Научный вестник ДГМА 2009 № 01

Подождите немного. Документ загружается.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

285

ставок податків на доходи. Проблему адміністрування податків вирішували технічними ме-

тодами, зокрема навчанням працівників, найманням персоналу, а також забезпеченням но-

вим обладнанням. Ухвалено також деякі законодавчі рішення, спрямовані на забезпечення

захисту прав платників податків, найважливішими з яких є оскарження рішення податкових

органів. Слабкі місця системи адміністрування податків, проблеми зі структурою економіки,

відсутність рівноваги в економіці відображають: тіньовий сектор, безробіття, обсяг малого

підприємництва, великий регуляторний тягар.

Однією з особливостей країн з перехідною економікою є стимулювання розвитку ма-

лого підприємництва шляхом встановлення спеціальних режимів оподаткування. Але єдиний

податок як акумульований платіж у своєрідних формах ефективно справляється і в розвину-

тих країнах, як-от: Австрії, Нідерландах, Японії, Канаді, Швейцарії, які мають вже давно

сформовані податкові системи. В Австрії всі види господарюючих суб’єктів незалежно від їх

юридичного статусу обкладаються податком на підприємницьку діяльність, який складається

з двох частин – податок на прибуток підприємства та податок на фонд заробітної плати.

У Нідерландах з фізичних осіб справляється

єдиний (комбінований) податок, до складу якого

входять прибутковий податок і податок на соціальне страхування. В Японії на рівні місцевих

податків справляється корпоративний муніципальний податок, до складу якого входять пре-

фектурний і міський або міський і районний. Деякі провінції Канади об’єднали місцеві по-

датки з продажів з федеральним податком на товари

і послуги, що вказує на появу

об’єднаного непрямого податку, який включається до роздрібних цін. Цікавим є досвід

Швейцарії, в якій податок, що сплачується на рівні конфедерації за єдиною ставкою замінює

прибутковий податок, а іноді і податок на власність [9].

Необхідно відмітити, що в останні роки спостерігається чітко виражена тенденція до

скорочення питомої ваги місцевих податків у загальних надходженнях муніципальних утво-

рень зарубіжних країн. Однак, відповідно до вимог Європейської хартії місцевого самовря-

дування, зважаючи на зростання обсягу та складність завдань, що вирішуються на місцевому

рівні, ситуація повинна змінитися. Місцеві органи влади в країнах Західної Європи мають

різну компетенцію щодо встановлення місцевих податків і зборів. У унітарних країнах вони,

як правило, такого права не мають. Всі види місцевих податків запроваджуються законами,

які ухвалює парламент країни. Місцеві органи влади мають певні повноваження щодо вста-

новлення ставок податків у законодавчо визначених межах. У деяких країнах застосовується

модель контролю центрального уряду за місцевими податками і зборами (Норвегія, Бельгія),

які встановлюються місцевими органами влади самостійно в межах визначених максималь-

них ставок. У федеративних державах основне коло питань місцевого самоврядування,

включаючи місцеве оподаткування, знаходиться у компетенції суб’єктів федерації, які мають

власні служби по збору місцевих податків. Муніципальні податкові служби є і в органах міс-

цевого самоврядування в багатьох федеративних та унітарних державах. Контроль за стяг-

ненням податків здійснюють державні податкові служби [10, c. 7–8].

Відповідно до світової практики адміністрування місцевих податків виділяють три

основні їх групи, а саме: місцеві прямі і непрямі податки (промислові, поземельні податки,

податки на автомобілі, акцизи на бензин, алкогольні напої тощо), які, зокрема, характерні

для Великобританії, Франції та Німеччини; надбавки до загальнодержавних податків (сіль-

ськогосподарського, прибуткового податків), які існують в Італії, Німеччині та США; інші

місцеві податки (податки на собак, на заняття торгівлею, на власників транспортних засобів,

за видачу ліцензій) [11].

