Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

1. Сколькоу вас зонтов (вместе дшшые и складные)?

1 - 2,5%; 2 - 13,3%; 3 - 20,6%; 4 - 20,9%;

5 — 17,6%; 6 и больше — 24,8%; не ответили — 0,4%.

2. Что бы вы сделали, если начален дождь, а у вас нет зонта?

Подожду, пока дождь кончится............................................................. 19,7

Пойду дальше, если дождь не очень сильный......................................... 49,7

Пойду дольше, даже если дождь сильный............................................... 1,2

Куплю дешевый зонт............................................................................. 7,0

Поеду на такси..................................................................................... 28,9

Не ответили.......................................................................................... 0,5%

Вопросы к кейсу

1. Считаете ли вы целесообразным выход европейской фирмы ни япон-

ский рынок зонтов? Дайте обоснование своему ответу.

2. Определите емкость японского рынка для зонтов американского и евро-

пейского производства.

1.5. В поисках возможностей за рубежом: McDonald's в Москве

Поскольку компания McDonald's сталкивается с угрозами для своей дея-

тельности в США, она активно ищет возможности за рубежом. Удачным приме-

ром может служить открытие сети McDonald's в Москве. Джордж Коэи 14 лет

мечтал об открытии первого ресторана компании в бывшем Советском Союзе,

Президент McDonald's Restaurants of Canada, зная, что российские граждане пи-

таются главным образом мясом, хлебом и картофелем, думал: «Россия станет

для нас огромным рынком», — даже не осознавая, насколько он был прав.

В связи с падением продаж на рынке США из-за изменения вкусовых при-

вычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой

прибыли McDonald's стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда, наконец,

компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то

ббльшим, нежели осуществление мечты Коэна — это был необходимый шаг

для переживавшей застой фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия

отличалась от любой страны, где McDonald's имел филиалы. Поэтому Коэну

пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.

Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, прибегать к

рекламе в средствах массовой информации или на наружных щитах было бы

напрасной тратой денег. Вместо определения или сегментирования рынка он

решил представить McDonald's как отражение широкой концепции, внушая

россиянам представление о ггредприятии быстрого обслуживания. Это предла-

гало «макдоналдизацшо» Москвы, городскому совету которой принадлежало

1. Концепция международного маркетинга

819

51% акций предприятия. Учитывая, что русские едят не руками, а используя

столовые приборы, руководство израсходовало половину рекламной сметы на

брошюрч и салфетки с объяснением того, как надо кушать Big Mac, а петого,

почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традици-

онного талисмана — изображения Роналда Макдоналдса, полагая, что это

лишь приведет в замешательство потенциальных покупателей. Молодые со-

трудники из числа москвичей получили указания, как выглядеть безупречно

веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точ-

но так же покупателей научили стоять в очереди по американскому образцу.

Посетители McDonald's оказалась более чем восприимчивыми к новому.

К тому же на протяжении года по советскому телевидению транслировались

благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля качества и эко-

номичности Big Mac.

«Я не думаю, что можно с налета прийти и сказать; «Окей, мы открылись,

можно входить». Необходимо выполнить «домашнее задание». Следует четко

уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», — заявил Коэн о своей стра-

тегии.

Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригинальных

блюд McDonald's и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих

результатов он договорился с российскими специалистами о выращивании

скота, аналогичного американским породам, и первых посадках картофеля

сорта Russet Burbank в России. Однако русские не смогли выполнить все пунк-

ты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидер-

ландах, томатная паста — из Португалии, а яблоки — из Болгарии.

Хотя Коэн сейчас придерживается простого меню, это не означает, что он

не думает о последующем расширении рынка.

Вопросы к кейсу

1. Почему компания McDonald's решила открыть рестораны в России?

2. С какими проблемами, специфическими для российского рынка, она

столкнулась?

1,6. Компания Gillette на международном рынке

Выход на международный рынок бритвенных приборов ознаменовал от-

ступление Gillette от тактики, применяемой компанией к международным

рынкам. До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий

каждой страны. Например, при маркетинге бритвенных приборов Atra за рубе-

жом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабаты-

вать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рек-

ламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной го-

ловки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии — реакцию

жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и

820

Часть II. Кейсы и

задачи

упаковка в зависимости от привычек и вкусов населения страны! однако все

стратегии подлежали одобрению главной конторы компании в США.

Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных

стратегий. Осуществлялся маркетинг глобальной марки на основе стандарти-

зованной стратегии. Реклама на 26 языках началась одновременно в 19 странах.

С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные ва-

риации: так, мужчины играли в футбол п рекламе, размешенной в Европе, г в

американский футбол — в рекламе, размещенной в США. Главная же тема

«Gillette — лучше для мужчины нет» — была одинаковой, а несущественные

модификации объяснялись особенностями языка страны, п которой проводи-

лась рекламная кампания. (Буквальный перевод французского варианта главной

темы — «Совершенство, мужской стиль».) Позиционирование было оди-

наковым по всех странах, эмоциональные изображения повседневной жизни

мужчины» увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего —

Sensor. Кампания продвижения стоимостью 10 млн долл. сделала возможным

появление всемирной товарной марки.

