Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

2 Международная маркетинговая среда

839

нис на питательность и аромат. Продажи Slice быстро достигли 1 млрд долл., но

сократились почти наполовину, когда конкуренты, включая Coca-Cola, пред-

ложили собственные напитки на основе соков.

Pepsi также во всеоружии встретила Coke-II. Когда напиток впервые поя-

вился в Спокане в 1990 г., Pepsi отчаянно противодействовала ему всеми дос-

тупными способами. Как рассказывает один из руководителей компании,

Сокс-П продавалась через торговые автоматы — мы также установили их; они

проводили рекламную кампанию —мы также усилили нашу рекламу. Они ис-

пользовали банки на 16 унций — мы также намерены это сделать».

Pepsi отнеслась к потере Burger King и Wendy со всей серьезностью. Чтобы

сохранить свою долю на рынке напитков, продаваемых в розлив, она заключи-

ла контракт с ресторанами Howard Johnson и отелями Marriott, которые ранее

закупали напитки Соке. На международной арене Pepsi ответила на действия

конкурента, объявив о предстоящей затрате 1 млрддолл. на увеличение продаж

в ключевых областях, где Соке не доминировала: диетических напитков, про-

даж в розлив и через торговые автоматы.

Обе компании, пытаясь добиться конкурентного преимущества, придержи-

вались испытанных принципов: стремясь лишить противника инициативы (как

это сделала Coca-Cola, отвоевав у Pepsi Burger King и Wendy), сконцентрировав

ресурсы на ключевых направлениях, способных обеспечить стратегическое пре-

имущество (как это делает Pepsi в области диетических напитков и продаж в роз-

лив за рубежом) и предвидя действия противника (как сделала Pepsi, предложив

напиток Slice в предвидении выхода Соке на рынок напитков на основе соков).

■Война» напитков, продолжающаяся уже около 100 лет, по-прежнему не стихает.

Вопросы к кейсу

1. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании Coca-Cola

в борьбе с компанией Pepsi вы можете выделить?

2. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании Pepsi в борьбе

с компанией Coca-Cola вы можете выделить?

3. Какое место в конкурентной борьбе этих двух компаний занимает инно-

вационная политика и в чем она заключается?

4. Какое место в конкурентней борьбе этих двух компаний занимает поли-

тика продвижения?

5. В чем заключаются особенности конкурентной борьбы этих двух компа-

ний на зарубежных рынках?

6. Как можно охарактеризовать конкурентную борьбу компании Coca-

Cola и компании Pepsi на рынке России?

2.4. Различия бизнес-культуры

Леонард Прескотт, вице-президент и главный управляющий компании

Weaver-Yamazaki Pharmaceutical в Японии, считал, что его заместитель Джон

Хиггинс все менее эффективно представляет интересы своей американской

материнской компании из-за его чрезмерной адаптации кяпонской культуре.

S40

Часть И. Кейсы и задачи

Компания, проводящая обширные международные операции, была одной

из крупнейших фармацевтических фирм. Ее конкурентоспособность сильно

зависела от научных исследований и разработок. Сбытовая деятельность в

Японии началась в начале 30-х гг. через Yamazaki Pharmaceutical — основного

производителя медикаментов и химических веществ в Японии. Вторая миро-

вая война разрушила торговлю, но Weaver возобновила экспорт своих товаров

в Японию в 1948 г. и захватила значительную долю рынка. Чтобы подготовить-

ся к острой конкуренции со стороны японских производителей п ближайшем

будущем, Weaver решила начать местное производство некоторых своих товар-

ных серий. В 1953 г. фирма начала предварительные переговоры с Yamazaki,

которые завершились созданием находящейся в совместном владении и

управлении производственной дочерней компании,

Совместными усилиями обеих материнских компаний их дочерняя ком-

пания вскоре начала выпуск достаточно широкого ассортимента продукции

для удовлетворения потребностей японского рынка в лекарствах широкого по-

требления. Импорт из США был ограничен специализированными лекарства-

ми. Компания проводила значительный объем научно-исследовательских и

опытных работ собственными силами при общей координации через совмест-

ный комитет обеих материнских компаний, призванный устранять ненужное

дублирование усилий. Дочерняя компания выпустила много новой продук-

ци и, часть которой была успешно реализована в США и других странах. Weaver

рассматривала японское направление как одно из своих наиболее удачных за-

рубежных предприятий и считала, что у компании блестящие перспективы,

особенно с учетом постоянного повышения уровня жизни в Японии.