Основою доходів місцевих бюджетів Франції є майнові та земельні податки. Врахо-

вуючи таку їх роль, Головне податкове управління багато уваги приділяє розвитку кадастро-

вої служби. Податківці Франції відповідальні за ведення кадастрової документації, оцінку

власності, контроль за використанням державної власності та за використанням власності

фізичних осіб за їх дорученням, проведення операцій з передачі державної власності в оренду,

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

продаж державної нерухомості, патронування приватної власності, регулювання операцій

з нерухомістю, підтвердження фактів передачі нерухомості, удосконалення земельного зако-

нодавства. Місцеві податкові відділи у Швеції за місяць до настання терміну подання декла-

рації зобов'язані надіслати її підприємству, нагадуючи таким чином платнику про його обо-

в'язки.

Починаючи з 1980-х рр. МВФ рекомендував країнам-учасницям, що опинилися на

межі кризи системи державних зборів і прагнули укріпити свої податкові відомства, з метою

посилення контролю за крупними платниками податків і більш суворого дотримання подат-

кового законодавства створити відділи по роботі з крупними платниками податків [12]. Ве-

ликими вважаються платники податків, які вносять значну частку податкових платежів і за-

безпечують великий відсоток загальних податкових зборів – більше 50 %. Механізми конт-

ролю за виконанням податкових зобов'язань крупними платниками податків варіюють зале-

жно від типа організаційної структури кожного податкового відомства і можуть називатися

підрозділами по обслуговуванню крупних платників податків, департаментами по роботі

з крупними платниками податків, управліннями по роботі з крупними платниками податків

і так далі Ефективність

податкового відомства оцінюється виходячи з того, наскільки сум-

лінно платники податків дотримують податкове законодавство, тоді як результативність ві-

дображає реальні витрати податкового відомства.

Податковими органами Росії застосовувалися різні форми роботи з найбільшими пла-

тниками податків. Первинне адміністрування найбільших платників податків здійснювалося

в податкових органам по своєму місцю знаходження, а управління по

суб'єктах РФ здійсню-

вали всю повноту контролю за роботою своїх територіальних інспекцій і дотриманням най-

більшими російськими компаніями законодавства про податки і збори. Проте в умовах фун-

кціонування низової податкової інспекції по об'єктивних причинах неможливо провести які-

сний аналіз фінансово-господарської діяльності платника податків з розгалуженою організа-

ційною структурою і великою кількістю афілійованих і взаємозалежних осіб. У 2006 р.

створено 9 міжрегіональних інспекцій Федеральною податковою службою Росії по найбіль-

ших платниках податків по нафтовій, газовій, алкогольній і тютюновій галузях, металургії,

зв'язку, транспорті, електроенергетики, машинобудуванню, фінансового-кредитним і страхо-

вим організаціям [13]. Модель організаційної побудови системи податкових органів заснова-

на на функціональному принципі і принципі єдності інформаційно-логічної системи.

ВИСНОВКИ

1. Еволюція систем адміністрування податків розвинених зарубіжних країн пов’язана

з перенесенням акцентів з жорсткого податкового примусу до самооподаткування, проведен-

ня масово-роз'яснювальної роботи та налагодження партнерських взаємовідносин з платни-

ками, лібералізації процесів подання-прийняття звітності та проведення перевірок. Адмініст-

рування податків шляхом освіти і опікування проблемами платника відбувається

з найбіль-

шою ефективністю при мінімальних витратах за рахунок добровільної сплати податків.

2. Документальні перевірки платників податків не носять суцільний характер. Відбір

платників для проведення перевірок проводиться з застосуванням комп’ютерних систем

і прогресивних методів оцінки податкових ризиків. Така практика дає змогу вивільнити час

податкових службовців для проведення більш якісних та ретельних перевірок на тих об'єк-

тах, які у своїй діяльності не завжди дотримуються законодавчих норм. Лібералізуючи ре-

жим податкових перевірок, податкові органи одночасно не ігнорують інтереси державного

бюджету, про що свідчить відсутність законодавчих обмежень термінів перевірок.

3. Значного поширення отримали акумульовані обов’язкові платежі і принцип єднос-

ті податкової звітності

в адмініструванні податків, що спрощує порядок їх обчислення, спла-

ти і контролю. У склад податкової служби можуть входити не лише підрозділи, які відпові-

дальні за обчислення і стягування податків, але і органи, які володіють для цього необхідною

інформацією (зокрема, кадастрові).

