Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

SGQ

Часть И. Кейсы и задачи

Вопросы к кейсу

1. В чем заключается революционная заслуга Нсйла Макэлроя в области

продаж марочных товаров компании P&G?

2. Массовый или сегментированный маркетинг применяет компания P&G?

3 Дайте характеристику преимуществ и недостатков системы управления

марками товаров (брендами) в компании P&G.

4.Система управления марками товаров больше соотистствуе г массовому

или сегментированному маркетингу? Объясните свою позицию.

5.Что вы понимаете под каннибализмом в маркетинге? Как он проявился

в маркетинге компании P&G?

6.Дайте характеристику системы управления товарными категориями в

компании P&G. Укажите се преимущества.

7 Согласны ли вы с мнением, что бренд-менеджеры составляют ядро ме-

ханизма получения прибылей в компании?

8 В чем причина конкуренции мыла Camay и Ivory?

9. Какие структурные изменения претерпела организационная схема

управления в компании P&G^

4.3, Международный маркетинг в сфере услуг (Federal Express)

Фред Смит, сидя в своем офисе в Мемфисе, размышлял над идеей, за кото-

рую он получил оценку «удовлетворительно» по экономике во время учебы в

колледже. Шел 1973-й год. Это был первый день работы его фирмы, специали-

зирующейся на срочной доставке почтовых отправлений, а она получила лишь

восемь заказов. И что еще хуже, семь из них принадлежали сотрудникам фир-

мы. Это был незавидный старт для компании со столь грандиозным названи-

ем — Federal Express.

К концу первого года компания выполнила менее миллиона заказов и еже-

месячно несла убытки в 1 мши долл. В чем же состояла ошибка? Смит избрал

неверную стратегию маркетинга услуг. Он ориентировался на диспетчеров по

отправке, считая их естественной клиентурой фирмы, но они не обеспечивали

необходимый объем заказов. Посоветовавшись со своими сотрудниками,

Смит решил обратиться к деловому рынку в целом — от секретарей до прези-

дентов компаний.

Вначале в телевизионной рекламе компании Federal подчеркивалась ее

уникальная система (все пакеты направляются в Мемфис, а оттуда ~ в пункты

назначения). Это заинтересовало специалистов-диспетчеров, но не менедже-

ров, которые превыше всего ценят результат. Поэтому группа, занимающаяся

рекламой компании, применила другую тактику, на этот раз более успешную.

Счысд существования Federal был обобщен в одном броском лозунге: «Когда

абсолютно необходимо доставить пакет на следующее утро». Лозунг был заме-

чен руководителями, которые поняли, что Federal Express в состоянии обеспе-

чить важное преимущество — гарантированную доставку почтовых отправле-

ний на следующее утро. На этот раз отреагировали более широкие деловые

4 Товарная политика в мсжоународном маркетинге 861

круги К 1983 г. оборот компании превысил 1 млрд долл. и родилась новая

отрасль.

Разумеется, появились подражатели, что грозило Смиту стать жертвой

собственного успеха. В ответ он еще больше расширил базу Federal исоздал не-

что, что позволило компании выделиться из обшей толпы и расширить круг

операций: он создал магазины Federal Express.

Магазины по оказанию комплекса услуг не только рекламировали расту-

щий ассортимент услуг компании и подкрепляли ее торговый знак— красно-

пурпурный логотип, но и обеспечивали большую гибкость услуг по сравнению

с прежней системой доставки корреспонденции на дом. Например, клиенты,

не пожелавшие ждать доставку пакета до 10 ч 30 мин утра, могли получить его в

магазине Federal Express в 9 ч, заплатив за услугу меньшую сумму. -Чтобы обес-

печить успех первым 60 магазинам, Смит приурочил к их открытию масштаб-

ные мероприятия, подчеркивающие срочность и удобство доставки коррес-

понденции. Реклама услуги по получению почтовых отправлений в 9 ч утра

сопровождалась кампанией маркетинга, главной фигурой которой был игру-

шечный медвежонок и которая подчеркивала простоту и легкость доставки.

Такая реклама принесла неожиданные дивиденды: люди, предпочитающие

получать свои пакеты утром в магазине, стали одновременно приносить свою

корреспонденцию, что расширило оперший и позволило Federal Express сэко-

номить на курьерах.