Что же побудило Gillette перейти от мультинациональной к глобальной

стратегии применительно к Sensor? В середине 80-х гг. международные компа-

нии организовали дискуссию о том, следует ли проводить маркетинг товаров на

более стандартизованной основе во всемирном масштабе. До этого существова-

ла убежденность, что ориентация на потребителя предполагает приспособление

товара к потребностям и обычаям потребителей разных стран. Однако локаль-

ные стратегии кампаний маркетинга для отдельных стран оказывались неэконо-

мичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию, обусловленную мас-

штабами производства и рекламы, благодаря единым требованиям к производ-

ству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран.

* Специалисты указывали на возросшее сходство потребностей потребителей

как на основное условие использования глобальных стратегий. Усилению

сходства способствовало телевидение, знакомящее потребителей всего мира с

одними и теми же марками товаров, причудами и модой. Пользуясь более эко-

номичным средством транспорта, многие потребители путешествуют по всему

миру, знакомясь с разнообразными товарами. В настоящее время тинэйджеры в

Париже, Токио и Нью-Йорке, вероятно, имеют больше общего между собой,

чем с пожилыми согражданами.

Руководство Gillette обсуждало тот же вопрос: «Следует ли начать марке-

тинг глобальных марок или продолжать придерживаться в стратегиях марке-

тинга ориентации на местные условия?» Это можно было проверить на примере

Sensor. Более тщательная оценка рынка бритвенных приборов позволила

сделать вывод об одинаковом отношении во всем мире к процессу бритья.

Лишь немногим мужчинам нравится скрести бритвой свое лицо по утрам, но

большинство делают это, по выражению сотрудника Gillette, лишь потому, что

считают: «Если я не зыбрит, то выгляжу, как бродяга». Кроме того, бритье

можно рассматривать и как эмоциональный аспект, ибо оно вызывает у мужчин

чувство собственного достоинства.

I. Концепция международного маркетинга 821

Довода об одинаковом отношении к процессу бритья во всех странах было

достаточно, чтобы убедить руководство Gillette предложить рынку первую гло-

бальную марку — Sensor. Результаты более чем оправдали ожидания компании.

В 19И7г. Gillette находилась на распутье. Она только что успешно отразила

попытку Revion скупить ее и находилась в ожидании другой попытки. Но что

было еще опаснее, прибыли от продажи основной продукции компании —

бритв — сокращались, так как большинство мужчин пользовались одноразо-

выми бритвами, норма прибыли по которым была намного ниже нормы при-

были от продажи бритв картриджного типа вродеТгас II или Atra. Парадоксза-

ключался втом, что именно Gillette создала рынок одноразовых бритв в 1975 г.,

считая, что этот товар является логическим продолжением ассортимента

обычных бритв, и не предполагая, что

мужчин когда-либо предпочтут одно-

разовые бритвы.

Дурное настроение руководства Gillette усу]ублялосьтсм, что прекратился

рост продаж выпускаемых ею средств для ухода за телом и волосами. И хотя

она выпускала товары ведущих марок, такие как дезодорант Right Guard и

шампунь Silkicnce, прибыли от их продаж не могли не разочаровать.

Однако компания имела «козырь», суливший ей спасение, — новую брит-

ву, которая к 1987 г. находилась в разработке уже седьмой год. Последней но-

вой маркой бритвы Gillette, выпушенной сю на рынок в 1977 г., была Atra.

Компания немедленно приступила к ее совершенствованию. В 1980г. НИОКР

принесли результаты: в то время как головка системы Atra поворачивалась для

приспособления к контуру лица, новая бритва должна была иметь намного бо-

лее чувствительную систему: два лезвия на пружинах, скользяшие по контуру

лицатак же, как автомобиль с хорошей системой подвески скользит по дорожс-

НЫМ ухабам.

Компании потребовалось семь лет, чтобы решитьряд технических проблем,

главной из которых была разработка лазерной технологии, способной произве-

сти 93 сварочные операции в секунду для соединения двойных лезвий с крошеч-

ными пружинками. К 1987 г. подразделение НИОКР компании Gillette убедило

руководство в возможности массового производства новой бритвы.

Руководство компании приступило к определению ключевых факторов

успеха товара — составлению обоснованного плана маркетинга. Давая бритве

название Sensor, чтобы подчеркнуть ее способность учитывать контуры лица,

руководство незамедлительно приняло два решения, которые определили

план маркетинга и в конечном счете успех товара на рынке. Во-первых, было

решено выпускать Sensor исключительно в виде системы с картриджами. В

фирме господствовало убеждение, что, поскольку две трети рынка принадле-

жало одноразовым бритвам, должен существовать одноразовый вариант и

Sensor. Но, по мнению высшего руководства, выпуск одноразового варианта

противоречил бы цели компании; попытаться увеличить прибыль, побудив по-

требителей предпочесть системы с картриджами одноразовым бритвам.

