Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

Увеличение числа правительственных чиновников способствует и

дивизионализации государственного аппарата. Представители центральной

администрации, не имеющие возможности непосредственно контролировать все агентства

и подразделения, предоставляют их менеджерам значительную автономию, оставляя за

собой функции контроля над плановой и производственной деятельностью. Но в

действительности такое популярное в правительственных кругах слово «подотчетность»

служит лишь отражением тенденции к дивизионализации государственных органов.

Вообще говоря, правительство государства можно представить как гигантскую

диверсификационную конфигурацию с тремя ответственными за координацию

взаимодействий агентствами, соответствующими основным используемым штаб-

квартирами корпораций формам управления. Технократическое по своей природе

бюджетное агентство контролирует результаты деятельности различных департаментов

(министерств); комиссия общественных услуг, также отчасти технократическая, отвечает

за набор и подготовку менеджеров; и, наконец, исполнительный орган (кабинет

министров), по сути топ-менеджмент, рассматривает выдвигаемые департаментами

основные предложения и инициативы.

В предыдущей главе мы охарактеризовали коммунистическое государство как

механистическую бюрократию закрытого типа. В то же время мы можем представить его и

как предельно замкнутую диверсификационную конфигурацию, «рабочими

инструментами» которой выступают различные государственные предприятия и агентства,

а бюрократическая машина жестко контролируется плановой системой и руководящим

аппаратом центрального правительства.

СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема перехода корпораций от функциональной формы к диверсифицированной

- предмет множества исследований, материалы одного из которых мы используем для

описания четырех его стадий (см. рис. 2). Исходный пункт - чистая функциональная

структура корпорации, деятельность которой представляет собой одну интегрированную

неразрывную цепочку от снабжения сырьем, через производство, к рынку и продажам.

Потребителям предлагается единственный конечный продукт.(Следует отметить, что по

сути мы имеем дело с определением функциональной структуры. Каждый вид

деятельности - звено в цепочке, направленной на создание конечного продукта. Так,

например, в фирме, которая предлагает рынку собственные разработки, инженерные

исследования сконцентрированы в функциональной организационной единице, в то время

как в консалтинговой фирме, которая предоставляет клиентам различные услуги, и в

частности дизайнерские, они обеспечиваются рыночно организованной единицей.) Таким

образом, наделение организационных единиц автономией нецелесообразно, и организация

принимает форму всеобщей механистической конфигурации.

- 421 -

Рис. 2. Стадии диверсификации фирмы.

Выход интегрированной фирмы на новые рынки предполагает выпуск новых

конечных товаров и переход к чистой диверсифицированной форме. Менее рискованная

стратегия - маркетинг промежуточного продукта на открытом рынке, что минимизирует

разрыв в производственной цепочке и создает предпосылки к началу процесса

дивизионализации. Возникает форма производства побочного продукта. Поскольку

производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, централизованная

координация сохраняется. Такие организации, как правило, являются вертикально

интегрированными; осуществляемые операции основываются на использовании одного

вида сырья (древесина, нефть, алюминий), перерабатываемого в различные пользующиеся

спросом конечные товары. Примером может служить деятельность компании Alcoa (см.

рис. 3).

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов

до тех пор, пока конечные товары подразделений не становятся более важными, чем

продукция, которую они поставляют друг другу, что означает возникновение формы

взаимосвязанных (реляционных) продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные

машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Если оно

продает внешним покупателям больший объем продукции, чем поставляет подразделениям

компании, мы имеем дело с развитой формой дивизионализации. Но почему

подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей

их деятельность «незримой нити»; возможно - наличия стержневых производственных или

технологических процессов, возможно - глобальной маркетинговой задачи (как в случае с

корпорацией ЗМ, которая воспринимает себя как представителя «материального» и

«связующего» бизнеса). Значительная часть функций управления рыночными товарными

стратегиями может быть передана в подразделения (маркетинг, исследования и

разработки).

