Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

1 Концепция международного маркетинга 825

Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые ка-

меры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преиму-

щество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорам-

ными объективами.

Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска

электронных камер, способныххранить изображения и воспроизводить их на

приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принад-

лежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разра-

ботке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам

возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-

дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано

большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммо-

фона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной переме-

не в политике компании. Сферой се деятельности ныне является не производство

фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете

придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере

деятельности — выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обра-

ботки и лрсобразоиания изображений, будь то фото-, больничные рентгеновские

снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет

Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электрон-

ное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое ска-

нирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности

предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к кон-

куренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бро-

сить вызов FUJI на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отра-

зился на показателях прибыли: в 1990 г. доходы превысили 1 млрд долл., тогда

как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн долл. В конце 80-х гг. мно-

гие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач,

однако сейчас компания успешно развивается.

Вопросы к кейсу

1. Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке

США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конку-

рировать в Японии?

2. Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию ди-

версификации или как стратегию дифференциации?

3. По каким направлениям развертывалась международная конкуренция

на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?

4. В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak?

Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы пре-

одолеть сложившиеся трудности?

S26

Часть П. Кейсы и задачи

6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании

Kodak?

7. Стратегия диверсификации бизнеса компании Kodak носит конгломе-

ратный или сииергический характер?

1.8. Расширение зарубежных рынков: Kellogg против General Mills

В Европе активно соперничают два крупнейших производителя сухих го-

товых заптракоп — Kellogg и General Mills. Причины, по которым компании

ориентировали свои стратегии роста на Европу, установить нетрудно: после

схачка в потреблении готовых завтраков продажи в США перестали расти в

связи с обострением интереса взрослых потребителей к питательной ценно-

сти продуктов. На рост продаж отрицательно повлияли действия админист-

рации по контролю за продуктами питания и лекарствами, которая опроверг-

ла утверждения о том, что овсяные отруби уменьшают содержание холестери-

на, а насыщенн ыс клетчаткой готовые завтраки помогают предотвратить рак.

Компании, выпускающие готовые завтраки, в Европе не сталкиваются с

такими ограничениями, Кроме того, потребление этих продуктов в Европе

начинает расти по мере озабоченности потребителей своим здоровьем и пи-

танием. В ряде стран ежегодный прирост продаж готовых завтраков составля-

ет 30%.

Росту продаж в Европе благоприятствуют еще два обстоятельства. Во-

первых, возрастает число каналов коммерческого телевидения, что облегчает

охватрскламой большего числа потребителей. Во-вторых, развиваются спут-

никовые каналы, которые стирают границы между странами. Все это делает

возможным массовый маркетинг готовых завтраков на транснациональной

основе и, более того, способствует использованию глобальных стратегий

маркетинга, так как рекламу могут увидеть потребители во всей Западной

Европе.

Kellogg фактически присутствует на европейском континенте с 50-х гг., где

ей принадлежит 50% рынка, но в настоящее время она расширяет свои опера-

ции в предвидении роста потребителей готовых завтраков. General Mills — но-

вичок на этом рынке. Если бы компания попыталась прямо проникнуть в Ев-

ропу, то, учитывая доминирующее положение Kellogg, она столкнулась бы с

огромными препятствиями, поэтому General Mills выбрала логичную страте-

гию: она скооперировалась с Nestle — крупнейшей пищевой компанией в

мире, которая, однако, не производила готовые завтраки. На этом синергия не

окончилась. General Mills предоставила возможность Nestle производить гото-

вые завтраки, a Nestle предоставила General Mills свои мощности — распреде-

лительную сеть, которой не было у General Mills, и обеспечилаей известность в

Европе.

Обе компании рассматривают Европу, а не США как основу для будущего

расширения рынков. А в этом случае «война готовых завтраков» выйдет за пре-

делы США.

I. Концепция международного маркетинга

827

Вопросы к кейсу

1. Каковы причины, по которым Kellogg и General Mills расширяют опера-

ции и Европе?

2.Какие риски с этим сопряжены?

1.9. Глобальная компания Levi Strauss

Джинсы Levi's — это единственная марка, которую можно назвать всемир-

ной, Она обязана своей популярностью наименованию Levi's как признанно-

му символу Америки. Успех компании основан на умении сформировать еди-

ный всемирный образе одновременным учетом локальных различий (подход,

названный дифференцированной стандартизацией). Во всем мире подчерки-

вается американское происхождение компании. Местные менеджеры в Индо-

незии выбрали телевизионную рекламу, показывающую одетых о Levi's амери-

канских подростков, разъезжающих по штату Айова в автомобиле образца

1960 г. Levi Strauss допускает такую рекламу, понимая, что на разных рынках

срабатывают различные рекламные подходы. В Японии компания акцентиру-

ет внимание в рекламе на американских киноидолах, поскольку японцы обо-

жают звезд американской культуры.

