Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Вопросы к кейсу

I Чем система кружков качества отличается от процедур контроля качест-

ва, традиционно применявшихся в американской промышленности?

2. Почему кружки качества отражают адаптивный контроль, а традицион-

ные методы — контроль после выпуска продукции?

3. Почему РФК можно назвать развитием концепции кружков качества?

4. Какие концепции контроля качества вы знаете?

4.6. Citibank в Японии: маркетинг услуг в глобальном масштабе

Хотя в Японии действует свыше 80 иностранных банков, ни один из них не

работает хотя бы приблизительно столь же успешно, как японские банки за ру-

бежом. Японцы контролируют 14% банковских активов США, тогда как аме-

риканские учреждения контролируют в Японии менее 1% активов, Citibank

намерен изменить ситуацию, переосмыслив термин «обслуживание клиентов»

в.Японии.

Пытаясь утвердиться в Японии, Citibank с самого начала столкнулся с ог-

ромными препятствиями. Во-первых, 13 крупнейших японских банков уже

давно пользовались более благожелательным отношением со стороны Мини-

стерства финансов страны, чем иностранные банки. Министерство финансов

пыталось подавить иностранных конкурентов, подчеркивая надежность япон-

ских банков и предрекая крах американских. Оно даже воспрепятствовало

приобретению Citibank банка Tokyo со 100 филиалами, который попал в за-

труднительное положение,

Во-вторых, местные традиции также оказывали негативное воздействие

на деятельность Citibank. Японцы почти всегда рассчитываются наличными,

избегают пользоваться чековыми книжками, а деньги на депозиты вносят не-

посредственно их работодатели. В результате местные банки с разветвленной

сетью банкоматов и долговременными связями с работодателями в состоянии

затруднить приход на рынок иностранных банков. В-третьих, высокая стои-

мость земли делает открытие новых филиалов почти невозможным. Неудиви-

тельно, что в середине 80-х гг. Citibank располагал лишь двумя филиалами в

Токио и одним в Иокогаме.

Всему этому Citibank противопоставил свое видение ситуации. Его руко-

водство пришло к выводу, что мертвую хватку японских банков можно осла-

бить, если убелить японских клиентов в том, что им чего-то не хватает. После

того как США стали оказывать давление на японское Министерство финан-

сов^ требуя, чтобы оно перестало благоприятствовать деятельности отечест-

венных банков, Citibank увидел путь достижения цели. Он стал быстро предла-

гать одну эффективную услугу задругой, рассчитанные на состоятельных жи-

телей Токио, которые, по мнению Citibank, были склонны инвестировать свои

сбережения и ликвидные активы.

т Первой услугой стал счет под значительно более высокие проценты, чем в

конкурирующих банках, при условии внесения депозита в долларах США. Ус-

■

4. Товарная политика в международном маркетинге 867

пех этой программы побудил Citibank открыть счета Multi-Money, на которые

можно положить деньги в шести валютах, предоставлявшие возможность про-

водить операции по почте или телефону с получением выписки на любом языке

по желанию клиента и автоматической кредитной линией. За первые 12 дней

новинка привлекла неожиданно большое количество клиентов — 12 000.

Но Citibank этим не ограничился. Он стал предлагать мелким клиентам,

ранее лишенным доступа в роскошные приемные японских частных банков,

чековые книжки, золотые кредитные карточки и банкоматы, которые прини-

мали депозиты и перечисляли средства с одного счета на другой'.

Однако Citibank по-прежнему был стеснен в своихдействиях из-за нехват-

ки филиалов. Сделка, обеспечившая ему доступ к сети из 20 000 японских бан-

коматов BANCS, определенно сыграла положительную роль, но этого было

недостаточно. Поэтому Citibank стал использовать почтовую рекламу, чтобы

побудить клиентов открывать счета по телефону. Возможность открыть счет по

телефону заинтересовала японцев настолько, что уже через короткое время

Citibank стал получать 10 000 запросов в месяц. В настоящее время '/

часть но-

вых счетов японцы открывают, не посещая филиал Citibank. Им настолько по-

нравились операции по телефону, что к 1990 г.

всс

* операций Citibank в

Японии проводилась именно таким образом, а это составляет 60 000 звонков в

месяц.