- 422 -

Рис. 3. Объем продаж побочного и конечного продуктов компании Alcoa Источник:

Rumelt (1974 :21)

В тех случаях, когда выпускающая реляционную продукцию компания проникает на

новые рынки посредством поглощений других, в меньшей степени стремящихся к

централизованным стратегиям фирм, организация движется к конгломератной форме и

чистой диверсификационной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает свой

собственный рынок, выпускает продукцию, никак не связанную с товарами других

дивизионов (например, фарфоровые изделия и паровые турбины). (Этот несколько

эксцентричный пример заимствован из реальной жизни: одна из финских фирм выпускает

как самые большие в мире ледокольные суда, так и керамические изделия). В такой фирме

система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования

результатов деятельности различных производств, и ее штат может быть сокращен до

нескольких генеральных и групповых менеджеров, поддерживаемых финансовыми

аналитиками, с минимумом вспомогательных функций.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ

ОРГАНИЗАЦИЙ

Не преувеличены ли экономические преимущества диверсификации?

Нередко мы слышим утверждения о том, что многопрофильная конфигурация

организации в сравнении с функциональной интегрированной структурой (т. е. с общей

механической конфигурацией) обладает четырьмя основными преимуществами. Во-

первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект

инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на

наиболее важном рынке, направляя прибыль одних подразделений на помощь или

обеспечение роста других. Во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития

различных направлений бизнеса, диверсификационная конфигурация способствует

обучению генеральных менеджеров. В-третьих, эта конфигурация как бы «размазывает»

риски по различным рыночным направлениям, в то время как сконцентрированный

бюрократический аппарат, образно выражаясь, «хранит все стратегические яйца в одной

маркетинговой корзине». В-четвертых, и, возможно, это самое главное - многопрофильная

- 423 -

конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью. Подразделения имеют

возможность «тонкой настройки» бюрократических механизмов, в то время как внимание

штаб квартиры сосредоточивается на стратегическом портфеле (проблемы развития новых

направлений бизнеса и дивестиций устаревших, непродуктивных).

Но является ли простая механистическая организация корректной основой для

сравнения? Не существует ли реальной альтернативы, вытекающей, по крайней мере, из

перспективы развития общества, делающего следующий шаг в том же направлении, а

именно полного устранения штаб-квартиры, когда подразделения функционируют как

полностью независимые организации? Так, в одной из статей журнала «Fortune»

описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных

подразделений (Martin, 1976). Проблема заключается в том, является ли деятельность

такого формирования более эффективной, чем операции 397 независимых корпораций? (В

1970-е гг. компания Beatrice была объектом огромного внимания и восхвалений на

страницах деловой прессы. В 1980-е гг. ситуация радикально изменилась, компания

постепенно распадается). В этой связи мы более подробно рассмотрим приведенные выше

преимущества (?) диверсифицированных организаций.

В многопрофильной корпорации ответственность за перераспределение финансовых

ресурсов возложена на штаб-квартиру, а в случае с 397 независимыми корпорациями эту

функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Исследования наводят на мысль, что

ответ на этот вопрос не является простым и однозначным.

Некоторые исследователи, например известный экономист Оливер Уильямсон,

настаивают на большей эффективности диверсифицированной организации (Williamson,

1975; 1985). Прекрасно знающие свои подразделения менеджеры штаб-квартиры

принимают решения и действуют быстрее, чем рынок. Другие специалисты утверждают,

что комплексное формирование в определенных ситуациях утрачивает гибкость. Так, Р.

Мойер утверждал, что в процессе поглощений конгломераты вынуждены приобретать

активы по ценам выше складывающихся на фондовом рынке, в то время как независимый

инвестор, желающий расширить свой портфель, уплачивает лишь небольшой

комиссионный взнос, причем без особых сложностей (Моуег, 1970). Более того, рынок

обеспечивает инвестора необходимой информацией о всех собственниках интересующего

его бизнеса, а диверсифицированная компания предоставляет акционерам ограниченные

данные о содержимом корпоративного портфеля.

Что касается проблемы развития менеджмента, то здесь вопрос формулируется

таким образом: приобретают ли менеджеры подразделений больший опыт, развивают л и

они свои навыки лучше, чем если бы они были президентами компаний?

