Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

3. Изучение мирового рынка о международном маркетинге

853

кладывакгг ее на как можно большее время. Основная доля таких покупателей

находится в США.

Goodyear варьирует спою стратегию маркетинга в каждой стране с учетом

преобладающего в ней сегмента. Для тех, кто ценит качество, компания ре-

кламирует имидж марки в теле- и радиопередачах, подчеркивая последние

достижения в области технологии, Продажи осуществляются в специализиро-

ванных магазинах автопокрышек и универмагах. Скидки почти не предостав-

ляются. Рекламу имиджа марки используют и для обращения к группе потре-

бителей, ориентированных на ценность, но Goodyear периодически прибегает

к скидкам с цены, учитывая ориентацию этих потребителей на цены.

В отношении группы «доверчивых клиентов» компания Goodyear ориен-

тируегся на магазины. В рекламе демонстрируется магазин» и часто предпри-

нимаются попытки сиимисгить рекламу покрышки Goodyear с рекламой этого

магазина. Что касается искателей дешевизны, иены служат единственным

фактором мотивации в комплексе маркетинга Goodyear. Продажи произво-

дятся преимущественно через магазины, торгующие по сниженным ценам.

Подход к этой группе строго ориентирован на цену, и этим потребителям часто

предоставляются скидки.

Система международной сегментации Goodyear свидетельствует о стрем-

лении преодолеть региональные границы и использовать глобальный подход к

сегментации рынков. Учитывая, что компания имеет более высокую прибыль

от сегмента, ценящего качество, се девизом вполне могло бы стать: «Ценители

качества в мире, объединяйтесь».

Вопросы к кейсу

1. На чем основана сегментация международных рынков Goodyear?

2. Каким образом компания варьирует свою стратегию применительно к

сегментам?

3.5. От массового маркетинга к сегментации мирового рынка •

(Levi Strauss)

До последнего времени компания Levi Strauss успешно сбывала произво-

димые ею джинсы на основе массового маркетинга. Компания — ведущий

производитель джинсов — провела рекламную кампанию, утверждавшую, что

джинсы Levis пригодны для каждого. Но в 80-е гг. стало очевидным, что джин-

сы Levis уже не для каждого. Общие продажи стали снижаться с 516 млн пар

в 1981 г. до 400 в 1988 г. Что произошло? Поколение «бзби-бумерс», взрослея,

«вырастало» из джинсов. Что еще хуже, компания, надеясь на компенсацию

потерь в продажах, не могла полагаться на тинэйджероБ, потому что их доля в

населении стала уменьшаться. Кроме того, потребители более старшего воз-

раста предпочитали джинсам консервативные широкие брюки.

Как можно было решить проблемы Levi? Стратегия сегментации рынка, на-

правленная на разработку различного ассортимента джинсов для разных возрас-

354

Часть U Кейсы и

задачи

тных сегментов, была разумной, ОДНАКО представители «Оэон-бумерс» и более

зрелые потребители уже не склонны были носить джинсы Длнные исследова-

ния подсказали, что репутацию фирмы Levi можно использовать при продаже

широких брюк Почему не разработать ассоршмент брюк под маркой фирмы

Levi, рассчитанных на поколение «бэби-бумерс* и пожилых потребителей?