Дочернюю компанию возглавлял Сёдзо Сузуки, который, будучи испол

нительным вицо-президентом Yamazaki, а также президентом нескольких дру

гих дочерних компаний, ограничивал свое участие в Weaver-Yamazaki опреде

лением основной политики. Повседневной деятельностью руководил Прс-

скотт, которому помогали Хигтинс, а также несколько японских директоров.

Хотя еще рядамериканцев был направлен на предприятие, они занимались на

учными исследованиями и разработками и не имели обязанностей по общему

управлению компанией. ,

Компания Weaver проводила пешитику перемещения служащих американ-

ского происхождения с одного зарубежного поста на другой с нерегулярными ко-

мандировками в международный отдел главной конторы. Каждое назначение

обычнодлилосьоттрехдо пяти лет. Поскольку имелось ограниченное число экс-

патриантов, кадровая политика была достаточно гибкой, чтобы позволить работ-

нику при его желании остаться в стране на неоггределетюе время. Несколько экс-

патриантов оставались на одних и тех же зарубежных постах свыше десяти лет.

Прескотт сменил на посту бывшего главного управляющего, который про-

работал в Японии шесть лет. Прескотт обладал большим опытом международ-

ной работы, пробыв большую часть своей 25-летней карьеры в компании на

должностях, связанных с зарубежными операциями. Он служил в Индии, на

Филмплимах в в Мексике, а также провел несколько лет в международном, от-

2, Международная маркетинговая среда

841

деле главной конторы. Он с воодушевлением взялся за расширение деятельности в

Японии. После двух лет работы в стране Прсскотт был доволен успехами, которых

достигла компания, и испытывал чувство удовлетворения от создания безотказно

функционирующей организации.

Однако его стали беспокоить заметные изменения в манере поведения и

мышлении Хиггинса. Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и усвоил

японскую культуру до такой степени, что потерял американский способ видения. Он

настолько «превратился в местного», что эффективность его работы начала падать.

Хиггинс родился в небольшом городке Среднего Запада США, после школы он

поступил в университет своего штата. В середине учебы в колледже он вступил в

армию. Поскольку в колледже у него проявился интерес к языкам, ему дали

возможность посещать военное училище иностранных языков для интенсивного

изучения японского. Через пятнадцать месяцев его послали в качестве переводчика в

Токио. Будучи в Японии, он продолжал изучение японского языка, литературы и

истории. У него появилось множество друзей-японцев, он влюбился в японку и

поклялся вернуться туда. Отслужив пять лет в армии, Хиггинс возвратился в

колледж. Поскольку он хотел использовать иностранный язык как средство, а не как

цель, то продолжил учебу в колледже по специальности «медеджмент», а не

японский язык. Через полтора года, с отли-чием закончив курс, он начал работать в

компании Weaver. После годового курса программы профессиональной подготовки

специалистов компании его назначили на работу в Японию за год до прибытия

Прескотта.

Хиггинс был рад вернуться в Японию не только из-за своей любви к этой

стране, но также в связи с возможностью исправить образ «отвратительного

американца» за рубежом. Благодаря своей способности к языку и интересу к Японии

он мог общаться с различными группами японского населения. Он заметил, что

американские менеджеры имеют тенденцию навязывать японцам свои системы

ценностей, идеалы и стереотипы мышления, будучи уверенными, что все, что

исходит из США, является правильным и приемлемым. Он возмущался этим

отношением и был преисполнен решимости исправить положение.

Как при Прескотте, так и при его предшественнике в обязанности Хиггинса

входило устранение проблем, связанных с основными японскими клиентами,

присутствие на деловых совещаниях, переговоры с государственными чиновниками,

реализация проектов маркетинговых исследований и оказание помощи в

выполнении повседневных административных функций. Оба руководителя

прибегали к его советам по многим трудным и запутанным административным

проблемам и считали его способным сотрудником.