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

4. Для адміністрування місцевих податків можуть створюватися муніципальні подат-

кові органи, за якими здійснює контроль державна податкова служба. У структурі податко-

вих відомств можуть організовуватися спеціальні підрозділи по адмініструванню великих

платників податків за місцем їх реєстрації, або за галузевим принципом.

5. З метою недопущення зловживань працівниками податкових органів своїм службо-

вим положенням, а також, виходячи з пріоритету прав платника податків, у розвинених краї-

нах на державному рівні відокремлюються функції податкового обліку, фіскально-карні,

а функція оскарження та апеляції передається незалежним структурам.

6. Податкові адміністрації мають надавати платникам податків корисні послуги, що

дозволить їм підвищити рівень добровільної сплати, а державі – отримати більші суми над-

ходжень до бюджету: прийом декларацій в електронній формі, роз’яснення податкового за-

конодавства; проведення консультацій; розміщення інформації та послуг на Web-сайті; про-

ведення семінарів, брифінгів; видання та розповсюдження брошур, пам’яток; робота теле-

фонних центрів тощо.

В Україні адміністрування ускладнюється складною системою податків, мінливістю за-

конодавчої бази, значним ухиленням від сплати податків, проблемою стягнення і відшкоду-

вання окремих податків, зокрема ПДВ. У цьому контексті перспективами подальших дослі-

джень є обґрунтування рекомендацій щодо організації податкового контролю у нашій країні.

ЛІТЕРАТУРА

1. Про порядок погашення зобов'язань платників податків перед бюджетами та державними цільови-

ми фондами : Закон України від 21.12.2000 № 2181-III // Відомості Верховної Ради. – 2001. – № 10. – 44 с.

2. Засанський В. В. Удосконалення податкового законодавства України: аналіз проекту податкового

кодексу М. Катеринчука та К. Ляпіної [Електронний ресурс] / В. В. Засанський, Т. І. Біленко, В. В

. Клименко //

Проблеми системного підходу в економіці. – 2008. – № 2. – Режим доступу до журн. : http://www.nbuv.gov.ua/e-

journals/PSPE/2008-2/Zasanskiy_208.htm.

3. Дмитренко Г. В. Державне управління процесами адаптації податкової системи України до вимог

Європейського Союзу : автореф. дис... канд. наук з держ. упр. : 25.00.02 / Г. В. Дмитренко. – К. : Нац. акад.

держ. упр. при Президентові України, 2004. – 20 с.

4. Крисоватий А. Діалектика трансформації податкової політики України в контексті європейської

інтеграції / А. Крисоватий, Т. Кощук

// Журн. європ. економіки. – 2005. – № 2. – Т. 4. – С. 185–202.

5. Мельник В. Досвід адміністрування податків у зарубіжних країнах [Електронний ресурс] / В. Мельник // Вісник

податкової служби України. – 2004. – № 38–39. – Режим доступу : http://www.visnuk.com.ua/article/one/Viktor_Mel.html.

6. Проценко Т. О. Правове регулювання адміністрування податків і митних платежів : автореф. дис...

д-ра юрид. наук : 12.00.07 / Т. О. Проценко. – К. : Ін-т законодавства Верхов. Ради України, 2008. – С. 23–27.

7. Чорний М. Режим виїзних податкових перевірок : періодичність та терміни проведення [Електро-

нний ресурс] / М. Чорний // Наукові записки. – 2006. – Вип. 15. – Режим доступу : http://www.library.tane.edu.

ua/images/nauk_vydannya/76th4N.pdf.

8. Грабовський М. Реформи системи оподаткування в країнах Вишеградської групи та значення цих

реформ для ситуації в Україні [Електронний ресурс] / М. Грабовський // Міжнародний центр перспективних

досліджень. – Режим доступу : www.icps.com.ua/doc/4_Taxation-Ukr.doc.

9. Пожидаєва М. Єдиний податок: бути чи не бути? [Електронний ресурс] / М. Пожидаєва // Юр. газета. –

2006. – № 20 (80). – Режим доступу : http://www.yur-gazeta.com/article/546.