К середине 90-х гг. Citibank надеялся открыть в Японии 50 филиалов и по-

ставил перед собой цель стать доминирующим банком в этой стране. Время

было на его стороне, так как Министерство финансов склонно рассматривать

Citibank как блестящий образец своей политики либерализации. Не вредно

также иметь друзей в высоких сферах. При Встрече премьер-министра Японии

с Президентом США Джорджем Бушем в 1990 г. Буш четко дал понять, что он

против возведения препятствий на пути Citibank, если банк захочет приобре-

сти финансовый институт, попавший в затруднительное положение. Пожела-

ние Буша было сразу же доведено до сведения японских банкиров.

Вопросы к кейсу

1. Какие препятствия пришлось преодолеть Citibank, прежде чем прочно

закрепиться на рынке финансовых услуг Японии?

2. Каким образом банк преодолел эти препятствия?

4.7. От Токио до Тайваня: товары иностранного происхождения

вСША

Спад в экономике в начале 90-х гг. привел к приостановке осуществления

десятков дорогостоящих проектов разработки новой продукции, но это не оз-

начало, что новые товары перестали появляться на полках супермаркетов.

В начале 90-х гг. на рынки США хлынула волна новых товаров, созданных

в Европе, где такие многонациональные компании, как Procter & Gamble, на-

га-

868

Часть II Кейсы и

задачи

лаживали разработку новой продукции с меньшими затратами. В конце 1989 г.

Р & G приступили в Аризоне к испытаниям Cheer With Color Guard, новой раз-

новидности марки Cheer, которая уже продавалась в Японии, Жители Таксона

не подозревали, что им предлагают товар, уже прошедший испытания в Токио,

в конце концов, что может быть более американским, нежели Cheer. Но это

позволило Р & G сэкономить на разработке товара миллионы долларов

Эта тенденция, возможно, была обусловлена экономическим спадом, од-

нако к 1992 г она набрала силу. «Большинство крупных компаний системати-

чески изучают мировые рынки в поисках идей новых товаров, — писал один из

аналитиков Wall Street Journal. — По мнению компаний, вместо того чтобы

расходовать столько денег па НИОКР, лучше обратиться к «сокровищницам

Европы и Азии».

Hcrshcy Foods, к примеру, исследовала другие континенты в поисках удач-

ного товара, прежде чем остановиться на Symphony — плитке сливочного шо-

колада, напоминающего более мягкие сорта европейского шоколада. «Сухое»

пиво — одна из наиболее быстрорастущих товарных категорий на рынке алко-

гольных напитков в США — впервые было выпущено на таких японских пиво-

варенных предприятиях, как Sapporo Breweries Ltd Даже корма для кошек

приобрели заграничный вкус. Mars Inc изменила рецептуру Kal Can, с тем что-

бы этот кори напоминал ее заграничную продукцию, продажи которой еже-

годно составляют I млрд долл., и даже изменила наименование своей почтен-

ной* марки на Whiskas — свой заграничный торговый знак.

Компании, которые черпают идеи за рубежом, ищут также способы удов-

летворения потребностей этнических групп, которые они ранее безуспешно

пытались охватить. После первой неудачной попытки выйти на испано-аме-

риканский рынок Colgate-Palmolive сумела увеличить продажи мыла этой

группе американцев, используя телерекламу, применявшуюся в Центральной

Америке. Она также начала импортировать свое чистящее средство Fabuloso из

Центральной Америки, позиционируя его для испано-американцев.

Однако предположение о том, что товары, добившиеся успеха за рубе-

жом, будут популярны и в США, может иметь катастрофические последст-

вия. Европейский мусс для волос быстро промелькнул в магазинах США в се-

редине 80-х гг., я затем совсем исчез из продажи, так как, по мнению потре-

бителей, был липким и неудобным в обращении Аналогичным образом

Kellogg вынуждена была снять с продажи жидкий йогурт LeShake, так как

американские потребители не привыкли к потреблению этого продукта, хотя

он был популярен в Европе.