Диверсифицированная организация имеет возможность направлять менеджеров на курсы

повышения квалификации, осуществлять с целью разнообразия приобретаемого

управленцами опыта ротации. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении

ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента

(как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше

независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений, имея над собой штаб-квартиру,

полагаются на нее, а головной офис, в свою очередь, - на менеджеров бизнес-единиц.

Президенты компаний, напротив, вольны совершать свои собственные ошибки и учиться

на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу перспективы диверсификации

деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация оказывается

особенно уязвимой в периоды внутренних кризисов или экономических спадов;

конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку,

позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент:

- 424 -

диверсификация позволяет «укрывать» банкротов, «смертельно больные» подразделения

получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям

рассчитывать не на кого). Более того, диверсификация способствует распределению не

только рисков, но и их последствий. Отдельно взятое подразделение не может

обанкротиться, так как в соответствии с законодательством ответственность за его долги

несет организация в целом. Таким образом, критическая масса возникших в одном

подразделении проблем может потянуть вниз всю организацию. Установление свободных

связей между подразделениями может оказаться более рискованным, чем их отсутствие!

И, наконец, последнее - проблема стратегической ответственности. Свободно

кооперирующиеся подразделения могут нести большую ответственность, чем тесно

связанные. Но насколько ответственными они являются в действительности?

Представляется, что ответ будет негативным: рассматриваемая нами конфигурация не

только не поощряет, но препятствует выдвижению стратегических инициатив. Возможно,

корень проблемы опять зарыт в системе управления, которая сформирована таким

образом, чтобы держать «морковку» непосредственно перед менеджерами подразделений

на правильном расстоянии, вдохновляя их на борьбу за все новые и новые прибыли. Но

наличие «морковки» (или «капусты») означает, что в стремлении к ее получению

менеджмент должен отказаться от каких бы то ни было производственных инноваций.

Таким образом, внимание менеджеров фокусируется на находящейся «под носом»

единственной морковке (краткосрочное мышление и видение проблемы), в то время как

чуть дальше - целое поле разнообразных «овощей». Как замечает Дж. Боуер:

Чем дольше деятельность руководителя подразделения оценивается исходя из

краткосрочных финансовых результатов, тем выше для него инновационный риск.

Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, а сопутствующим феноменом

является то, что важнейшие новые разработки осуществляются не в крупнейших

компаниях отрасли, а вне ее или на периферии. Исключение - компании-поставщики

одног-единственного продукта, на топ-менеджмент которых возлагается обязанность

поддержания лидерства на рынке... Диверсифицированные же компании демонстрируют

нам устойчивую склонность к «диете», незначительным инкрементальным изменениям

(Bower, 1970:194).

Инновации предполагают предпринимательство или интрапренерство, которые, как

мы убедились, в диверсификационной конфигурации «чувствуют себя» весьма неуютно.

Антрепренер принимает на себя риск с тем, чтобы получить адекватное вознаграждение;

внутренний предприниматель (как мы увидим позже) нуждается в инновационной

адхократии. В самом деле, стратегические возможности многих диверсифицированных

корпораций определяются предпринимательской и инновационной конфигурациями,

поскольку они используют не собственные разработки, а новшества, предлагаемые

независимыми фирмами. Возможно, в этом и состоит их основная роль - не создавать

инновации, а, скорее, эксплуатировать их. Но это отнюдь не означает, что она является

индульгенцией для диверсифицированных компаний.

Вклад штаб-квартиры

Анализ эффективности процесса конгломерации предполагает оценку реального

вклада штаб-квартиры в результаты подразделений. Поскольку все возложенные на

головной офис диверсифицированной организации функции могли бы в той или иной

степени выполняться советами директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что

нового может предложить штаб-квартира подразделениям в отличие от тех возможностей,

которыми обладают независимые советы директоров автономных предприятий?