Желая добиться дальнейшего роста Federal, Смит ввел такие новшества,

как контакты с розничными фирмами, торгующими по каталогам. Подчерки-

валось, что эти фирмы могут воспользоваться предоставляемой в дни рождест-

венской торговли гарантией доставки корреспонденции в течение ночи.

Federal Express сумела привлечь более 200 новых клиентов,

К 199) г. компания обрабатывала ежедневно более миллиона почтовых от-

правлений, используя 380 самолетов, 31 000 автофургонов и насчитывая

95 000 сотрудников. Чтобы обеспечить бесперебойную и точную работу компа-

нии, Смит применил систему контроля качества, основанную на том, что он

называет «иерархией ужасов», — показатель, характеризующий запоздалую

доставку, неправильную выписку сопроводительных документов и наличие

поврежденных пакетов. Каждые три месяца производится выборочный опрос

2100 клиентов. Результаты используются в качестве ориентиров для групп ка-

чества, организованных в 11 отделениях компании В 1990 г. компания Federal

.Express получила Национальную премию качества в связи с использованием

этой новаторской системы.

Подобно другим бойцам-ветеранам, у Смита есть и «боевые шрамы». Вы-

лазка в бизнес, связанный с факсами, известная как ZapMail, закончилась пол-

ным провалом, принесшим компании убытки в 350 млн долл., прежде чем

Смит в 1986 г. отказался от этой затеи. Но его самой рискованной авантюрой

была экспресс-доставка за рубежом.

Несмотря на то что в зарубежные операции с 1985 г. было вложено 1,5 млрд

долл. (включая приобретение за 895 млн долл. Tiger International — крупнейше-

Б62

Часть 11. Кейсы и задачи

го в мире перснозчика тяжелых грузов), компании Federal Express по-прежнему

принадлежит лишь ничтожная доля рынка в Европе и Японии. Более того, за-

морские операции значительно снижают прибыль компании, в то время как ее

соперницы — UPS и Airborne —становятся все более конкурентоспособными в

отношении цены и сроков доставки.

Перед Смитом стоит задача прекратить зарубежные оперший и связанные

с ними убытки и перепозиционировать Federal Express дли дальнейшей работы

на протяжении третьего десятилетия своей деятельности.

Вопросы к кейсу

1. В чем могут заключаться основные сложности расширения деятельно-

сти компании Federal Express за рубежом? Стоит ли ей, на ваш взгляд, прекра-

тить зарубежные операции?

2. Какая основная ошибка в маркетинге была сделана на начальной стадии

развития компании Federal Express?

3. В чем кроется особая уязвимость маркетинга в сфере услуг?

4. Как расширялась сфера услуг компании Federal Express и что она в ко-

нечном итоге включает?

5. Чем интересна система контроля качества компании Federal Express, ос-

нованная на «иерархии ужасов», и почему она получила Национальную пре-

мию качества?

4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей,

которых она знает лучше всего

В ссрсдинс80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминатьдетское пи-

тание, которое она выпускала, — они стали «жидкими и пресными». Ряд не-

верных действий компании привел ктому, чтов 1987 г. возникли предложения

э се покупке.

Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производи-

телем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого ?

ынка. Она забыла о своих главных потребителях — малышах и своих главных

токупателях — нх матерях. ,

К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению ко-

(ффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пи-

емия, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в мало-

лакомых ей отраслях — автомобильные перевозки, мебель и производство иг-

тушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать

трибыяи от основно й сферы деятельности — детского питания. Кроме того, эти

(ачинания отвлекали компанию от гжзработхи новых продуктов детского пита-|

кя. Gerber начала игнорировать свою основную сферу деятельности.

Неприятности компании усугубились, когда в 1986 г. во многих банках с

герейхами* выпущенными ею, были обнаружены осколки стекла. Компания

4 Товарная политика в международном маркетинге 863

отказалась отозвать товар из продажи и не отреагировала на огласку. И хотя в

конечном счете администрация по контролю за пищевыми продуктами и ле-

карствами признала Gerber невиновной в каких-либо предосудительных дей-

ствиях, это событие привело к падению доли компании на рынке продуктов

детского питания с 72 до 52%.