Оратегшкегментаиии по возрастубыла инициирована в \%7 г .когда ме-

неджерам Levi попалась на глаза пара мешковатых хлопчатобумажных брюк,

предложенных японским филиалом компании. Учитывая взросление муж-

чин — представителей поколения «бэби-бумерс», менеджеры предложили эти

брюки в США под маркой Dockers, израсходовав на рекламную камланию

11 млн долл. Марка получила немедленное признание благодаря позитивному

имиджу Levi среди мужчин поколения «бэби-бумерс» и их стремлению иметь

более респектабельную и комфортную альтернативу джинсам К 1991 г прода-

жи Dockers составили почти полмиллиарда долларов

Однако для компенсации спада в продажах джинсов необходимо было ох-

ватить и мужчин более зрелого возраста. Levi уже располагала ассортиментом

брюк Action для мужчин старше 50 лет, но никогда не придавала ему большого

значения, акцентируя внимание на выпуске джинсов К 1987г акиентстал ме-

няться Levi провела общенациональную кампанию, рекламирующую Action,

и постаралась дифференцировать их от Dockers, сделав их более консерватив-

ными и более широкого покроя

Тем не менее главным рынком Levi был рынок джинсов, продажи которых

составляли 1,5 млрд долл , а основным целевым сегментом — тинэйджеры

В связи с этим была разработана модель 501, специально рассчитанная на мо-

лодых людей 14—24 лет В 1991 г. фирма провела рекламную кампанию с уча-

стием Spike Lee, озвучивавшим различные истории» которые происходили с

тинэйджерами, облаченными в такие джинсы

Чтобы доказать, что она выпускает джинсы не только для тинейджеров,

компания разработала модель 505, позиционированную для представителей

«бэби-бумерс», модель, позиционированную для детей 8—14 лет, сопровож-

давшуюся рекламной кампанией «Дикари», в рамках которой ребятишки, об-

лаченные в джинсы, проделывали акробатические номера, а также модель для

женщин — представителей поколения «бэби-бумерс».

Женский ассортимент, выпущенный в 1988 г. и сопровождавшийся рек-

ламной кампанией стоимостью 12 млн долл., означал переход Levi к новой по-

• литике, так как в массовом маркетинге компания всегда позиционировала

джинсы для мужчин, а покупки джинсов женщинами считались дополнитель-

ным оборотом Стратегия сегментации требовала особого позиционирования,

предуембтриввющего соответствие покроя джинсов женской фигуре. В резуль-

тате Levi, рекламируя модель джинсов 900, подчеркивает, что они «скроены,

стилизованы и сшиты для женщин».

Стратегия сегментации Levi не лишена риска Ориентируясь на демографи-

ческие группы с учетом возраста, компания существенно увеличила издержки

на маркетинг. Теперь она вынуждена разрабатывать отдельные рекламные кам-

4 Товарная политика о международном маркетинге

855

паним для каждого сегмента, а не одну общенациональную кампанию для всех

сегментов Издержки разработки и распределения продукции также намного

повысились Кроме того, Levi рискует вызвать отчуждение какой-либо демогра-

фической группы, адресуя рекламу другой группе. К примеру, кто время, когда

Levi расходовала 2 млн долл. на рекламу Dockers во время игры на Суперкубок

1991 г, значительную долю рынка составляли тинэйджеры Как сказал марке-

тинговый менеджер Levi, «мы должны позаботиться о том, чтобы наша реклама

для мужчин не отвратила от нас тинэйджеров, и наоборот»

Однако преимущества стратегии сегментации Levi теперь превышают свя-

занные с нею риски. Levi теперь может сохранять покупателей в возрасте от 8

до 80 лет по мере их перехода отмодели детскихджинсов к модели 501, модели

505, Dockers и модели брюк Action. Кроме того, компания теперь имеет воз-

можность полнее удовлетворять потребности женщин, которые составляют

половину населения. В итоге выгоды сегментированного подхода в организа-

ции маркетинга превышают его недостатки. К 1991 г Levi сумела приостано-

вить падение продаж и даже увеличила их на 40% по сравнению с 1988 г. На ме-

ждународном рынке (а он приносит 39% всех доходов Levi) продажи возросли

на 30%

Levi теперь более прибыльная компания, поскольку ориентирована на ос-

новные демографические сегменты во всем мире.

Вопросы к кейсу

1 Какую долю в общих доходах фирмы Levi составляют ее прибыли от за-

рубежной деятельности"

Насколько они возросли в результате трансформации

ее концепции маркетинга от массового к сегментированному?

2. В чем вы усматриваете преимущества и недостатки массового и сегмен-

тированного маркетинга?

3- Почему сегментация только потребителей джинсов для компании Levi

не могла дать должного эффекта?

4. За счет чего было осуществлено компанией Levi расширение «товарной

линии»? Чем это было обосновано?

5. Почему фирма Levi для новых моделей брюк ввела новые марки Dockers

и Action? Чем отличались фасоны брюк каждой из них

6. Чем характеризуется новая политика позиционирования джинсов ком-

пании Levi?