Компания допускает также местные различия в товарах. Для Бразилии она

разработала фасон джинсов Feminina, ибо бразильские женщины предпочита-

ют более узкий покрой. Бразильские менеджеры располагают также свободой

в распределении к организации продаж. Компания сумела проникнуть на

фрагментированный бразильский рынок, разрешив местным менеджерам от-

крыть сеть из 400 магазинов (некоторые из них - в отдаленных сельских рай-

онах), продающих исключительно изделия Levi's,

Хотя Levi Strauss позволяет своим менеджерам приспосабливаться к ло

кальным потребностям, головная контора, расположенная в Сан-Франциско,

осуществляет жесткий контроль за глобальными операциями. Компания раз

рабатывает все новые товары и рекламные кампании. А чтобы помочь своим

заграничным филиалам превосходить конкурентов, она создала систему быст

рого реагирования, которая связывает магазины посредством компьютера с

текстильными фабриками и позволяет быстро получать товары, минимизируя

издержки хранения. Levi StraussMoma бы остаться американской, а не глобаль

ной фирмой, продавая лицензии на свой знаменитый товарный знак зарубеж

ным фирмам- Компания отвергла такой подход, поскольку лишилась бы кон

троля за своими заграничными операциями, поэтому она предпочла создать

дочерние фирмы в других странах. ,

Levi Strauss не всегда удачно действовала на международных рынках. В се-

редине 80-х гг. ее международные операции приносили убытки, так как компа-

ния стала продавать дорогостоящую модную одежду, для которой наименова-

ние Levi's попросту не подходило, и она вернулась к своему основному бизнес

су — производству джинсов.

Принципиальный подход Levi's — сохранять единый глобальный имидж,

предоставляя свободу дочерним фирмам, — оказался успешным. В 1990 г. за-

828 1аст1> П. КеЙсы и задачи

граничные продажи принесли компании 60%-ныс прибыли. Следующий за-

мысел компании — выход на рынки Восточной Европы и стран бывшего Со-

ветского Союза.

Вопросы к кейсу

1, Каким образом Levi Strauss действует глобально, но мыслит локально?

2. К какому виду дифференцированной стандартизации следует прибег

нуть Levi Strauss, когда она выйдет на рынки Восточной Европы и стран быв

шего Советского Союза?

1.10. Procter & Gamble: стратегия адаптации или

стратегия стандартизации

Procter & Gamble — возможно, крупнейший посташцик упакованных по-

требительских товаров США—выпускает такие ведущие марки товаров, как

моющее средаво Tide, зубную пасту Crest, кофе Folgers и одноразовые под-

гузники Pampers, Но до последнего времени, конкурируя за рубежом, компания

часто терпела неудачи. Она нередко неверно оценивала запросы потребителей и

намерения конкурентов. Часто ей наносили сокрушительные удары такие

известные фирмы, KflKUnilevcrB ЕвропеиКао вЯпонии. Компания склонна

была довольствоваться вторым, третьим или четвертым местом на зарубежном

рынке, а не сосредоточивать ресурсы, с тем чтобы выйти на первое место. В

результате компания не была за рубежом тем гигантом, каким она является в

США.

Но все постепенно меняется, по мере того как Procter & Gamble учится эф-

фективно работать на глобальном рынке. Многим в этом отношении она обя-

зана Эдвину Арцту — нынешнему президенту и бывшему руководителю меж-

дународных операций компании. Он стремится стать главным игроком на

вновь открывшихся рынках в Восточной Европе путем приобретения в 1990 г,

ведущей чешской компании по производству моющих средств и заключения

сделок в Польше и Венгрии. Он превратил Procter& Gamble в глобальную фир-

му в косметической отрасли, купив Cover Girl в 1989 г.. Old Spice в 1990 г. и Мах

Factor и Betrix в 1991 г. — компании, давно утвердившиеся на международных

рынках. Кроме того, он укрепил позиции компании в Японии до такой степени,

что в конце 80-хгг. были получены не убытки, а прибыли, а эта страна стала

вторым по прибыльности зарубежным рынком. Перечисленные меры нашли

отражение в растущей значимости зарубежных рынков для Procter & Gamble: в

1984 г. зарубежные операции обеспечивали компании только 12% прибыли, а в

1990 г. эта доля превысила одну треть.