К 1987 г. Gerber на 50% увеличила расходы на рекламу, чтобы нейтрализо-

вать невыгодное для нес впечатление от эпизода с осколками стекла. Что еще

важнее, совет директоров решил, что компания должна резко изменить курс, и

набрал новую управленческую команду во главе с Дэвидом Джонсоном, кото-

рый успешно вывел региональную пекарню Entenmann's на общенациональный

рынок, превратив ее в ведущего производителя ассортимента выпечки в США.

Джонсон понял, что компания не может позволить себе по-прежнему

«разбрасываться» временем высшего руководства и заниматься сомнительны-

ми малоприбыльными видами деятельности вне пищевой отрасли и должна

вернуться к продуктам детского питания. Его первым действием стало освобо-

ждение компании от автомобильных перевозок, производства мебели и игру-

шек. Следующим действием была ориентация компании вновь на производст-

во продуктов детского питания. Джонсон осознал, что Gerber имеет преиму-

щество перед своими двумя главными конкурентами — Heinz и Beech-Nut,

поскольку название Gerber было синонимом продуктов детского питания.

Однако как Gerber могла добиться роста на рынке, который был подорван

в силу долговременной тенденции к снижению коэффициента рождаемости?

Ответ был довольно простым: необходимо вводить новые продукты, рассчи-

танные на детей младшего и более старшего возраста. Традиционным рынком

Gerber были младенцы в возрасте от шести месяцев до двух лет. Первым начи-

нанием компании стал новый ассортимент — First Foods — тщательно измель-

ченная смесь из натуральных фруктов и овощей, рассчитанная на младенцев в

возрасте от четырех месяцев. Новый ассортимент пользовался успехом у мате-

рей, так как они могли прикармливать естественными продуктами детей более

раннего возраста. К. 1989 г. продажи этих продуктов составили 30 млн долл.

Gerber использовала и другой путь, выпустив новый ассортимент для ма-

лышей в возрасте от двух до четырех лет под названием Gerber Graduates. Эти

продукты позиционированы как более питательные, менее соленые и как про-

дукты быстрого приготовления.

Несмотря на успехи компании, руководство сознавало, что рынок компа-

нии растет медленно. Бюро переписей предсказало в ближайшие 20 лет сниже-

ние на 8,2% численности детей в возрасте четырех лет и младше. К 1990 г. пре-

емники Джонсона разработали стратегию роста независимо от производства

продуктов детского питания. Gerber не намерена повторять ошибку, выходя на

рынки, не имеющие отношения к продуктам питания. Она будет находиться в

рамках своей отрасли, выпуская продукты для потребителей различного воз-

раста. Первым шагом на этом пути стал выпуск Fruit Classic — ассортимента

.изделий на основе яблочного пюре для школьников. Однако компания тща-

тельно избегала упоминания Gerber няэтикетках, понимая, что школьники не

864

Часть П. Кейсы и задачи

захотят покупать что-то, напоминающее продукты для младенцев. Компания

выпускает на рынок Juice & More — ассортимент фруктовых напитков с мяко-

тью для взрослых.

Стратегия роста Gcrber подразумевает еще один важный элемент — завое-

вание позиций в области продуктов детского питания н а международном рын-

ке. В 1991 г. начала экспортировать детские продукты в Европу в связи с мед-

ленным ростом рынка в США.

Выручка компании с 1988 по 1990 г. увеличилась более Чем вдвое. И это не-

смотря на то, что она все еще не до конца использовала потенциал рынка продук-

тов, помимо детских, и не завоевала имени на международном рынке. Gerber вы-

пустила новые группы товаров для малышей, которые получили одобрение у их

матерей, и подчеркнула питательные свойства новой Продукции Лишь немногие

люди поняли, что возврат к продуктам детского питания — это лишь первый этап

в долговременной стратегии роста, намеченной Дэвидом Джонсоном.

Вопросы к кейсу

1. В чем состояли основные причина падения доходов компании Gcrber?

2. Какие маркетинговые меры предприняла компания Gerber, чтобы вый-

ти из сложного положения?

3. За счет каких групп населения ей удалось расширить целевой сегмент

рынка детского питания

4. Почему компания Gcrber выпустила питание для школьников под дру-

гой торговой маркой?