Ни те, ни другие не в состоянии предложить управление отдельным видом бизнеса,

так как оба вида вышестоящих формирований связаны с ним лишь частично. Поэтому

- 425 -

управление конкретной деятельностью в соответствии с логикой остается в руках

реальных менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. Мы

отмечали, что к функциям штаб-квартиры принято относить установление целей

подразделений, контроль над деятельностью, направленной на достижение поставленных

целей, поддержание ограниченных личных контактов с менеджерами дивизионов

(санкционирование крупных денежных расходов). Интересно, что за вышеперечисленные

области несут ответственность и директора индивидуальных фирм (по крайней мере,

теоретически).

Но на практике многие советы директоров (особенно широко распространившихся

корпораций) выполняют эти функции не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш

менеджменту бизнес-подразделений. Здесь и обнаруживается основное преимущество

диверсификационной конфигурации, которое проявляется в административном механизме

преодоления известного недостатка системы свободного рынка - неэффективности советов

директоров компаний.

С другой стороны, диверсификация деятельности организации влечет за собой

увеличение ее размеров и числа обслуживаемых рынков, что существенно усложняет

управление посредством совета директоров-совместителей. Кроме того, как заметил Р.

Моер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов

является увеличение числа акционеров, что делает корпорацию более «распыленной» и

ведет к ограничению контроля над ее деятельностью со стороны директората. Таким

образом, диверсификационная конфигурация в определенном смысле сама решает задачу

собственного устройства - она предлагает систему управления, само существование

которой представляется сложным. Если деятельность корпорации ограничена

единственным направлением бизнеса, ее директорат имеет возможность более эффективно

выполнять свои функции. Следовательно, расширение деятельности означает

возникновение проблемы, которую призвана решить последующая дивизионализация. Что

поделать, если диверсифицированная корпорация, предпринимающая энергичные усилия,

направленные на регламентацию деятельности подразделений, постепенно выходит из под

контроля своего совета директоров!

Правомерно предположение, что крупные диверсифицированные организации со

временем превращаются в классические закрытые системы, достаточно мощные для того,

чтобы отгородиться от внешних воздействий, способные выполнять основные функции

управления не только подразделениями, но и внешней средой. Например, одно из

исследований, охватившее всех 5995 директоров компаний из списка «Fortune 500»,

показало, что только 1,6% их них представляют интересы основных акционеров (Smith,

1978), в то время как другой опрос представителей 855 корпораций обнаружил, что 84% из

них даже формально не требуют, чтобы директора владели акциями своих компаний

(Bacon, 1973: 40)!

Что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что может сделать

исключительно главное управление, а различные советы директоров не могут?

Председатель одного крупного конгломерата на встрече нью-йоркского «Общества

аналитиков рынка ценных бумаг» сообщил, обращаясь к ответственным за деятельность

подразделений вице-президентам, что «координация деятельности пяти весьма успешных

компаний не представляет особого труда» (Wrigley, 1970: V78). Справедливое замечание.

Но как быть с пятью пребывающими в кризисе компаниями? Что может предпринять

небольшой штат администраторов штаб-квартиры, чтобы исправить ситуацию в тридцати

подразделениях фирмы или (вспомним компанию Beatrice) в 397? При возникновении

реальных проблем естественно возникающее стремление затянуть гайки управления

обычно не помогает, впрочем, как и осуществление скрытого надзора. Как было замечено

- 426 -

ранее, менеджеры штаб-квартиры не могут управлять подразделениями. По существу, это

ставит их перед выбором: они могут либо заменить менеджера подразделения, либо

избавить корпорацию от бизнес-единицы. Разумеется, совет директоров тоже может

перемещать менеджеров. В самом деле, представляется, что это единственная реальная

прерогатива совета директоров; менеджмент же определяет все.

Далее (для равновесия) отметим, что экономический довод о преимуществе единой

штаб-квартиры перед отдельными советами директоров представляется неубедительным.

Поэтому не следует удивляться тому, что одно солидное исследование обнаружило, что

корпорации с «управляемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными,

чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Чистая форма

диверсификационной конфигурации (конгломерат) имеет некоторые преимущества над

слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала, но

большинство из них, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и

советов директоров. Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения, не менее

чем с экономической, обществу гораздо выгоднее было бы пытаться исправить

фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять наблюдаемое нами

стремление частных административных формирований к обходным маневрам.

