей области и быть в курсе

всех инноваций. Чтобы стать нашим поставщиком, необходимо доказать, что

вы поставляете нам лучшую продукцию по лучшей цене».

Быстрота исполнения заказов достигается за счет великолепно разрабо-

танной логистики н полной информатизации процесса общения с клиентами.

Заказы от магазинов - а их несколько тысяч по всему миру - мгновенно по-

ступают в единый информационный центр. Оттуда данные идут на текстиль-

ную фабрику, которая производит необходимую продукцию. Далее по туннс-