Прескотт мысленно перечислил нескЪлько примеров того, что он подразу-

мевал под «полной эмоциональной связью» Хиггинса с японской культурой. Год

назад Хиггинс женился на японке, которая училась в США и закончила престижный

японский университет. В это время он попросил и получил разрешение продлить

свое пребывание в Японии на неопределенное время. Это и показалось Прескотту

поворотным моментом в поведении Хиггинса.

S42

Часть П. Кейсы. и задачи

Хиггинс переехал в японский район, отдыхал дома в кимоно, посещал об-

щественные бани и принимал приглашения на свадьбы, соседские вечеринки

и даже буддийские похороны. Хотя Weaver осуществляла практику предостав-

ления каждые два года двухмесячного отпуска на родине с оплатой проезда для

сотрудника и его семьи, Хиггинс отказывался от этих поездок, предпочитая

посещать отдаленные места Японии вместе с женой.

В своей работе Хиггинс также приобрел многие черты типично японского

администратора. Он проводил много времени, выслушивая своих подчиненных

по их личным вопросам, поддерживал тесные дружеские связи со многими

людьми в организации и даже устраивал браки некоторых своих молодых со-

трудников. Соответственно многие сотрудники искали поддержки Хиггинсадля

передачи своих жалоб и просьб руководству. Сюда входили просьбы об увеличе-

нии дополнительных льгот, таких как организация досуга и предоставление пу-

тевок в дома отдыха в курортных местностях. Многие сотрудники также жалова-

лись Хиггинсу на новую кадровую политику, введенную Прескоттом, которая

означала переход от принципа продвижения по служба на основе старшинства к

принципу продвижения на основе оценки подчиненных их начальниками. Ра-

ботники фирмы просили Хиггинса вмешаться от их имени. Он так и поступил.

Хотя Прескотт считал, что полезно узнать о настроении руководителей

среднего звена от Хиггинса, ему не нравилось иметь с ним дело в качестве про-

тивника, а не союзника. Прескотт колебался, спросить ли мнение Хиггинса,

потому что последний, несомненно, выдвинул бы возражения противизмене-

ний, которые противоречат нормам японского образа жизни. Прескотт считал,

что происходят перемены в традиционных японских обычаях и культуре, и был

уверен, что многие возражения Хиггинса не так жестко обоснованы сущест-

вующими культурными стереотипами, как ему кажется. Это мнение подкреп-

лялосьтем, что многие из японских подчиненных даже в большей степени, чем

Хиггинс, стремились опробовать на практике новые идеи. Кроме того, Пре-

скотт думал, что прогрессивной американской компании нет смысла просто

копировать местные обычаи. Он считал, что реальным вкладом компании в

японское общество будет внедрение новых идей и нововведений.

Недавние инциденты вызвали некоторые сомнения у Прескотта относитель-

но обоснованности суждений Хиггинса, в чем Прескотт раньше никогда не со-

мневался. Например, имел место случай увольнения одного руководителя, кото-

рому, по мнению Прескотта, недоставало инициативы, свойств лидера и общей

компетентности. После двух лет постоянных напоминаний со стороны начальст-

ва, включая самого Прескотта, этот руководитель проявлял все так же мало инте-

реса к самосовершенствованию. И Хиггинс, и начальник отдела кадров реши-

тельно возражали против его увольнения, потому что компания никогда не делала

этого раньше. Они также утверждали, что данный человек был лояльным и чест-

ным работником и что компания отчасти сама виновата, поскольку держала его

на службе последние десять лет и не замечала его некомпетентности. Через не-

сколько недель после увольнения Прескотт случайно узнал, что Хиггинс вступил-

ся за уволенного сотрудника, в результате чего Yamazaki Pharmaceutical взяла того

3. Изучение мирового рынка в международном маркетинге 843

на работу. Когда Хиггинса прямо спросили об этом, он просто сказал, что посту-

пил так, как ожидают от руководителя любой японской компании.