Причины растущего успеха компании на зарубежных рынках не являются

секретом. Она попросту отказалась от философии, согласно которой то, что

срабатывает в США, скорее всего сработает и за рубежом, и стала больше вни-

мания уделять запросам и привычкам потребителей других стран.

1. Концепция международного маркетинга

829

Япония служит удачным примером эффективного изменения подхода

Procter & Gamble к международному маркетингу. По словам Арцта, компания

ворвалась на японский рынок (в 1972 г.) с американскими товарами, амери-

канскими менеджерами, американской рекламой и американскими методами

сбыта и стратегиями стимулирования продаж. В результате такой полностью

американской стратегии Procter & Gamble упустила из виду два важнейших

фактора японского рынка: обычаи и привычки потребителей и японскую сис-

тему распределения.

Наиболее отчетливо проявилось отсутствие понимания запросов япон-

ских потребителей. Procter & Gamble сформировала рынок одноразовых под-

гузников, предложив в 1977 г. Pampers, которые были довольно громоздкими и

рассчитанными на ношение в течение длительного периода. Компания не

учла, что японские женщины — наиболее аккуратные и чистоплотные в

мире — стирают белье и меняют детям подгузники вдвое чаше, чем американ-

ские. Вместо громоздкого подгузника японские компании Као и Uni-Charm

выпустили п продажу более тонкий и прочный подгузник с учетом запросов

японских матерей. Доля Pampers на рынке одноразовых подгузников снизи-

лась с 90% в 1977 г. до 7% в 1985 г.

Другой пример отсутствия понимания запросов японских потребителей —

реклама мыла Camay, в которой мужчина восторгается чистотой и гладкостью

кожи женщины. Однако в Японии считается дурным тоном, навязывание

мужчиной своего мнения женщине относительно выбора предметов ее туале-

та. В результате доля Camay на рынке не превысила 2%,

Procter & Gamble не учла различий и в системах распределения товара в

США и Японии, В США большинство крупных изготовителей упакованных

товаров продает их непосредственно сетям супермаркетов вроде А & Р или

Kroger. В Японии жс

насчитывается 325 000 небольших магазинов, обслужи-

ваемых большим количеством оптовиков. Оптовики необходимы, чтобы снаб-

жать товаром небольшие магазины. Кроме того, японская культура предпола-

гает установление личных отношений, обеспечивающих лояльность оптови-

ков. Тем не менее Procter & Gamble предпочла придерживаться американской

стратегии распределения, работая напрямую с розничными торговцами, ми-

нуя оптовиков и поставив себя в невыгодное положение по сравнению, напри-

мер, с Као, которая имела превосходные давние отношения с оптовиками.

При Арцтс Procter & Gamble осознала ошибочность применения полно-

стью американского подхода и начала формулировать стратегии маркетинга с

учетом местных вкусов и обычаев. Она выпустила улучшенный подгузник,

втрое тоньше первоначальной модели. В результате доля Pampers возросла с

1% в 1985 г. до 28% в 1988 г. Новый подгузник стал прототипом Ultra Pampers,

который теперь продается во всем мире. Компания изменила направленность

рекламы с учетом японских традиций, отказавшись от изображения мужчины

в рекламе Camay и подчеркнув красивый цвет лица женщины. Наконец,

Procter & Gamble налаживает устойчивые отношения с оптовиками, чтобы

распределять товар в небольших магазинах.

830

ЧастьII. Кейсы и

задачи

Procter & Gamble испытала подъемы и спады, на международных рынках,

но в настоящее время наблюдается ее подъем благодаря большому желанию

адаптировать стратегии маркетинга к местным запросам и обычаям.

Вопросы к кейсу

1 .• Почему вначале компании Procter& Gamble не удавалось стать лидером

на зарубежных рыках, как это было в США?

2. За счет каких маркетинговых мер компания Procter & Gamble смогла за-

нять лидирующие позиции на рынках стран Восточной Европы?

3. В чем заключались основные ошибки компании Procter & Gamble на

рынке Японии?

4. Чем отличаются японские сбытовые сети от американских?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Procter & Gamble на

шонском рынке, чтобы добиться успеха?

6. Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания

Procter & Gamble в своей работе на мировом рынке?