Но из этого урока компания Kellogg сделала определенные выводы. Одним

из наиболее успешных ее товаров в последние годы стали Muesbx — продукт из

фруктов, крупы и орехов, впервые предложенный ее швейцарским отделени-

ем- Продукт отлично соответствовал стремлению американских потребителей

придерживаться богатой витаминами диеты,

Наплыв в США товаров иностранного происхождения, по всей видимо-

сти, сохранится, так как стоимость разработки новой продуктгии ноэг»астяет>.

4, Товарная политика в международном маркетинге

869

,Но компании обязаны изучать соответствие товаров рынку США, чтобы убе-

диться в том, что отечественный потребитель примет эти товары Такие ново-

введения на рынке США сопряжены также с конкурентным риском. Вскоре

после того как Procter & Gamble предложила в Аризоне Cheer With Color Guard,

японская Kao Согр, приступила к изучению рынка с целью выяснить, стоит ли

ей предлагать свой товар Attack.

Вопросы к кейсу

1.3 чем заключаются возможности и риски, связанные с выходом на рын-

ки США товаров иностранного- происхождения

2. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику в междуна-

родном маркетинге американских компаний?

4.8. Товарные стратегии компании Colgate

Вы, наверное, знаете о зубной пасте Colgate (может, ВЫ именно ее и ис-

пользуете)? Ну а что вы думаете об аспирине Colgate или таблетках-антиокси-

дактах Colgate? Или о слабительном Colgate? А как насчет шампуня от перхоти

той же марки?

Компания Colgate-Palmolive и сама бы не прочь узнать, что вы обо всем

этом думаете. Colgate хочет оценить возможность выхода на рынок лекарст-

венных препаратов, отпускаемых без рецепта у кассовой стойки магазина.

Можно ли будет в этом случае воспользоваться торговой маркой Colgate, кото-

рая уже сделала себе имя на рынке средств по уходу за полостью рта, и задейст-

вовать се на рынке лекарственных препаратов общего применения?

Почему же этот рынок так заинтересовал компанию Colgate? Прежде осе

го, из-за размера самого рынка (мировой рынок лекарственных препаратов об-

щего применения имеет ежегодный оборот около 30 млрд долл.; американский

рынокэтих препаратов составляет 12 млрд долл., в Европе — 8 млрддолл.). Это

самая крупная отрасль непишевой промышленности, и растет она на 6% еже-

годно!

Столь быстрые темпы росга вызваны несколькими факторами: покупате-

ли становятся все более образованными и все чаще предпочитают самолечение

визитам к врачу. Компании, в свою очередь, переделывают лекарства, отпус-

каемые только по рецепту, в препараты общего Ha3Ha4eHHfl

Компании могут

это сделать при условии, что с помощью обширных клинических испытаний

докажут, что данный препарат безопасен для применения без назначения вра-

ча. Более того, лекарственные препараты, отпускаемые без рецепта, как прави-

ло, обладают очень долгим периодом товарной жизни. Да и ученые-медики не

стоят на месте, открывают новые препараты или новые способы применения

уже существующих. Например, исследователи обнаружили, что экстракт из

коры крушины, использующийся в некоторых распространенных слабитсль-

ных, весьма эффективен для регулирования уровня холестерина.

Й70

Часть П. Кейсы «задачи

Но помимо всего этого, компания Colgate также знает: рынок лекарствен-

ных средств, отпускаемых без рецепта, может стать весьма прибыльным. По

оценкам аналитиков, средняя стоимость товаров этой группы составляет всего

лишь 29% цены, т.е. суммарная наценка достигает 71%. Самыми большими

статьями расходов в торговле этими товарами являются реклама и продвиже-

ние на рынок — на них приходится в среднем 42% общего объема продаж.

Средняя прибыль после уплаты налогов от продажи лекарств, которые прода-

ются без рецептов, составляет 11%.

Большая привлекательность рынка лекарственных препаратов, отпускаемых

без рецепта, побудила компанию Colgate провести исследование силы се торговой

марки у покупателей. Компания верит в истинность уравнения: известность мар-

ки + имидж = стоимость марки. Результаты исследования засвидетельствовали,

что покупатели лекарственных средств, общего назначения отдали Colgate первое

место по известности марки и второе — по имиджу и стоимости марки, даже 'не-

смотря на то,

по компания не продает товары этой группы. Высшее место по

имиджу и стоимости марки получил препарат Tylenol.