Социальные результаты системы контроля над результатами

Рассматриваемая конфигурация предполагает, что штаб-квартира контролирует

деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов

деятельности, и прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение

объемов продаж, норма возврата инвестиций (ROI) и т. п. Проблема заключается в том, что

эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента

диверсифицированной организации, вытесняя цели, которые не могут измерены

непосредственно, - качество продукции, чувство удовлетворения от труда, высокий

уровень обслуживания потребителей, вследствие чего экономические задачи вытесняют

социальные. Как заметил однажды руководитель одного из известных конгломератов:

«Мы в Textron поклоняемся богу Нью-Йорка» (Wrigley, 1970: V86).

Быть может, если бы мы умели разделять социальные и экономические последствия

принимаемых в бизнесе решений, никаких проблем не возникло бы. Правительство

контролировало бы первые, корпорации - вторые. Но оба этих фактора неразрывно

переплетены; каждое стратегическое решение любой крупной корпорации влечет за собой

и экономические, и социальные последствия. В результате сфокусированная на

экономических показателях система контроля побуждает диверсифицированную

организацию к принятию решений, которые в лучшем случае не имеют социального

значения, а в худшем - социально безответственны. Менеджер подразделения, внимание

которого сконцентрировано на экономических аспектах принимаемых решений, попросту

игнорирует их социальные последствия. (В действительности он вынужден

абстрагироваться и от таких «неуловимых» экономических последствий, как качество

продукции или исследовательские разработки, что является проявлением краткосрочного

мышления крайне низкого уровня.) Так, Дж. Боуер обнаружил, что «рекордные показатели

по сравниваемым параметрам демонстрируют те из производящих единственный продукт

компаний, топ-менеджмент которых в значительной степени вовлечен в бизнес» (Bower,

1970: 193).

Роберт Акерман из Гарвардской школы бизнеса эмпирически доказывает, что такие

социальные выгоды, как «положительный общественный имидж... удовлетворение

менеджеров от труда... привлекательность работы в фирме для студентов-выпускников

трудноизмеримы и не могут быть включены в систему контроля над результатами».

- 427 -

...Система финансовой отчетности реально препятствует учету социальных реакций.

Концентрация внимания на экономических показателях, даже при использовании

критериев учета долгосрочных выгод, означает, что система направляет энергию и ресурсы

на достижение результатов, измеряемых финансовыми показателями. Это единственная

игра с официальным игровым табло (Ackerman, 1975: 55, 56). Менеджеры штаб-квартиры

несут законную ответственность за принятые решения и их влияние на связи с

общественностью, и даже те, кто лично заинтересован в расширении социальных

вопросов, для того чтобы гарантировать надлежащее внимание к социальной сфере, могут

подвергаться искушению непосредственного вмешательства в процесс принятия решений

подразделениями. Препятствием на их пути выступает жесткое разделение труда в данной

конфигурации: автономия подразделений не допускает вмешательства штаб-квартиры в

бизнес-решения.

Пока гайки системы управления производством не затянуты слишком туго, при

рассмотрении социальных последствий своих действий (если они намерены учитывать их)

менеджеры подразделений могут сохранять благоразумие. Но чем сильнее заворачиваются

гайки (весьма распространенное явление в ориентированных на прибыль

диверсифицированных корпорациях), желающие сохранить работу менеджеры

подразделений утрачивают право выбора: если их решения и не являются откровенно

безответственными, то во всяком случае они не учитывают общественные интересы. Как

заметил по поводу ценового скандала в General Electric (1960-е гг.) Дж. Боуер:

«Требующая ежегодного роста показателей прибыли, оборота и доли рынка и

распространенная на все без разбора подразделения слишком строгая система

вознаграждений и наказаний привела к ситуации, которая (по самым скромным оценкам)

способствовала тайному сговору на олигополистических и зрелых рынках

электрооборудования» (Bower, 1970: 193).