Прескотт считал, чтодги инциденты предвещают возникновение серьез-

Ной проблемы. Хиггинс был эффективным и работоспособным руководите-

лем, чье знание языка и людей казалось бесценным. Во многих случаях друзья

в американских фирмах говорили, что завидуют Прсскотгу, имеющему в каче-

стве помощника человека с такой квалификацией, как у Хиггинса. Прескотт

знал также, что Хиггинс получил несколько привлекательных предложений от

других японских компаний. Прескотт считал, что Хиггинс стал бы значитель-

но более эффективным работником, если бы в эмоциональном плане больше

дистанцировался от Японии. По мнению Прескотта, лучшим международным

администратором является тот, кто сохраняет веру в американские принципы,

одновременно понимая взгляды представителей других стран. Такое понима-

ние должно быть, конечно, глубоким и даже почти инстинктивным, но также и

объективным, без оттенка презрения, или, наоборот, сильной эмоциональной

привязанности к стране пребывания.

Вопросы к кейсу

1. Сопоставьте отношение Хиггинса и Прескотта к реализации американ-

ской кадровой политики в японских операциях.

2. Каковы основные причины различий в этих подходах?

3. Если бы вы были представителем руководства в главной конторе, ответ-

ственным за работу в Японии, и конфликт между Прескоттом и Хиггинсом был

бы вынесен на ваше рассмотрение, что бы вы сделали? Убедитесь сначала, что

сформулировали несколько решений проблемы, а затем дайте рекомендации.

3. Изучение мирового рынка в международном маркетинге

3,1. Рыночные исследования в международном маркетинге: экспорт леса из Рос-

сии • 3.2, Маркетинговые информационные системы в Западной Европе • 3.3. Frtio

• Lay: маркетинговые исследования для удовлетворения запросов потребите-

лей • 3.4. Goodyear Tire сегментирует международные рынки независимо от регио-

нов • 3.5. От массового маркетинга к сегментации мирового рынка (Levi Strauss)

3.1. Рыночные исследования в международном маркетинге:

экспорт леса из России

Наиболее успешными для российских экспортеров лесной, деревообраба-

тывающей и целлюлозно-бумажной промышленности были 1994 и 1995 гг.

Рост объемов экспорта продукции этой отрасли был связан с чрезвычайно бла-

гоприятной конъюнктурой мировых товарных рынков. Однако в 1996—1997 гг.

завоеванное положение не было сохранено (табл. 1).

Таблица I Показатели, хжригтеркцющм* экспорт леской и^юлозно-бумажпой продукции в 1995-1997 гг.

Покиггглн

Лес

1995 г

ичатериллы Пн„ют;пернллы Целлюлоза Буъша глэетная

19% г 190? г 1995 г 1996 г 1997 г 1995 г -----------

1 19% г

1997 г 1995 г 1996 г 1997 г

Доля *кдор& я экспорте, %

>.з

1*3 0.9 0.7 0,8

0,5 0,4 0,8 0,5 0,4

Доля экспорт в объеме

25 Л 18 II 13 77 86 $5

ГЪ ф

72 70

Соотношение кошдакгиых

ион с мировыми* %

37 32 3J 48 84 108 Б6 59 86 74 66 68

Соотношение цен приобре-

тения на внутреннем рынке с

мнроеымн ценами, %

26 15 13 23 23 30 — 162 166 ^ — —

И аде к с физически га объема 1,24

ом

— 0,6(1 1,04 1,26 0.Я1 0.92 1,52 0,57 0.93

Индекс цен экспорт 1,12 1,03 0,97 — 1,42 М2 1,05 1.77 0,58 2,06 0,82 0,81

Индекс мировых иен 0,90 0,87

а,?я

1,0В 0,79 0,79 0.7Я 1Л* 0,66 j__1*40 1,13 | 0,79

3 изучение мирового рынка в международном маркетинге

845

В первой половине 1998 г также не прослеживаются положительные тен-

денции (табл. 2). В 1997 г. мировые цены на лесоматериалы и целлюлозу оста-

лись практически на уровне 1996 г., цены на пиломатериалы и газетную бумагу

резко снизились (рис).

Таблица 2 Экспорт лесной и целлюлозно-бумажной продукции РОССИИ

в 1997-1998 гг.

(в числителе — в дальнее зарубежье, в знаменателе — н ближнее)

Товары

Единица

измере-

нии

Первое полугодие

1998 г

Первое полугодие

1997 г

(справочно)

Первое полугодие

1998 г,

% к первому

полугодию 1997 г

количе-

ство

сумма,

млн

долл

количе-

ство

сумма.