Как следует из проведенного Colgate исследования, рынок лекарственных

препаратов, отпускаемых без рецепта, очень велик, растет быстрыми темпами

и имеет высокую прибыльность. Те же данные свидетельствуют и о высокой

стоимости торговой марки Colgate среди покупателей таких лекарственных

средств. Большинству компаний такая ситуация показалась бы весьма благо-

приятной, однако Colgate отдает себе отчет в том, что войти на рынок лекарст-

венных препаратов, отпускаемых без рецепта, будет не так уж и легко.

Во-первых, исследование показало, что производитель начнет получать

прибыль только через четыре года после начала деятельности, а затраты на ис-

следования окупятся только через семь лет. Из этого следует, что компании, за-

нимающиеся производством лекарственных препаратов, отпускаемых без ре-

цепта, должны быть внимательны и осторожны в принятии решений относи-

тельно товара, поскольку в случае ошибки рискуют потерять немалые средства.

Во-вторых, безрецептурные лекарства требуют больших затрат на рекламу

и продвижение товара на рынок (расходы только на рекламу в средствах массо-

вой информации в год составят 25% объема получаемой прибыли). Как видите,

компания, решившая завоевать этот рынок, должна обладать солидными фи-

нансовыми ресурсами.

В-третьих, ггривлекательность рынка вынуждает новые компании всту-

пать в жесткую конкурентную борьбу. Этот рынок вообще отличается множе-

ством конкурентов и отсутствием монопольного владения большой долей

рынка, как этобываетна любом другом рынке товаров широкого потребления.

В Европе, например, ни одна из компаний не в состоянии контролировать бо-

лее 3,5% этого рынка, а 15 наиболее влиятельных компаний в сумме владеют

всего лишь 25% сто объема. Уже известные, компании, такие как Bayer, Rhone-

Pouleac Rarer, Sanofi, Boots, Boeringer Ingelheim и Warner-Lambert, естествен-

но, 4шсют мощные ресурсы по продаже и маркетинговые организации. В их

распоряжении находится значительный финансовый потенциал, и при любом

4. Товарная политика в международном маркетинге 871

намеке на нарушение законодательства или норм со стороны конкурентов они не

преминут обратиться в суд. Зги компании обладают мощными научно-ис-

следовательскими подразделениями, способными регулярно выбрасывать на рынок

новые продукты.

По мерс того как государства урезают бюджетные ассигнования на разработку

новых медикаментов, фармацевтические компании агрессивно пробиваются на рынок

лекарств, отпускаемых без рецепта, Среди наиболее заметных случаев слияния

компаний — поглощение концерном HofTman-La Roche компании Nicholas

Laboratories, приобретение компанией SrmthKJinc Bcecham у корпорации Kodak ее

подразделения Stirling Wintrop Аналогично этому лидирующая американская

фармацевтическая Компания Мегек осуществила слияние с Johnson & Johnson на рынке

медикаментов общего назначения. Кроме того, основные компании данного рынка

активно проникают в сферу распространения лекарственных средств- достаточно

вспомнить хотя бы покупку SmithKline Beecham американской компании Diversified

Pharmaceuticals Services, занимавшейся предоставлением льгот на приобретение

медикаментов.

В-четвертых, из-за высоких (и постоянно растущих) затрат в отрасли, таких как

затраты на рекламу и научно-исследовательские разработки, многие малые фирмы

оказываются вынуждены уйти с рынка либо их покупают более крупные компании.

Обозреватели многих крупнейших в мире компаний, производящих лекарственные

препараты общего назначения, указывают на то, что для успешного существования

средняя действующая в этой сфере компания должна иметь уровень продаж как

минимум в несколько сот миллионов долларов — иначе ей не удастся нести столь

значительные постоянные затраты и достойно противостоять крупным конкурентам,

Именно поэтому компании — производители лекарственных препаратов, отпускаемых

без рецепта, все растут и растут, стремясь агрессивно бороться за увеличение своей

доли

рынка.

