Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

880 Часть 11 Кейсы и

задачи

5.5. Стратегия низких цен и восстановление доли

на рынке компании Apple Computer

Для Джона Скалли, президента компании Apple Computer, 80-е гг. были

удачными. Настолько «удачными», что едва не привели к гибели компании.

В 1984 г. Apple поразила конструкторов и издателей новыми компьютера-

ми Macintosh, Благодаря своим графическим возможностям и удобству в обра-

щении они отличались от всего, что выпускалось ранее. Необычной была и

цена: товар, который должен был стоить 1000 долл., фактически обходился в

2500 долл. из-за наценок и чрезмерных маркетинговых расходов. К счастью

для Скалли, поскольку никто не мог скопировать технологию компании, по-

купателям больше некуда было обратиться. В течение года Мае приобрел меж-

дународную известность, а менеджеры Apple пригрозили «снести IBM».

Но в своем оптимизме Apple и его коллеги не обратили внимания на прин-

ципиальный изъян своего стратегического плана. Сохраняя свою технологию

в секрете, они не могли воспользоваться экономией, связанной с крупными

масштабами производства, которую получали их соперники, сотрудничая в

рамках «открытых систем», позволяющих многим производителям распреде-

лять между собой издержки НИОКР. В результате Apple вынуждена была по-

вышать цены, чтобы покрыть расходы на НИОКР. К 1989 г. компьютеры Apple

стоили на 36% дороже сопоставимых моделей IBM и Compaq.

Именно тогда в офисах компании началась весьма оживленная дискуссия.

Конкуренты вес сше не сумели преодолеть технологическое превосходство

Мае (операционная система OS/2, разработанная в 1987 г. Microsoft с целью

предоставить производителям IBM такие же графические возможности, что и

пользователям Мае, не получила признания). Учитывая конкурентные пре-

имущества Apple, некоторые должностные лица компании решили, что при-

шло время снизить цены и добиваться увеличения доли на рынке. Высокая

цена лишь привлекла бы в отрасль конкурентов. Скалли, однако, не хотел ни-

кого слушать, он по-прежнемутребовал повышения цен, иногда даже на 29%.

Однако он не хотел понять, что стратегия Apple, ориентированная на дорогой

сегментрынка, перестает приносить результаты. Прежние корпоративные кл иен-

ты уже не склонны были платить 10 000 долл. за рабочую станцию, а покупатели

персональных компьютеров впервые не хотели их приобретать за 3000 долл.

И хотя заграничные продажи спасали компанию Apple от убытков, в 1990 г. ее

доля на рынке США упала до 9%, в то время как тремя годами раньше она состав-

ляла 15%, Скалли был вынужден признать, что продажи «топчутся на месте».

Ситуация осложнялась тем, что фирмы — разработчики программного

обеспечения (а это «кровеносная система» производителя компьютеров) пере-

сталк выдавать программы для Мае, а компания Microsoft после неудачи с

OS/2 выпустила программу Windows, которая пользовалась широким спросом.

Многие аналитики стали опасаться, что Apple близка к катастрофе.

Тогда появился МакСпиндлер, бойкий на язык выходециз Германии, ко-

торого Скалли назначил руководителем производства. Понимая, что у него нет

________ j Ценовая п олитика в международном мяркетл if ге 881

времени на разработку нового поколения Мае, он снизил цены на более доро-

гие модели.

Спиндлср отказался от ценообразования, основанного на издержках, вер-

нувшись к методу установлгния иен с учетом спроса. Вместо установления цен

на основе расходов на НИОКР и других элементов затрат с добавлением нор-

мы прибыли Apple теперь готова была ставить вопрос так

«Какова ценность

нашей продукции в глазах потребителей, сколько они готовы платить и можно

ли получить прибыль при этом уровне цен?»

Результаты такого подхода к ценообразованию оказались лучше, чем можно

было предположить. В 1991 г. было продано 2 000 000 компьютеров Мае — на

85% больше, чем за год до этого, а в 1992 г. ожидалась продажа еще 700 000 штук.

Для экономной компании это могло бы означать огромную прибыль. Но Apple

была не экономной, а расточительной компанией. В итоге низкая норма прибы-

ли, обусловленная более низкими ценами, уже не позволяла компании нахо-

диться на прежнем уровне — последовал болезненный период экономии. Работ-

ники подверглись увольнению, компания — реорганизации, а Скалли начал

пропагандировать идею низких цен. «Мы намерены наверстать упущенное», —

заявил он одному из интервьюеров.