Диверсифицированная организация и общественная сфера

Интересно, что если обозначенными выше социальными проблемами намеревается

заняться правительство, необходимость такого рода действий обосновывается теми же

самыми доводами, которые используют защитники диверсификационной конфигурации.

По крайней мере, именно так это выглядит на поверхности.

Например, если административные порядки высокоэффективны, а рынки капитала -

нет, почему правительство отказывается от вторжения на рынки капитала? Почему бы ему

не использовать административные возможности для решения возникающих проблем?

Если менеджеры штаб-квартиры компании Beatrice Foods действительно способны

управлять 397 подразделениями, то почему Вашингтон сомневается в своей способности

контролировать деятельность 397 таких Beatrice? В конце концов, рынки капитала не

имеют особого значения. В посвященной «уравновешивающей силе» книге Джон Кеннет

Гелбрейт утверждает, что показатель, достигнутый в одном секторе, например в бизнесе,

способствует росту показателей и в других секторах, таких как профсоюзы и

правительство (Galbraith, 1952). Так было. Сколько времени проходит, прежде чем

правительство решается на следующий логический шаг и переходит к непосредственному

контролю?

Поскольку некоторые правительства воспринимают такие шаги как невозможные

для себя, очевидно, что им не удастся решить проблем концентрации власти и социальной

безответственности. Скорее, они будут усугублены, но приемлемыми для Запада

способами. Все существующие проблемы могут быть просто переданы на другой уровень,

где они еще более обострятся. Допуская диверсификационную конфигурацию,

правительство способствует увеличению числа проблем. Более того, правительство,

подобно корпорации, продвигалось бы к достижению привлекательных экономических

- 428 -

результатов, которые могут быть измерены, игнорируя при этом неосязаемые социальные

аспекты, что добавило бы к возникшим проблемам социальную безответственность

(феномен, весьма распространенный в государственном секторе).

В действительности правительство столкнулось бы с еще более острыми

проблемами, поскольку они являются социальными, а такого рода задачи отторгаются

ориентированной на результаты контрольной системой. Другими словами, многие

наиболее важные для государственного сектора задачи (мы имеем в виду деятельность

некоммерческих учреждений здравоохранения и образования) просто не поддаются

количественным оценкам, при этом не имеет значения, сколь долго и насколько усердно

государственные служащие продолжают попытки измерений. А в отсутствие

количественных показателей обычная диверсификационная конфигурация

неработоспособна.

Естественно, в сфере государственной деятельности существуют и другие связанные

с применением рассматриваемой организационной формы проблемы. Например,

правительство не может полностью избавить себя от подчиненных структур также легко,

как это делают корпорации. Правила приема на государственную службу и тому подобное,

как и множество других правил, значительно ограничивают (в сравнении с частным

сектором) самостоятельность менеджеров правительственных учреждений. (Эти основные

нормы и правила означают, что правительство совмещает в себе черты интегрированной

механистической конфигурации и диверсификационной со свободными связями, что

подрывает его направленные на всеобщее распространение «подотчетности» усилия.)

Итак, мы приходим к не противоречащему ни проявлениям различных

конфигураций, ни даже тенденциям их изменений выводу о том, что диверсификационная

конфигурация в целом не подходит ни государственному, ни некоммерческому секторам.

Желающие дивизионализироваться, для того чтобы уменьшить давление

централизованного бюрократического аппарата, правительство и другие государственные

и общественные институты, скорее всего, обнаружат множество ошибок в стандартах и

показателях деятельности. Нам представляется необходимым поиск иных систем контроля

над деятельностью организационных единиц. Возможен, к примеру, отбор менеджеров,

которые всецело разделяют провозглашаемые идеи, которые получают значительную

свободу действий, в то время как контроль носит скорее нормативный, нежели

количественный контроль над полученными результатами. Но управление идеологией,

даже когда она стоит на первом месте, чрезвычайно сложная задача, особенно в

высокодиверсифицированных организациях.