10. Піхоцька О. М. Формування і розвиток системи місцевих податків і зборів в Україні : автореф.

дис... канд. екон. наук : 08.04.01 / О. М. Піхоцька. – Л. : НАН України. Ін-т регіон. дослідж., 2006. – 20 с.

11. Малярчук А. Зарубіжний досвід формування місцевих бюджетів [Електронний ресурс] / А. Малярчук //

Вісник ТАНГ. – 2005. – № 1. – Режим доступу: www.library.tane.edu.ua/images/nauk_vydannya/TuwfAL.pdf

12. Байер К. Меры по обеспечению более добросовестного исполнения налоговых обязательств круп-

ными налогоплательщиками [Электронный ресурс] / К. Байер, О. Бенона, Х. Торо. – Вашингтон, 2002. – Режим

доступа : http://www.nalog.ru/html//00002.zip.

13. Бурцев Д. Г. Оптимизация организационных структур налоговых органов Российской Федерации

[Электронный ресурс] / Д. Г. Бурцев, Т. Л. Комарова // Законодательство, комментарии, проблемы. – 2006. –

№ 5 (71). – Режим доступа : http://www.pvlast.ru/archive/index.272.php.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

288

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ МЕХАНИЗМА КООРДИНАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ В РАМКАХ

ИЕРАРХИЧЕСКО-РЕФЛЕКСИВНОГО ПОДХОДА

Турлакова С. С., Андриенко И. А.

Рассмотрены ключевые аспекты координации управленческих процессов на предпри-

ятиях. Аргументирована актуальность построения механизма координации управленческих

процессов на машиностроительных предприятиях в рамках иерархическо-рефлексивного

подхода. Рассмотрены основные элементы механизма. Предложена объектная модель коор-

динации управленческих процессов, в которой формализовано представлена структура ос-

новных элементов соответствующего механизма. Намечены перспективные направления ис-

следования задач координации управленческих процессов на предприятиях.

Розглянуто ключові аспекти координації управлінських процесів на підприємствах.

Аргументована актуальність побудови механізму координації управлінських процесів на

машинобудівних підприємствах в рамках ієрархічно-рефлексивного підходу. Розглянуто ос-

новні елементи механізму. Запропоновано об'єктна модель координації управлінських про-

цесів, в якій формалізовано представлена структура основних елементів відповідного механі-

зму. Намічено перспективні напрямки дослідження задач координації управлінських проце-

сів на підприємствах.

The key aspects of coordination of administrative processes on enterprises are considered.

Actuality of construction of mechanism of coordination of administrative processes on machine-

building enterprises within the framework of hierarchical-reflection approach is based. The main

elements of the mechanism are considered. The objective model of coordination of administrative

processes is offered. Perspective directions of research of tasks of coordination of administrative

processes on enterprises are given.

Турлакова С. С. канд. экон. наук, ассистент кафедры ИСПР ДГМА

svetlana.turlakova@gmail.com

Андриенко И. А. аспирант ДонУЭП

ДГМА – Донбасская государственная машиностроительная академия

ДонУЭП – Донецкий университет экономики и права

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

289

УДК 330.4:65.01

Турлакова С. С., Андриенко И. А.

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ МЕХАНИЗМА КООРДИНАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ В РАМКАХ

ИЕРАРХИЧЕСКО-РЕФЛЕКСИВНОГО ПОДХОДА

В современных условиях хозяйствования большинство отечественных промышлен-

ных предприятий, которые имели в своем распоряжении налаженную систему управления,

оказались не в состоянии в полной мере обеспечивать процессы согласования управленче-

ских потоков в условиях резко меняющейся социально-экономической среды. Особенную

важность эта проблема приобретает для машиностроительных предприятий, которые харак-

теризуются сложными производственно-технологическими и экономическими связями. Этим

аргументируется актуальность разработки эффективного механизма координации, направ-

ленного на обеспечение «согласованного» функционирования и развития всех частей систе-

мы по отношению к ее глобальной цели.