Возможно, это ему удастся. Но при низкой норме прибыли Скалли уже не

может позволит.ь себе проводить прежнюю собственную политику относи-

тельно НИОКР. Вот почему он согласился разрабатывать продукцию вместе со

своей некогда глинкой соперницей ШМ. Это можно расценивать как призна-

ние того, что попытка Скалли действовать самостоятельно, продавая только

дорогие изделия, не увенчалась успехом.

Вопросы к кейсу

1. Чем вы объясняете высокие цены на новые компьютеры Macintosh?

2. Почему Дж. Скалли настаивал на высоком уровне цен? На какую страте-

гию ценообразования он опирался?

3. Какие причины побудили нового менеджера производства М. Спиндле-

ра пойти на понижение цены? Какую стратегию ценообразования он исполь-

зовал?

'4. Объясните, почему Дж. Скалли перешел к политике низких цен и какие

трудности подстерегали его на этом пути? ,

5. Почему Дж. Скалли не смог в дальнейшем проводить самостоятельную

инновационную политику, а согласился разрабатывать новую продукцию со-

вместно с IBM? Как называется форма такого сотрудничества?

5.6. Ценовые проблемы компании General Motors

General Motors (GM), крупнейшая в мире автомобильная компания, пере-

живает весьма трудные времена. Ее доля на рынке снизилась с 45% в 1981 г. до

35% в 199 i г. в отрасли, где каждый процент доли составляет около 2 млрд долл.

882

Часть II. Кейсы и

задачи

выручки. В 1991 г. GM потеряла на каждом из более чем 3,5* млн легковых и

грузовых автомобилей, пыпущенных в Северной Америке, около 1500 долл.,

а суммарные потери превысили 5 млрддолл. Чтобы приостановить эту тенден-

цию, компания объявила о закрытии шести сборочных заводов и увольнении к

1995 г. 74 000 работников, стремясь сократить мощности иа '/

. Такие сокраще-

ния фактически означают признание того, что компания не рассчитывает бы-

стро вернуть себе долю рынка.

Существует ли связь между трудностями GM и ценообразованием в ком-

пании? Эта связь очевидна. У GM самые высокие издержки в отрасли. Каждый

автомобиль обходится компании на 200—300 долл. дороже, чем компании

Ford, и в среднем на 750долл. дороже, чем автомобиль, выпушенный японски-

ми фирмами. Проблема в том, что GM устанавливает цену автомобилей на ос-

нове затрат. Сначала планируется выпуск в расчете на определенный целевой

сегмент, затем его сверяют с ценами конкурентов и приблизительно определя-

ют возможный объем продаж сбыта. Далее компания определяет постоянныеи

переменные издержки в расчете на один автомобиль при вероятном уровне

продаж, добавляет некоторую норму прибыли и устанавливает цену. Затем

оценивается рынок, чтобы выяснить, купят ли потребители расчетное количе-

ство машин при предлагаемой цене. Если цена слишком высока, то для обес-

печения расчетного объема продаж компания может либо сократить затраты,

либо отказаться от модели.

Являясь фирмой-производителем с высокими затратами, ОМ может при-

бегнуть к двум вариантам, причем оба нежелательны в одинаковой степени:

установить цены выше уровня конкурентов или сохранять цены на прежнем

уровне, жертвуя прибылью. Еше одна проблема ценообразования в GM — от-

сутствие учета реакции потребителей на цену. Когда компания недавно объя-

вила о 5%-ном повышении цены в связи с ростом затрат, один отраслевой ана-

литик сделал точное замечание: «Покупателей не очень-то волнуют издержки

компании. Когда цены устанавливают с учетом сравнительной ценности пред-

лагаемого товара для покупателя, издержки могут следовать за ценами, а не на-

оборот».

Иными словами, если цена основана на потребительском спросе, то на

следующем этапе необходимо выяснить, позволяют ли издержки компании

производить продукцию с прибылью по предлагаемой цене. Вот, что имел в

виду аналитик, говоря, что издержки следуют за ценой. GM же позволила цене

зависеть от издержек.

Почему же у GM столь высокие издержки? Потому что ока сохраняет не-

эффективную производственную базу и не добивается роста производительно-

сти труаа. Вместо того чтобы воспользоваться методами, применяемыми

японскими компаниями для роста п^изводительности труда, например, воз-

ложить на работников сборочного конвейера обязанность обеспечить кон-

троль зсачества, компания продолжает придерживаться высокоцентрализован-

ного стиля управления, который препятствует проявлению инициативы- ра-

ботниками.