2. Международная маркетинговая среда

2.1, Убытки фирмы Mitsui в Иране* 2.2. Сохранение бизнеса компанией Bata

ltd* 2.3, Войны Cola: Coke и Pepsi борются за конкурентное преимущест-

во • 2.4, Различия бизнес-культуры

2.1. Убытки фирмы Mitsui в Иране

В 1989 г. японская фирма Mitsui и иранская компания ИРНА(1гап National

Petrochemical Industries — IRNA) объявили о ликвидации совместного пред-

лриятия Iran-Japan Petrochemical, функционировавшего в Бандар-

Хомейни ;Иран). Соглашение о создании совместного предприятия было

датировано 1971 г. Планирование по проекту началось в 1973 г., строительные

работы — в 1976 г. 50% предприятия принадлежало возглавляемой Mitsui

группе из пяти тонских компаний, остальное — IRNA — государственной

иранской компа--ши. Ко времени ликвидации обе стороны вложили в

предприятие около 5 *лрд долл. В соответствии со взаимно согласованным

решением о закрытии 1редприятия Mitsui потребовала от японского

правительства выплаты 1,25 млрд долл. по рисковому страхованию.

Работы по проекту приостанавливались несколько раз, Первый перерыв

1роизошел в марте 197? г. из-за иранской революции, когда, по оценке спе-

диаЛистов, до завершения работ оставалось шесть месяцев. Строительные ра-

юты возобновились летом 1980г., но в октябре были снова остановлены из-за

«падения Ирака на Иран. Хотя проект входе военных действий почти не по-

страдал, завод строился с расчетом на поставки нефти с нефтеперерабатываю-

дего предприятия в Абадане, который был уничтожен практически полно-

2. Международная маркетинговая среда 831

стью. На протяжении первых лет строительства от Mitsui несколько раз требо-

вали внести дополнительно 60 млн долл. В конце концов японская фирма

прекратила все работы из опасения, что этот проект превратится яля нее в «без-

донную бочку». Последовали два года изматывающих и тяжелых переговоров с

обменом «любезностями* между Mitsui и иранским правительством. К концу

1983 г. иранская сторона согласилась мобилизовать дополнительные средства с

условием, что долевое распределение собственности будет в дальнейшем

скорректировано с учетом дополнительных капиталовложений сторон и на-

правления японцами группы из 100 инженеров и экспертов на место строи-

тельства с целью возобновления работ по проекту. Работы возобновились, но

снова прервались в 1984 г. после нового наступления иракцев. Позднее Б том

же году работы начал ись еще раз, но тепер ь их завершение отодвинулось на три

с половиной года, а стоимость проекта превысила 4 млрд долл. против исход-

ных 500 млн долл. В 1987 г. Ирак снова предпринял наступление, и иранцы за-

крыли доступ на строящийся объект для представителей фирмы и японского

правительства.

Величина проекта обусловливала его значение для Mitsui, Ирана и Япо-

нии. В случае завершения он представлял бы собой крупнейшие в мире инве-

стиции Японии за границей. Для Mitsui иранское предприятие стало местом,

которое поглотило значительную часть инвестиционных средств фирмы и

приобрело огромное значение как средоточие ее зарубежных активов. В пери-

од развертывания проекта в Иране Mitsui только начинала свои зарубежные

операции и приступила к реализации всего нескольких небольших проектов по

освоению месторождения угля в Китае и запасов природного газа в Юго-

Восточной Азии и Канаде.

Между тем и для Ирана завершение проекта имело очень большое значе-

ние. Из примерно десятка проектов иранского шаха стоимостью в миллиарды

долларов только этот проект был продолжен после прихода к власти ХомсЙни.

Представители иранского правительства указывали, что от решения фирмы

Mitsui о ее участии в проекте зависят будущие отношения между Ираном и

Японией. Иранский премьер-министр заявил группе аналитиков японского

правительства в Тегеране, что Иран гарантирует стабильные поставки нефти в

Японию, если проект будет^доведен до завершения. Проблема надежных по-

ставок очень важна для Японии, поскольку она ввозит свыше 99% потребляе-

мой ею нефти. Япония полагалась на Иран в большей мере, чем на любого дру-

гого поставщика в мире, но она зависела и от Ирака. Представитель японского

Министерства торговли и промышленности сказал: *Проект определит пер-

спективы доверительных отношений между Японией и Ближним Востоком и в

конечном счете надежность энергетического обеспечения Японии».

Mitsui застраховалась от нанесения ущерба ее собственности в результате

военных действий в соответствии с программой японского правительства о

страховании экспорта. Это страхование покрывало стоимость оборудования,

произведенного в Японии, а также убытки, причиненные перерывами в работе,

но срок страхования истекал в 1987 г. До истечения этого срока Mitsui смогла