Исследованию проблем координации управленческих процессов на предприятии по-

священы многие работы отечественных и зарубежных ученых, таких как В. А. Забродский,

Н. А. Кизим, Л. И. Янов [1], Т. С. Клебанова, Е. В. Молдавская, Чанг Хонгвена [2], В. Н. Бурков,

Д. А. Новиков [3], М. Мессарович, Д. Мако, Я. Тахара [4] и др. Однако, современные условия

хозяйствования для эффективного использования на отечественных промышленных пред-

приятиях требуют уточнения и расширения методического и методологического инструмен-

тария решения задач координации управленческих процессов.

Актуальность построения механизма координации управленческих процессов на про-

мышленных предприятиях определяет необходимость выявления ключевых объектов управ-

ления для формализации задач соответствующего механизма.

Целью статьи является формализация элементов механизма координации управленче-

ских процессов на предприятии в рамках иерархическо-рефлексивного подхода.

Координация управленческих процессов на предприятии представляет собой процесс

согласования, упорядочения действий элементов системы в ходе их непрерывного взаимо-

действия на различных иерархических уровнях управления. Главным назначением реализа-

ции процедур координации является обеспечение единства интересов и регламентации взаи-

модействия между всеми участниками системы управления предприятия, которые могут на-

ходиться на различных уровнях иерархии организации. При этом в процессе достижения со-

гласованного взаимодействия исключительно важной является информированность агентов

управления.

Определимся с понятием рефлексивного управления в рамках координации управлен-

ческих процессов на промышленных предприятиях. Для этого уточним структуру и состав

задач координации управленческих процессов.

В работе [9] к основным задачам координации относятся распределение заданий,

стимулирование, обеспечение коммуникаций, согласование интересов. В работе [2] среди

основных задач координации выделяются: создание условий, облегчающих достижение соб-

ственных целей координируемых субъектов; стимулирование осуществления таких дейст-

вий, которые способствуют достижению общих целей; регулирование отношений подчине-

ния индивидуального – общему, части – целому [2]. В рамках настоящего исследования пе-

речень задач координации управленческих процессов на промышленных предприятиях

включает согласование интересов и обеспечение эффективного взаимодействия элементов

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

290

предприятия, которые направлены на приведение к некоторой глобальной цели и локальных

целей отдельных элементов и обеспечивающей согласование их действий по реализации

этих целей.

В [4, 5] под рефлексивным управлением понимается целенаправленное влияние на

информационную структуру, являющуюся иерархией представлений, вершинам которой со-

ответствует информация субъектов системы о существенных параметрах, представлениях

других субъектов системы, представлениях о представлениях и т. д. В [5] «рефлексивное

управление – целенаправленное влияние на информацию о моделях принятия субъектами

решений». Рефлексивный подход, в данном контексте, используется для изучения информа-

ционного воздействия на субъекта, способного сознавать и себя, и субъекта, который влияет

на первого. При этом задачей рефлексивного управления является «формирование управ-

ляющим органом – центром – такой структуры информированности агентов, при которой

субъективным равновесием является требуемый для центра (или максимально для него вы-

годный) вектор действий агентов». В таком виде задача рефлексивного управления включает

как частный случай задачу информационного регулирования [7]. А. В. Авиловым [8] пред-

ложено использование методологии рефлексивного управления в рамках сотрудничающих

структур, а не конфликтующих, как в работах В. А. Лефевра и его последователей. Анало-

гично [8] в настоящей работе будем рассматривать рефлексивные взаимодействия агентов

управления с целью обеспечения максимальной согласованности их действий по формиро-

ванию и реализации целей системы управления для достижения эффективного функциони-

рования предприятия.

Таким образом, с точки зрения решения задач координации рефлексивное управление

можно трактовать как целенаправленное воздействие на модель принятия решений агентов

управления для обеспечения их согласованного взаимодействия соответственно установлен-

ным координационным центром правилам, которые направлены на достижение общей цели

функционирования/развития предприятия.