■

4. Товарная политика в международном маркетинге

41. Процесс разработки новых товаров в компании ЗМприносит успех • 4.2. Procter

& Gamble порывает с традицией • 4.3. Международный маркетинг в сфере услуг

(Federal Express) • 4.4. Компания Gerber возвращается к ориентации на потребите-

лей, которых она знает лучше всего • 4.5. Каким образом японцы намерены

сохранить

85G

Часть II Кейсы и задачи

свое преимущество в области эффективности производства в XXI в, ?• 4.6. Citibanks Японии •

маркетинг услуг в глобальном масштабе • 4.7, От Токио до Тайваня • товары иностранного

происхождения в США • 4,8. Товарные стратегии компании Colgate

4.1. Процесс разработки новых товаров

в компании ЗМ приносит успех

Шел 1987 г., и маркетинговые исследователи компании пытались опреде-

лить, почему продажи наждачной бумаги, производимой ЗМ и предназначен-

ной для использования на внутренних работах, превзошли псе ожидания. От-

вет обусловил одно из самых успешных начинаний компании ЗМ.

Специалисты пришли к выводу, что потребители используют наждачную

бумагу ЗМ главным образом для отделки деревянной мебели, и это получило

широкий размах, так как 75% американских семей занимались усовершенст-

вованием своих жилищ. В течение шести месяцев менеджер компании ЗМ по

разработке продукции получил «зеленый свет* на то, чтобы удовлетворить эту

потребность покупателей, разработав новый товар.

В ходе интервью целевых групп выяснилось, что люди, занимавшиеся пе-

рестройкой жилья, предпочитают, чтобы после удаления старой краски прояв-

лялась первоначальная фактура дерева. Но их беспокоил активный ингредиент

большинства очистителей — метиленхлорид. Он полностью удалял краску по-

добно кислоте, но при неосторожном обращении с ним мог вызвать ожог

кожи, даже через резиновые перчатки. Эта обеспокоенность стала известна ра-

ботникам Комиссии по безопасности потребительских товаров (CPSC) США,

которые начали изучать химикат на предмет его канцерогенности.

Отзывы целевых групп и обсуждения в CPSC убедили менеджеров в том, что

перед ЗМ открываются большие возможности для сбыта нового товара К тому

времени более дюжины сотрудников из 42 отделений ЗМ были объединены в ра-

бочую группу под условным названием XX, предложившую несколько новых

идей, втом числе создание обработанного химикатами мешка, в который можно

было бы на ночь поместить мебель, с тем чтобы к утру она была очищена от ста-

рой краски. Другая группа маркетинговых исследователей интересовалась мне-

нием покупателей в магазинах о новинке. Никому из покупателей не понрави-

лось предложение использовать мешок, однако идея нетоксичного геля получи-

ла определенную поддержку, что побудило ускорить разработку.

Вначале менеджер решила выяснить у сотрудников своей компании, какая

из полдюжины рецептур наиболее удачная. Она направила образцы рецептур

клубу любителей деревянных поделок и десяткам работников ЗМ. С учетом по-

ложительных отзывов было отобрано два самых популярных варианта, кото-

рые были предложены 400 сторонним потребителям, ранее участвовавшим в

исследованиях, проводимых ЗМ. Через три месяца компания имела готовый

товар. Но как его назвать?

Во время иегшгтаннй потребители отмечали положительные качества то-

вара; аяменно: возможность использования его для внутренних работ без пер-

4 Товарная политика в международном маркетинге

857

чаток и эффективную очистку мебели. «Но следовало позиционировать то-

вар, — говорит менеджер. — Как подчеркнуть, что он безопасен и эффекти-

вен?» В результате появилось название марки Safest Stripper — «Самый

безопасный очиститель»

К началу 19&8 г, стало ясно, что за этим товаром последует новая серия, и

фирма приступила к разработке и испытанию десятков новых товаров, которые

можно было бы применять в сочетании с этим очистителем. Обычно, прежде

чем выходить на общенациональный рынок, товар предлагают на немногих

рынках (известных как пробные) с целью выяснить реакцию потребителей Но

так как на кон было поставлено слишком много, менеджер решил, что не вправе

рисковать, учитывая возможную реакцию конкурентов, и не предлагать Safest

Stripper на пробных рынках. Вместо этого одновременно с разработкой реклам-

ным агентством ЗМ рекламной кампании товар был представлен на Националь-

ной ярмарке хозяйственных товаров, проводившейся в 1988 г. в Чикаго. Такие

сети магазинов, как WalMart и Home Deport, поспешили сделать заказы.