млн

долл

количе-

ство

сумма,

млн

долл

Лес Круглый В

том числе

в зарубежье

тыс м

9434,2

9346,3

460,8

455£

5,2

9148,1

9025,0

123,1

587,1

580,1

7,0

103,1

103,6

78,5

74,8

Пиломатериалы

В том числе в

зарубежье

млн

долл

265,1

239,0

26Д

305,9

278,9

27,0

86,6

85,7

96,4

Фанера клееная

В том числе

в зарубежье

тыс м

382,8

376,3

6,4

125,4

122,5

2,9

319,4

311,0

8,4

107,5

104,1

3,4

1I9JP

121,0

76,9

116,7

117,7

85,6

Целлюлоза В

том числе

в зарубежье

тыс. т 507,7

486,9

20,8

185,7

176,6

9,2

504,3

485,9

18,5

180,1

169,9

103

100,7

1002

112*

103,9

103,1

89,4

Бумага газетная

В том числе

в зарубежье

тыс т 487,4

434,3

53,1

199,3

172,9

26,4

392,3

348,9

43,4

154,9

133,1

213

124,2

124,5

122,5

128,7

129,9

1213

846 Часть И. Кейсы и задачи ,

Сокращение российского экспорта товаров лесной и целлюлозно-бу-

мажной отраслей в 1996—1997 гг. объясняется не только ухудшением конъ-

юнктуры мировых рынков на отдельные товары. В условиях жесткой конку-

рентной борьбы на внешних рынках, а также сложного финансового положе-

ния этих отраслей экспортеры вынуждены продавать свою продукцию по

низким ценам.

С другой стороны, слабая конкурентоспособность лесобумажных товаров

российского производства обусловлена рядом причин: несоответствием качс- *

ства зарубежным стандартам; отсутствием практики продаж по долгосрочным

контрактам, характерной для развитых стран; несогласованностью действий

российских поставщиков и отсутствием жесткой ценовой координации, ши-

роко используемой западными экспортерами.

В 1997 г. экспорт продукции лесного комплекса поддерживался в основ-

ном на уровне 1996 г. за счет увеличения поставок круглого леса и пиломате-

риалов при сокращении экспорта целлюлозы и газетной бумаги. В 1998 г. на

мировом рынке лесной продукции произошло некоторое оживление конъ-

юнктуры — повысился спрос на лесоматериалы в Западной Европе и других

регионах мира, увеличился экспорт хвойного пиловочника из России. При-

рост мирового производства Целлюлозы и газетной бумаги соответствовал уве-

личению потребления этой продукции.

Иркутская область является одним из экспортеров лесопромышленной

продукции России. Лесной фонд Иркутской области занимает площадь 71 млн

га (92% территории региона). Запасы древесины оцениваются в 9,2 млрд м

(11% общероссийских запасов), что превышает ресурсы таких стран Европы,

как Швеция, Норвегия, Финляндия, Югославия и Франция, вместе взятых.

Запасы хвойных пород составляют 4,7 млрдм

. В структуре породного состава

преобладают лиственница (30%), сосна (26%), береза (13%), кедр (12%), ель

(6%), осина (4%), пихта (3%). Велика доля Иркутской области в общероссий-

ском производстве лесопромышленной продукции (табл. 3).

В 1997 г. Иркутская область экспортировала лесопродукции на сумму

375,2 млн долл., или 68,2% общего объема производства товарной продукции

лесного комплекса области. Доля лесопродукции в общем объеме экспорта об-

ласти составляет 17,1%. Основная часть экспорта лесопродукции направляет-

ся в дальнее зарубежье.

Учитывая изношенность основных фондов, предприятия лесопромыш-

ленного комплекса остро нуждаются в инвестициях. Их источниками в основ-

ном являются собственные средства предприятий — амортизационные отчис-

ления и отчисления от прибыли. Инвестиции в 1997 г. были на 20% меньше,

чем в 1996 г.

На нескольких предприятиях отрасли (АО «Китойлео, АО «Янтальлес»,

АО «Карапчанский ЛПХ», АО «Нимакс», АО «Юртинслес», АО «Иркутский

Л ПХ» и др.) подготовлены бизнес-планы по использованию новых технологий

лесозаготовки и переработки древесины с целью получения качественной про-

дукции. Для реализации инвестиционных проектов необходимо привлечение