Координация управленческих процессов на предприятии представляет собой процесс

согласования, упорядочения действий элементов системы в ходе их непрерывного взаимо-

действия на различных иерархических уровнях управления. Использование иерархического

подхода к организации системы координации аргументировано его направленностью на

формализацию и разрешение ряда актуальных для предприятий задач:

− несовпадением стратегических общесистемных целей развития и оперативных

и тактических целей функционирования предприятия.

− необходимостью согласования общесистемных, групповых и индивидуальных ин-

тересов элементов различных уровней предприятия.

− многообразием и, в некоторых случаях, противоречивостью целей функциониро-

вания различных уровней и функциональных блоков предприятия.

Таким образом, сложность решения задач координации в иерархически организован-

ных структурах управления, к которым относятся отечественные промышленные предпри-

ятия, требует формализации взаимосвязи элементов соответствующего механизма, что опре-

деляет целесообразность построения объектной модели координации управленческих про-

цессов в рамках иерархическо-рефлексивного подхода.

Построение объектной модели координации управленческих процессов в рамках дан-

ного научного исследования сводится к определению и формализованному описанию ключе-

вых объектов управления, определению их места в иерархической структуре предприятия

и выделению соответствующих информационных связей между ними в рамках разрабаты-

ваемого механизма иерархическо-рефлексивной координации.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

291

Взаимодействие элементов системы управления в процессе координации управленче-

ских процессов на предприятии направлено на достижение глобальной цели функциониро-

вания системы. В связи с этим, одним их ключевых объектов общего механизма координа-

ции управленческих процессов на предприятии выделим цели функционирования системы

Z,z1,Z

Соответственно целям функционирования / развития предприятия выделяют некото-

рые задания. Реализация заданий ориентирована на достижение целей общей стратегии раз-

вития предприятия. При этом каждое из заданий направлено на решение конкретных задач

управления предприятием. Таким образом, цели функционирования/развития предприятия

упрощаются разбиением на отдельные блоки (задания)

B,b1,B

и сводятся к уровню ло-

кальных задач

C,c1,C

, поддающихся решению.

На предприятиях с иерархически организованной структурой управления все задания

и задачи по достижению множества целей

распределены соответственно уровням иерар-

хического управления. При этом, особенностью современной структуры управленческого

аппарата крупных промышленных предприятий является отделение стратегических и коор-

динационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления

ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей разви-

тия, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производст-

венно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функ-

ционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; ни-

зовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельно-

сти в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является вы-

полнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства

и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает

и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, ко-

торые устанавливают внутри предприятия и регулируются высшим руководством. В настоя-

щем исследовании в качестве методологической основы для рассмотрения организационной

структуры промышленного предприятия будем использовать общую схему управления,

предложенную в [10], в которой выделены следующие уровни управления:

− правление (уровень 0);

− генеральный директор (уровень 1); директора по функциональным направлениям

(уровень 2);

− руководители подразделений предприятия (уровень 3);

− специалисты подразделений предприятия (уровень 4);

− операционная система предприятия (уровень 5).

Таким образом, основой механизма координации управленческих процессов обозна-

чим иерархически организованную структуру промышленного предприятия, содержащую

шесть основных уровней управления

I,i0,5

Ключевыми участниками отмеченных процессов являются элементы организацион-

ной структуры предприятия в составе соответствующих уровней иерархии. На уровнях ие-

рархии в рамках компетенций, прописанных в должностных инструкциях, агенты управле-

ния реализуют функции

F,f1,F

Каждый агент управления ведает исполнением определенного должностными инст-

рукциями круга функций, работ (производственных, технологических, финансовых, проект-

ных, информационных и т. п.) и отвечают за выполнение возложенных на них задач. В каче-

стве агентов управления (

) в рамках настоящей работы определим взаимодействующих

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

292

субъектов соответственно уровням иерархической структуры предприятия, где

– порядко-

вый номер агента управления на i-м уровне иерархии. Таким образом: для уровня 0 – это чле-

ны правления предприятия; уровня 1 – генеральный директор; уровня 2 – директора функ-

циональных направлений (для промышленного предприятия – главный инженер, главный

экономист, начальник производства, начальники основных цехов, главный бухгалтер, замес-

титель директора по коммерческим вопросам, заместитель по кадрам и социальным вопро-

сам и т. д.); уровня 3 – руководители подразделений предприятия (начальники отделов и це-

хов промышленного предприятия); уровня 4 – специалисты подразделений предприятия;

уровня 5 – операционная система предприятия.