Массовые поставки были начаты в 1988 г., а ко времени появления очисти-

теля на полках магазинов ЗМ проводила рекламу под девизом. «Вам уже не

нужна специальная одежда для очистки мебели».

В другой компании Safest StnpperMorH не появиться, так как в большинст-

ве других фирм отсутствует такой упорядоченный и строгий процесс разработ-

ки новой продукции, как в ЗМ, и другие фирмы истребуют, чтобы четверть об-

щего оборота в 13 млрд долл. приходилась на разработку новых товаров Чтобы

способствовать атмосфере новаторства, исследователям ЗМ предоставлена

возможность расходовать 15% своего времени на излюбленные проекты. Если

какой-либо из них считается перспективным, формируется «рабочая коман-

да», которая определяет, как следует разрабатывать и продавать товар. Если то-

вар преодолевает все препятствия, его разработчики выигрывают. Если прода-

жи достигли 5 млн долл

автор товара становится руководителем проекта, если

20 млн долл. — руководителем отдела, если 75 млн долл. — руководителем от-

деления. Наш менеджер назначен маркетинговым менеджером в отделении

ЗМ «Сделай сам» Все это произошло потому, что компания ЗМзаинтересова-

лась, почему ее покупатели используют наждачную бумагу в ббльших объемах,

чем ожидалось.

Вопросы к кейсу

1. Какое место в товарной политике компании ЗМ занимает разработка

новых товаров?

2. Какой процент от общего объема продаж приходится на разработку но-

вых товаров?

3. Какие методы стимулирования труда по разработке новыхтоваров при-

меняет компания ЗМ в отношении своих сотрудников?

4. Что такое рабочие группы в организационной структуре компании ЗМ

и каким целям они служат?

858 Часть II. Кейсы и

задачи

5. Назовите конкретные направления маркетинговых исследований в

компании ЗМ?

6. Чем объясняется позиционирование нового товара компании» которое

нашло отражение в его названии?

7. Почему компания сочла рискованным использовать тестирование ме

тодом пробного маркетинга в реальных рыночных условиях?

4.2. Procter & Gamble порывает с традицией

Неил Макэлрой находился в подавленном состоянии. Мыло Camay, кото- .

рое он должен был рекламировать по договоренности с Procter & Gamble, по-

требители игнорировали, предпочитая другое мыло той же компании — Ivory.

Понимая, что его начинающаяся карьера находится на грани краха, МакдлроЙ

составил докладную записку руководству, предложив предоставить ему кон-

троль над Camay и ресурсы, позволяющие достигнуть уровня продаж мыла

Ivory. Это было в 1931 г.

Ранее фирмы «доили» свои марки товаров до тех пор, пока не появлялись

новые, вытесняющие прежние марки с полок магазинов. Макэлрой просил

P&G о немыслимом: позволить сосуществовать двум жизнеспособным мар-

кам. Он победил, и его нововведение знаменовало собой наступление золотого

века для компании.

Lay, Grest, Zest, Tide и дюжина других супермарок стали основными ис-

точниками прибыли благодаря деятельности таких же настойчивых, предпри-

имчивых менеджеров, как Макэлрой. Они распоряжались всеми ресурсами

компании. Праода, компания имела несколько ступеней руководства, но ме-

неджеры марок товаров составляли ядро механизма получения прибыли, и

если кто-либо сомневается в их власти, то достаточно напомнить, что Макэл-

рой в конце концов стал председателем правления P&G.