5, Ценовая политика в международном маркетинге

883

Попытка GM снизить затраты фактически усугубила ее проблемы. Компа-

ния еще в 1979 г. осознала, что для сохранения лидерства в отрасли ей следует

снизить затраты, и попыталась добиться экономии за счет масштабов деятель-

ности, путем использования стандартныхдеталей во всех отделениях и центра-

лизации конструкторских работ. Это привело к исчезновению исторически

сложившихся различий между отделениями. В конце 20-х гг. основатель GM

образовал пять отделений на основе сегментации цен: Chevrolet, Pontiac,

Oldsmobile, Buick и Cadillac, выпускавших автомобили, различающиеся по

размерам, дизайну и стоимости. Таким образом, потребитель могпользоваться

автомобилями GM в течение всей жизни и при любом социально-экономиче-

ском статусе.

Использование стандартныхдеталей и дизайна привело к нарушению этих

исторических традиций. Потребители не могли понять разницу между

Chevrolet и Pontiac или между Oldsmobile и Buick, не могли увязать цену с

представлениями о ценности автомобиля и GM — это в то время, когда на

рынке предлагались высококачественные японские автомобили по более

низким ценам. Результат? Неуклонное и резкое падение доли GM на рынке и

прибыли.

Руководство GM сознает, что для сохранения конкурентоспособности не-

обходимо снизить издержки. Компания постепенно отказывается от центра-

лизованного, автократического подхода, стремясь повысить производитель-

ность труда. Одним из результатов стало значительное улучшение качества ав-

томобилей GM, оцениваемого по числу дефектов на один автомобиль. Кроме

того, новый автомобиль Saturn компания выпускает, используя методы эконо-

мии затрат и контроля качества, основанные на инициативе работников.

Имеются даже признаки того, что GM может устанавливать цены с более

заметной ориентацией на потребителя. Компания определила цену на Saturn,

прежде всего взвесив, при каком уровне цен потребители сочтут автомобиль

способным конкурировать с более дешевыми импортными моделями вроде

Toyota, Nissan Sentra и Honda Civic, Определив, что эта цена составит пример-

но 8000 долл., компания провела обратный расчет издержек производства и

конструирования, необходимых для выпуска автомобиля по названной цене.

Исходя из этого был построен завод для выпуска Saturn. Иными словами, уро-

вень цен на Saturn был установлен таким образом, чтобы издержки следовали

за ценой. Если тенденция сохранится, у GM есть надежды на будущее.

. Вопросы к кейсу

1. Какие меры предприняла компания General Motors, чтобы переломить

тенденцию снижения рыночной доли?

2. Почему можно считать, что трудности компании General Motors связа-

ны с ошибками в'ценовой стратегии?

3. Каковы методики ценообразования компании General Motors?

4. Как вы можете прокомментировать высказывание отраслевого анали-

тика: «Покупателей не очень-то волнуют издержки компании. Когда цены ус-

884

Часть П. Кейсы и задачи

танавливают с учетом сравнительной ценности предлагаемого товара для по-

купателя. издержки могут следовать за ценами, а не наоборот». Какой подход к

ценообразованию в нем содержится?

5. За счет чего компании General Motors удалось снизить издержки?

6. Что означаеттермин «сегментация цен» или «ценовое сегментирование->?

7. Может ли компания снижать издержки при одновременном повыше-

нии качества топара?

5.7. Конкурентоспособность японских автомобильных компаний

и ценовые стратегии

В детройтских конторах изрядно пострадавших автомобильных компаний

обсуждается идея, способная изменить их политику в области произподстиа

автомобилей. Она сводится к следующему: поскольку Америка уже проиграла

Японии битву за экономичный класс автомобилей, «большой тройке» следует

отказаться от их выпуска и сосредоточиться на производстве автомобилей -

люкс, что американцам всегда удавалось лучше. Это заманчивая идея", но она

уже нереалистична, поскольку путем сочетания исключительного качества ав-

томобилей, сервиса и цены японские компании начали бескомпромиссную

битву за сердца и бумажники американцев, предпочитающих роскошные авто-

мобили, — и выигрывают ее.