В процессе реализации механизма координации управленческих процессов на пред-

приятии агенты взаимодействуют между собой посредством информационных связей. В [11]

при рассмотрении связей в иерархических организационных системах авторы выделяют го-

ризонтальные и вертикальные связи. При этом вертикальные связи между элементами отра-

жают информационные связи и связи подчинения между ними. Вертикальные связи между

элементами и процессами отражают непосредственное участие этих элементов в проведении

процесса и соответствующие информационные связи. Таким образом, вертикальные связи

указывают отношение подчинения, управления. Горизонтальные связи имеют характер ин-

формационных связей управляющих элементов с внешней средой и между собой в рамках

рассматриваемого уровня иерархии. Для активных исполнительных элементов помимо ука-

занных связей могут присутствовать связи, характеризующие материальные потоки. Таким

образом, информационные рефлексивные связи агентов в рамках одного уровня иерархии

определим как горизонтальные взаимодействия агентов, межуровневые взаимодействия –

как вертикальные.

Следует отметить, что характер взаимодействий определяется задачами, которые ре-

шаются агентами управления для выполнения определенных заданий и достижения целей.

При этом в зависимости от перечня решаемых задач во взаимодействиях могут принимать

участие множества пар, троек и т.д. агентов управления. На примере пары агентов управле-

ния рассмотрим возможные виды взаимодействий, возникающие в процессе координации

управленческих процессов на предприятиях. Пусть некоторые агенты управления

(где

j(q)

– порядковый номер агента управления на

i(k)

-м уровне иерархии) взаимодейст-

вуют между собой в процессе координации управленческих процессов:

kjq

vA,A



⊃



. Тогда:

если

≠

– имеет место взаимодействие агентов в рамках одного уровня управления,

т.е. горизонтальные взаимодействия;

если

, то наблюдается взаимодействия между агентами управления разных уров-

ней иерархии, т. е. вертикальные / межуровневые взаимодействия;

если







– наблюдается рефлексия агента управления относительно своих собст-

венных представлений о реальности, принципах своей деятельности и т. д., т. е. имеет место

авторефлексия. При этом авторефлексия является частным случаем горизонтального взаимо-

действия агентов.

Кроме того, следует отметить наличие стратегической и информационной рефлексии

в процессе взаимодействия агентов управления. Информационная рефлексия – процесс и ре-

зультат размышлений агента о том, каковы значения неопределенных параметров, что об

этих значениях знают и думают его оппоненты (другие агенты); стратегическая рефлексия –

процесс и результат размышлений агента о том, какие принципы принятия решений исполь-

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

293

зуют его оппоненты (другие агенты) в рамках той информированности, которую он им при-

писывает в результате информационной рефлексии, т. е. стратегическая рефлексия предваря-

ет принятие агентом решения о выбранном действии [7].

Таким образом, в процессе реализации механизма иерархической координации ре-

шаются задачи двух типов: горизонтального согласования действий агентов и вертикально-

го согласования интересов агентов. При этом горизонтальное согласование действий аген-

тов основано на информационной рефлексии, а вертикальное согласование интересов – на

стратегической рефлексии. Отличительной чертой горизонтальных взаимодействий являет-

ся их влияние на вертикальные взаимодействия. Несогласованность интересов агентов

в рамках уровней иерархии умножает противоречия и конфликты межуровневых (верти-

кальных) взаимодействий. Таким образом, очевидной становится необходимость использо-

вания инструментария комплексного согласования интересов участников как горизонталь-

ных, так и вертикальных взаимодействий в рамках механизма иерархическо-рефлексивной

координации.