Система управления марками оказалась столь успешной, что ее начали ко-

пировать почти все компании мира, выпускающие продукцию в упаковке. Од-

нако в 80-е гг. возникли три проблемы. Во-первых, менеджеры марок руково-

дствовались идеями массового маркетинга. Они, естественно, стремились при-

влечь к марке какможно больше покупателей, однако возрастающее количество

одиноких людей, работающих женщин, 'разведенных супругов и зажиточных

представителей поколения «бэби-бумеро требовало фрагментации массового

рынка. Система управления марками не подходила для разработки новых това-

ров, наиболее полно отвечающих потребностям отдельных сегментов рынка.

Во-вторых» менеджеры марок сосредоточивались на одной марке, упуская

нз виду весь рынок. В результате несколько марок одной товарной категории ■

предлагалось тем же покупателям на основе одинаковых стратегий маркетинга.

Возникавший на этой с<хнове «каннибализм» (борьба .между марками ком-

пании за одних и тех же покупателей) стал вредить Р&О.,

8-третьихч жесткая структура управления пде пятствовала быстрому реаги^ >

рованию, необходимому при маркетинге новых товаров в отношении неболь-

4. Товарная политика в международном маркетинге 859

шихсегментов рынка. Чтобы получить одобрение своих решений, 92 менедже-

ра марок в P&G были вынуждены преодолевать три-четыре уровня управле-

ния. По словам одного из менеджеров, ему пришлось ждать год, чтобы

согласовать элементарное изменение в дизайне упаковки. Такая жесткость

структуры управления в P&G позволила Kimberly-Clark отвоевать часть рынка

памперсов, снабдив одноразовые подгузники повторно закрепляемыми за-

стежками. Исследователи Р & G предложили аналогичное новшество, но его

разработка затянулась. Подход к маркетингу на основе принципа «один чело-

век — один товар» оказался неудачным и архаичным.

К середине 80-х гг. руководство P&G решило изменить систему управле-

ния марками. Вместо того чтобы доверять судьбу марки одному менеджеру, в

компании стали формировать группы менеджеров из служб рекламы, НИОК.Р,

распределения и маркетинга для выработки маркетинговых стратегий по всей

номенклатуре товаров. Менеджеры марок стали «одной из спиц колеса». Цель

состояла в координации стратегий для лучшей ориентации новых и сущест-

вующих товаров на выбранные сегменты во избежание «каннибализма».

Но кто будет возглавлять группу по управлению марками? Был предусмот-

рен новый уровень— менеджер товарной категории, который должен был ко-

ординировать различные марки в категории товаров и отвечать за прибыль-

ность всех этих марок. Менеджеры марок становились подотчетными менед-

жерам товарной категории. В 1990 г. в P&G насчитывалось 26 менеджеров,

ведавших 39 разными товарными категориями.

Система управления товарными категориями должна была устранить не-

достатки, присущие управлению марками, и повысить приспособляемость

компании к меняющимся условиям на рынке. Во-первых, реакция стала более

быстрой. Если менеджеру марки требовалось изменить упаковку или страте-

гию позиционирования марки, менеджер товарной категории мог немедленно

санкционировать это. Во-вторых, новая система управления товарной катего-

рией позволила P&G рассматривать не отдельный товар, а весь ассортимент

товаров. В новых условиях одна группа за другой, используя сильные позиции

отдельных марок, стала выпускать новые товары с наименованиями старых

марок. Эта концепция получила название «поддержка марок» и привела к соз-

данию таких товаров, как зубная паста Crest Tartar Control и подгузники

Pampers Superabsorbent. Идея здесь простая: предлагать определенным сегмен-

там модификации выпускаемых товаров дешевле и эффективнее, чем выпус-

кать их как совершенно новые марки.

В-третьих, система управления товарной категорией позволила P&G пе

рейти от массового маркетинга к сегментации рынка. Группы получили воз

можность улучшить маркетинг отдельных марок товарной категории в отно

шении определенных сегментов рынка. И, в-четвертых, менеджеры товарной

категории могли лучше координировать все марки категории в целях избежа

ния «каннибализма».

'■:■ ■.-■--

Управление товарной категорией! возможно, положило конец традиции

управления марками по Макэлрою, но он был новатором. Не исключено, что

он первым скорректировал бы свою докладную записку, будь он сейчас жив.