Услышав обо всех этих препятствиях, вы наверняка изумитесь: зачем тогда

Colgate стремится проникнуть на этот рынок, пусть даже такой перспективный и

прибыльный? Все дело в том, что Colgate разработала стратегию превращения своей

компании в лучшего в мире производителя товаров широкого потребления. И с этой

точки зрения она полагает, что товары для ухода за полостью рта и лекарства,

отпускаемые без рецепта, имеют много общего; эффективность обеих этих товарных

групп зависит от составляющих; производство этих товаров жестко регулируется

законодательством^ а сами товары имеют почти одинаковые маркетинговые каналы.

Компания Colgate поручила своему исследовательскому центру изучить

возможности создания и рыночного продвижения товаров для рынка лекарственных

препаратов, отпускаемых без рецепта, .и в 1987—1988 гт. провела пробный

маркетингразработанных этим центром медикаментов общего назначения. Colgate

представила на пробу широкий ассортимент лекарств, начиная от капель для носа и

заканчивая слабительными пилюлями на натуральной растительной основе. Все товары

подавались под торговой маркой Ektra, причем само

872

Часть II Кейсы и

задачи

название марки было написано крупными буквами на полностью белой упаков-

ке, а имя компании — Colgate — значилось ниже и более мелким шрифтом,

Изучив полученные результаты, компания организовала еще один пробный

маркетинг медикаментов, отпускаемых без рецепта, но на этот раз товары уже

продавались под торговой маркой Colgate. В ассортимент входили не содержа-

щие аспирина болеутоляющие Colgate (которые должны были конкурировать с

известным препаратом Tylenol), Jbupiofen Colgate (целевой противник — Advil),

таблетки от простуды Colgate (заменитель Contact), средство от простуды для

приема на ночь Colgate (конкурент—Nyquid), препарат от изжоги Colgate (заме-

нитель Rolaids), слабительные Colgate (конкурент — Metamucil) и, наконец,

шампунь от перхоти Colgate, соперничавший с Head and Shoulders.

Наблюдатели указывают на то, что новая линейка товаров ухолит значи-

тельно в сторону от традиционного ассортимента Colgate, состоящего из попу-

лярных средств бытовой химии и препаратов для ухода за полостью рта. В ответ

на это председатель совета директоров Colgate Рубен Маркс говорит: «Назва-

ние Colgate уже завоевало прочную популярность среди средств по уходу за по-

лостью рта, а теперь мы хотим узнать, можно ли добиться такого же признания

в сфере лекарственных препаратов. Нам нужно расширяться р более прибыль-

ные товарные категории».

Компания не хотела особенно распространяться о новых товарах, однако

провизоры в аптеках утверждают, что Colgate наводнила город купонами и рек-

ламными объявлениями. Торговые представители компании бесплатно разда-

вали покупателям новых товаров тюбики зубной пасты Colgate и купоны на

скидки, величина которых позволяла приобретать эти новые лекарственные

препараты практически даром. Как сказал один из владельцев магазина: «Здесь

играют очень большие деньги».

Менеджер одного из магазинов отметил также, что в дополнение к уже пе-

речисленным мерам новые товары Colgate предлагались по цене, которая была

по крайней мере на 20% меньше цены на аналогичные товары конкурентов.

Сообщив, что новые товары продаются лучше, менеджер добавил: «А как же

иначе? С такой-то рекламой! И потом, они дешевле и на них стоит мацка

Colgate*.

Правда, несмотря на тд что тестовые продажи товаров принесли фирмета-

кой успех, аналитики посчитали, что расширение новой товарной линии мо-

жет оказаться куда более опасным и дорогостоящим мероприятием, нежели

полагает сама Colgate, «Если товары с маркой Colgate появятся в куче всяких

других, причем дешевых, есть риск размыть саму торговую марку, т е. то, ради *

чего все это делается, и если вас перестанут ценить, значит вы превратились

в настоящее ничто*» — отмечает Клайв Чайет, председатель совета директоров

компании bpmcott and Margolies, занимающейся проверкой торгового имиджа

компаний.

Чайет считает, что, поместив саос название на столь разноплановые това^

ры, компания Colgate рискует растерять своих прежних покупателей. «Если

покупателю не понравится один товар, ort перестанет покупать и другие това-