Другое решение было еше более важным. Впервые Gillette предлагала новый

товар не поэтапно, а во всемирном масштабе. Предполагалось предложить бритву

Часть II. Кейсы и

задачи

Sensor в январе 1990 г. одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы.

Такое решение Gillette не должно удивлять, поскольку 70% прибыли компания

получает от заграничных продаж. Кроме того, одноразовые бритвы не пользова-

лись за рубежом такой же популярностью, как в США. Как бы то ни было, Sensor

за рубежом должна была встретить меньше сопротивления, чем в США.

Руководство приняло ешс одно решение, означавшее отход от обычной

практики: Sensor предполагалось предложить в рамках глобальной стратегии

маркетинга. В то время как в прошлом стратегии подвергались варьированию с

учетом потребностей в отдельных странах, Sensor предполагалось

предложить п продажу без каких-либо модификаций в разных странах и на

основе одинакового рекламного обращения. Как сказал один из

руководителей: «Мы впервые собираемся применить подлинно глобальный

подход применительно к одному товару, одной товарной марке, одной

рекламной кампании и одной стратегии маркетинга».

Sensor была представлена 28 января 1990 г. тремя рекламными объявле-

ниями на Суперкубке XXIV по американскому футболу, на которые было из-

расходовано 3 млн долл.; они стали частью кампании по продвижению товара

стоимостью в ПО млн долл. в первый год ее прозедения. В рекламе указыЕа-

лись успехи в технологии изготовления бритв, а основная ее тема осталась

прежней, использовавшейся еще при выпуске бритв Atra: «Gillette — лучше для

мужчины нет*. План маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользова-

телей Atra и Тгас И перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв —

переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее ка-

чество бритья. В случае прибыльности товара Gillette планировала выпустить

ряд предметов туалета под маркой Sensor. Основной целью было вернуть ком-

пании былой имидж производителя качественных систем для бритья, который

несколько померк в связи с выпуском одноразовых бритв Gillette.

Что же произошло? Sensor оказалась новым товаром, имевшим наиболь-

ший успех в истории Gillette. В 1990 г. компания продала 24 млн бритв и

350 млн картриджей, что на 20% превысило Поставленную цель. Ее рекламная

кампания и связи с общественностью охватили 500 млн человек во всем мире.

Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фир-

ма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, добротном плане

маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Вопросы к кейсу

1, Какова причина применения компанией Gillette мультинациональной

стратегии по отношению к международным рынкам до 1990 г.?

2. Что побудило компанию предложить Sensor как глобальную марку?

2. С помощью каких маркетинговых мер компании Gillette удалось пре-

одолеть сложившиеся трудности на рынке?

4, Какие технологии использовала компания Gillette для разработки ново

го товара?-

1. Концепция международного лтркстинга

823

5: Какую стратегию международного маркетинга использовала компания

Gillette на мировом рынке?

6. В чем заключалась основная суть плана маркетинга компании Gillette?

7. Как строилась ее международная рекламная кампания?

1-7. Kodak против Fuji: борьба на поле соперника

Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпий-

ских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не

только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji,

но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завое-

вать 12% рынка фотопленки США, что состаштяет около 90 млн катушек фото-

пленки.

Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на бо-

лее широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связы-

вает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких

дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в

действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США произ-

водство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опе-

редить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила

первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электрон-

ную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском однора-

зовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на нссколькр месяцев, предло-

жила сверхнасыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.

Fuji не ограничивается рынками США и Японии. Когда в США продажи

ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Евро-

пу, захватив здесь 20% рынка фотопленки, главным образом в ущерб Kodak и

Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.

Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на вто-

рой по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji

такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%,

Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью уве-

личить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США.

Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепрони-

цаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела

большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить

технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет

500 Млн долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компа-

ния Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в

Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.

Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле

битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в

том, чтобы потеснить Fuji с се родного японского рынка, чтобы отвлечь

внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том,

824

Часть И Кейсы и задачи

что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить спои усилия в США, с тем

чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.

Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для муж-

чин и женшин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награ-

ды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмея-

лись, в том числе и вице-президент.

Однако Kodak было не до смеха. Японская компания FUJI первой предло-

жила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результа-

те чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократи-

лась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты однора-

зового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony,

первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для

Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые Б конечном счете могут

вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репу-

тацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фо-

тоаппараты, явились неожиданностью Kodak начала испытывать проблемы в

70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массово-

го производства двух высокоприбыльных товаров — 35-миллиметровых фото-

аппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители от-

вергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проигра-

ла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила

доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было са-

мым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн долл.,

свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых бата-

реек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признан-

ными фирмами, как DuraceU и Eveready.

Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее

почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнориро-

ванию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компа-

ния стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто от-

вергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя

совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Ком-

пания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, спе-

циализирующихся на определенных: рынках: электронная фотография, авто-

матизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения

отвечая и за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в

новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегмен-

там потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет

разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потре-

бителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма

дачная плевка для искушенных фотолюбителей, —■ потребовалось лишь два