Заключение: структура на краю обрыва

Наша дискуссия привела нас к выводу: «Если вы что-то делаете - плохо, если вы

бездействуете - нехорошо». Чистая (конгломератная) форма диверсификационной

конфигурации предстает как организация, которая, образно говоря, преодолев длинный

путь, оказалась на краю обрыва. Всего один шаг вперед отделяет ее от удара о

находящиеся внизу скалы и распада, т. е. раздробления на отдельные организации. А

позади - обратный путь к более стабильной интеграции в форме механической

конфигурации. В небесах же парит орел, символизирующий обширный неослабевающий

социальный контроль со стороны государства. Орел привлечен неустойчивым положением

организации на краю обрыва и ожидает удобного случая подхватить ее и втащить на более

высокий обрыв (а значит, она, возможно, окажется в еще более опасном положении). Край

крутого обрыва - весьма неуютное место, по крайней мере не предназначенное для

постоянного пребывания. Выбор весьма ограничен - либо вниз на скалы, либо в сторону,

на еще более высокую кручу, либо возвращение назад, в район исходного пункта.

- 429 -

ТОВАРНЫЙ ПОРТФЕЛЬ (МАТРИЦА «РОСТ - ДОЛЯ РЫНКА»

БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ). БрюсХендерсон

(Печатается по: Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Cambridge, MA:

Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля,

товары, входящие в который, различаются темпами роста и долями принадлежащих им

рынков. Состав товарного портфеля корпорации есть функция баланса ее денежных

потоков. Производство товаров, рынки которых отличаются высокими темпами роста,

требует значительных денежных затрат. Продукты, которые реализуются на рынках,

темпы роста которых невелики, должны генерировать избыточные денежные потоки.

Компании-производителю необходимы и те и другие товары.

Сопряженные с производством товаров денежные потоки определяются

следующими факторами:

1. Генерируемые маржа и денежный поток являются функциями доли рынка.

Высокий уровень чистой прибыли и крупная доля рынка идут рука об руку(что вытекает

из обычных наблюдений и объясняется эффектом кривой опыта).

2. Растущий рынок требует денежных затрат, необходимых для введения

дополнительных активов. Дополнительные денежные средства есть функция темпов роста.

3. Большая доля рынка должна быть заработана или приобретена. Покупка доли

рынка требует дополнительных инвестиций.

4. Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Компания должна

получить отдачу от дополнительных вложений при замедлении или прекращении роста

рынка. Отдача - это денежные средства, которые не могут быть реинвестированы в этот же

товар.

Товары, обладающие крупными долями на медленно растущих рынках, мы

называем «денежными дойными коровами» (см. рис. 1). Они приносят доход,

превышающий необходимые для поддержания доли рынка реинвестиции. Если темпы

прироста доходов превышают темпы роста рынка, имеющиеся денежные средства не

могут бесконечно реинвестироваться.

Товары, обладающие незначительными долями на медленно растущих рынках, - это

«собаки». Возможно, они приносят бухгалтерскую прибыль, однако вся она должна

реинвестироваться в поддержание доли рынка. Такой товар бесполезен, компании

следовало бы отказаться от его производства.

Всякий товар со временем превращается либо в «дойную корову», либо в «собаку».

Его ценность для компании определяется тем, удалось ли ей завоевать лидирующие

позиции на рынке до того, как темпы его роста начали замедляться.

Товары, имеющие небольшие доли на рынках с высокими темпами роста, являются

«проблемными детьми» компании, так как требуют намного больших объемов денежных

средств, чем они способны генерировать самостоятельно. В противном случае их доля

рынка постоянно сокращается. В случаях, когда дополнительные инвестиции

обеспечивают лишь поддержание доли рынка, товар превращается в «собаку».

«Проблемные дети», до тех пор пока они не вышли в лидеры, - это денежные

обязательства компании.

«Звездой» является товар, которому принадлежит крупная доля

быстроразвивающегося рынка. Он почти всегда обеспечивает запланированную прибыль,

недалеко не во всех случаях способен принести необходимые для реинвестиций денежные

потоки. При замедлении темпов роста рынка потребность в реинвестициях уменьшается,

что обусловливает увеличение денежных потоков. Как правило, со временем «звезда»

превращается в «денежную дойную корову», обеспечивает компании высокие прибыли,

- 430 -