Разработка механизма иерархическо-рефлексивной координации на предприятии

предполагает координацию действий агентов управления в процессе взаимодействий агентов

посредством информационных потоков

, которые содержат множества показателей

{

}

по реализации плановых (целевых) заданий управления предприятием. При этом,

продвигаясь сверху вниз по иерархической структуре, множества

{

}

детализируются

ответственно уровню иерархии. Таким образом, каждый из агентов соответствующих уров-

ней управления имеет набор плановых показателей

{

}

, который соответствует целям

развития / функционирования предприятия в момент времени

. Однако каждый из агентов

управления воспринимает наборы таких показателей

{

}

через призму собственных на-

мерений и целей, что требует учета рефлексивных составляющих в процессе реализации ме-

ханизма координации управленческих процессов.

Кроме того, важным является учет полноты информированности агентов управления,

их компетентность и мотивы принятия решений при реализации соответствующих плановых

заданий. Таким образом, возникает необходимость учета фактора субъективности воспри-

ятия агентами управления соответствующих показателей управления в составе информаци-

онных потоков

. Для этого в рамках объектной модели координации управленческих

процессов на предприятии в рамках иерархическо-рефлексивного подхода для определения

кроме наборов плановых показателей

{

}

X выделим характеристики информацион-

ных потоков

{

}

H и соответствующие интенции агентов управления

{

}

U . При этом

под характеристиками информационных потоков

{

}

H понимаются вероятности искаже-

ния истины в силу некомпетентности либо неинформированности агентов управления,

а также вероятности неоднозначной трактовки полученной информации, которая определя-

ется интенциями (намерениями) агентов управления

{

}

U в процессе реализации плано-

вых заданий управления.

Таким образом, объектную модель координации управленческих процессов на пред-

приятии в рамках иерархическо-рефлексивного подхода можно представить следующим об-

разом (рис. 1).

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ДГМА № 1 (4Е), 2009

294

{

}

{

}

{

}

Рис. 1. Объектная модель координации управленческих процессов на предприятии

в рамках иерархически-рефлексивного подхода

ВЫВОДЫ

Таким образом, приведенная объектная модель координации управленческих процес-

сов на предприятии позволяет определить и формализовано представить структуру основных

элементов соответствующего механизма. Перспективным направлением исследования явля-

ется формализация основных задач механизма координации управленческих процессов на

предприятиях в рамках иерархически-рефлексивного подхода с использованием соответст-

вующей объектной модели.

ЛИТЕРАТУРА

1. Забродский В. А. Жесткая и гибкая координация в крупномасштабных системах / В. А. Забродский,

Н. А. Кизим, Л. И. Янов. – Харьков : Бизнес Информ, 1997. – С. 44–46.

2. Клебанова Т. С. Модели и методы координации в крупномасштабных экономических системах /

Т. С. Клебанова, Е. В. Молдавская, Чанг Хонгвен. – Х. : Бизнес Информ, 2002. – 148 с.

3. Бурков В. Н. Теория активных систем : состояние и перспективы / В. Н. Бурков, Д. А. Новиков. – М. :

Синтег, 1999. – 128 с.

4. Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем / М. Месарович, Д. Мако, Я. Такахара. –

М. : Мир, 1973. – 344 с.

5. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами / Д. А. Новиков ; 2-е изд. – М. : Физ-

матлит, 2007. – 584 с.

6. Новиков Д. А. Рефлексивные игры / Д. А. Новиков, А. Г. Чхартишвили. – Г. : СИНТЕГ, 2003. – 160 с. –

(Серия «Управление организационными системами»).

7. Новиков Д. А. Активный прогноз / Д. А. Новиков, А. Г. Чхартишвили. – М. : ИПУ РАН, 2002. – 101 с.

8. Авилов А. В. Рефлексивное управление : методологические основания / А. В. Авилов. – М. : ГУУ, 2003. – 202 с.

9. Моррисей Дж. Целевое управление организацией / Дж. Моррисей. – М. : Сов. радио, 1979. – 144 с.

10. Лепа Р. Н. Ситуационный механизм принятия управленческих решений : методология, модели

и методы : монография / Р. Н. Лепа. – Д. : ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006. – 308 с.

11. Большие системы : моделирование организационных механизмов / В. Н. Бурков, Б. Данев,

А. К. Еналеев и др. – М. : Наука : Ин-т проблем управления, 1989. – 245 c.