В пору расцвета у таких дейтройтских компаний, как General Motors, был

простой расчет: молодые люди, покупавшие Chevrolet, взрослея, станут поку-

пать Pontiac, Oklsmobile, Buick, а затем Cadillac. В настоящее время японцы при-

держиваются аналогичного мнения. В 70-е и 80-е гг. Toyota, Nissan и Honda нау-

чились производить дешевые и надежные экономичные модели, которые удов-

летворяли вкусам американцев. Теперь, когда их покупатели повзрослели,

японцы используют те же принципы надежности и экономичности примени-

тельно к дорогим машинам. «Они придали другое значение понятию «люкс», —

заметил недавно один из руководителей Crysler. - Их автомобили не являются

сверхкомфортабельными, сверхбыстрыми или сверхдорогими, но они не при-

чиняют совершенно никаких неудобств».

Благодаря этому марки японских фирм украшали 14% дорогих автомоби-

лей, проданных в США в конце 1990 г., и эта доля возрастает. Преимущество

япоишв в ценовой конкуренции отчасти объясняется более высокой произво-

жгельностыо на их заводах. Сборка автомобиля вяпонских компаниях занима-

ет меньше времени, чем в американских, и платят они сборщику за час работы

на 10 дола, меньше. Стоимость модели Mitsubishi 3000GT VR-4, выпущенной в

Японии и продаваемой в США за 31 000 долл. Компанией Dodge под маркой

Steafch, несмотря на изобилие новинок, на 6000 долл. меньше, чем стоимость ее

основного американского соперника — Corvette. Всего лишь после 14 месяцев

пребывания на рынке модель Lexus LS400 стоимостью 44000 долл. компании

Toyota превзошла по объему продаж конкурирующие марки Mercedes-Benz,

BMW, а также Jaguar, ггринаддежашую компании Ford.

6 Сбытовая полигика в международном маркетинге 885

Компании Детройта попытались улучшить выпускаемые модели. Например,

Chryslers 1990 г. выпустил свой Imperial, удлинив колесную базу прежнего Dodge

Dynasty стоимостью 15 000 долл. и сделав более комфортабельным его салон. Хотя

в первый год продажи внушали надежду, спрос на такие мэдели едва л и сущест-

венно возрастет. Почему? Потому, что большие автомобили не нравились тем,

кто на практике оценил достоинства небольших автомобилей Toyota и Honda.

Неизбежное вторжение японцев п последнюю автомобильную цитадель

Детройта создало некоторую напряженность в отношениях междудвумя страна-

ми. После того как Президент Джордж Буш в 1991 г. побыяал в Токио, где ему не

удалось добиться добровольных квот, в США прокатилась волна протекциони-

стских настроении. Остается, однако, фактом, что потребители покупают това-

ры, учитывая их цену и качество, а японцы — мастера и в том, и в другом отно-

шении. Учитывая, что о 1995 г, на рынке продавалось уже 2 млн авгомобилей-

люкс — почти на 400 000 больше, чем рынок способен поглотить, — у Детройта -

оставалось в тот период мало времени для ответных действий.

Вопросы к кейсу

1. Каковы конкурентные преимущества японских производителей авто-

мобилей-люкс перед американскими компаниями?

2. Каковы преимущества американских производителей передяпонскими?

3. Как вы считаете, ценовая конкуренция в международном маркетинге

отмирает? Дайте обоснование своему ответу.

4. Определите три этапа в развитии роли ценовой конкуренции в междуна-

родном маркетинге.

5. Каких ограничительных мер в отношении японских автомобилей пы-

тался добиться Дж. Буш во время визита в Токио в 1991 г.?

6. Сбытовая Политика в международном маркетинге'

6.1. Слабые позиции IBM в Японии

противостояние системе Kelretsu • 6.2. Револю-

ция в японской торговле приводит к изменению цен • 6.3, Оптовая торговля в Япо-

нии • 6.4. Как анализ портфеля P&G привел к глобализации CoverGirl • 6.5. Компа-

ния Dean Foods осваивает мексиканский рынок • 6.6. Глобальная философия

бизнеса в компании ЗМ»6.7. Интегрированная логистика DuPont Engineering

Polymers (DEP) • 6.8. Глобальная логистическая стратегия компании Zwick

Electrical

Incorporated (ZEI)

6.1. Слабые позиции IBM в Японии: противостояние системе Keiretsu

IBM начала продавать компьютеры в Японии в середине 50-х гг., когда они

впервые появились на коммерческом рынке. В то время компания практиче-

ски была монополистом в компьютерной отрасли. Теперь же она занимает все-

го лишь третье место после NEC и Fujitsu.

8S6

Часть И. Кейсы и задачи