5. Какие возможности открываются для компании Gerber в области освое-

ния международных рынков?

4.5. Каким образом японцы намерены сохранить свое преимущество в

области эффективности производства в XXI в.

Японии добились явного превосходства в области эффективности над

американскими компаниями втакмх ключевых отраслях, как автомобильная и

электронная промышленность, придерживаясь простой философии; если вы

контролируете качество в процессе производства, а не после него, вопрос из-

держек решится сам по себе.

Вниманиеккачеству как ключевая философия японских компаний восхо-

дит к началу 50-х гг. когда были организованы кружки качества. Философия

контроля качества была реализована в виде кружков качества потому, что со-

ответствующие обязанности были возложены на бригады рабочих, а не на от-

дельных работников, что соответствовало представлениям японцев о коллек-

тивной ответственности во всех общественных начинаниях. Другая причина, в

силу которой японцы быстро восприняли концепцию кружков качества, за-

ключалась в том, что они начинали с нуля — их экономика в 1950 г. находилась.

на кдо&ыуровне. Принять концепцию кружков качества в США было намно-

4. Товарная политика в международном маркетинге

865

го труднее, ибо это означало изменение трудовой этики и прочно укоренив-

шихся профсоюзных традиций. Кроме того, в начале 50-х гг. японцы попросту

не располагали рабочей силой для организации специальных групп контроля

качества Что же можно было придумать лучше, чем решить проблему, возло-

жив обязанности контроля на рабочих?

Успех кружков качества позволил японским компаниям, функционирую-

щим в автомобильной и электронной промышленности, выпускать высококачс-

стпенную продукцию при разумных издержках, что обеспечило им явное преиму-

щество перед американскими фирмами. Тот факт, что американские компании,

в том числе Heinz и Westinghouse, начали руководствоваться этой концепцией,

свидетельствует о ее эффективности..Такие компании, как General Motors, кор-

поративная культура которых затрудняет применение концепции кружков каче-

ства, оказываются в менее выгодном положении' в конкурентной борьбе. Вспом-

ним закрытие заводов этой компании и объявленные ек> увольнения в 1992 г.

Учитывая, что все более широкое распространение кружков качества по-

могает американским компаниям наверстывать отставание в области эффек-

тивности, японские менеджеры задумываются над тем, как сохранить свое

преимущество п XXI в. Видимо, их решение будет заключаться в дальнейшем

совершенствовании контроля качества, известном как расширенные функции

качества (РФК). Хотя японцы преуспели в области контроля качества в про-

цессе производства, им не всегда удается разрабатывать продукцию с учетом

запросов потребителей. Контроль качества продукции, имеющей неудовле-

творительные характеристики с точки зрения запросов потребителей, не спо-

собствует успешной конкуренции, поэтому японцы распространяют теперь

контроль на процесс разработки продукции, учитывая, что она прежде всего

должна обладать нужными свойствами.

Следовательно, РФК означает распространение концепции контроля ка-

чества на стадию конструирования изделия, а поэтому конструкторы и инже-

неры становятся участниками кружка качества. Они отвечают за учет запросов

потребителей и их отражение в конструкции изделии На последующей стадии

обязанность контроля качества возлагается на производственных рабочих.

Система РФК была применена з компьютерной компании NEC в 1987 г.,

когда возникла необходимость разработать-новый микропроцессор (32 бита).

Компания сформировала бригаду конструкторов, которая предложила шесть

вариантов решений с учетом обеспечения запросов пользователей для каждой

функции нового микропроцессора. Тем самым были выявлены проблемы в

определенных конструкторских решениях сточки зрения запросов потребите-

лей. РФК позволила бригаде конструкторов разработать превосходный товар.

Используя этот метод, конструкторы NEC сумели вместо традиционных четы-

рех ошибок на 16-битовоЙ микросхеме выдать 32-битовыЙ микропроцессор

без единой ошибки.

Сочетание кружков качества и РФК представляет собой вызов для амери-

канских компаний Лишь недавно восприняв концепцию кружков качества,

готовы ли они теперь применить и ее логическое продолжение — РФК?

га-2Ю

866

Часть II. Кейсы и

задачи