Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 11. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ

В большинстве крупных организаций наиболее сложные рабочие задания

выполняют самые квалифицированные специалисты, профессионалы. В то же время

значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и

предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют

привлечения к ним экспертов (больницы и университеты, научные центры и

консультационные фирмы, космические агентства и компании, специализирующиеся на

биомедицине).

Профессиональный контекст весьма своеобразен, по крайней мере, если сравнивать

его с более традиционными, обсуждавшимися в предыдущих главах. Его стратегические

процессы и структуры принимают формы, отличные от описанных ранее. Экспертные

организации может быть разделены на два особых контекста. Первый отличается тем, что

эксперты работают в быстро изменяющихся условиях, когда им требуются навыки

командной работы и инновационные качества (биотехнология и производство

полупроводников); во втором контексте эксперты работают относительно разобщено в

достаточно стабильных условиях, не требующих быстрого изменения квалификации или

знаний (юриспруденция, высшее образование, аудит). В гл. 11 рассматривается последний

контекст, который мы именуем как «профессиональный»; первый, «инновационный»,

контекст обсуждается в следующей главе.

Предлагаемая вашему вниманию глава открывается описанием организаций,

наиболее соответствующих контексту относительно стабильного применения экспертных

знаний. На нарисованном Г. Минцбергом портрете «профессиональной бюрократии»

представлена структура профессиональной организации, «вглядевшись» в которую, вы

«заметите» такие ее отличительные черты, как процесс наклеивания ярлыков, вопросы

управления профессионалами, необычный характер стратегий.

В принадлежащей перу Дэвида Майстера статье рассматривается всего один

конкретный, но очень важный для изучения менеджмента пример профессионального

контекста - профессиональные сервисные фирмы. Автор описывает взаимосвязи между

генерированием доходов, системами вознаграждения и кадрового обеспечения в таких

сферах, как консультирование, инвестирование банковского дела, архитектура и право.

Достижение равновесия между ними является условием долгосрочного сбалансированного

роста компании.

И Г. Минцберг, и Д. Майстер согласны в том, что традиционное понимание

управления и организации, долгое время служившее моделью «единственно наилучшего

способа» управления, адекватно прежде всего обычному массовому производству. Но

когда речь заходит о подчиненной новым технологиям, и в частности новым умениям,

работе экспертов, наше мышление должно быть открыто самым разнообразным

потребностям организации. В своей широко обсуждавшейся статье Питер Друкер

доказывал, что сложность процесса труда в целом постоянно возрастает, а потому

структуры организаций приобретают форму, которую можно назвать профессиональной

(Drucker, 1988). Не заходя так далеко и придерживаясь «ситуативного» подхода к разным

контекстам, мы все же полагаем, что являемся свидетелями прихода и широкого

распространения одной из важнейших организационных форм.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979,

Ch. 19; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, Ch. 22).

- 451 -

Организация может быть бюрократической и в отсутствие централизации. Мы

имеем в виду организации, деятельность которых отличается высокой сложностью, а

потому выполняется и контролируется профессионалами и в то же время остается

стабильной, так что их сотрудники имеют возможность повышать квалификацию с

помощью стандартизированных операционных программ. Такая структура принимает

форму профессиональной бюрократии, характерной для университетов, больниц общего

профиля, государственных аудиторских фирм, социальных служб и фирм, выполняющих

относительно однообразные инженерные функции. Все они полагаются на квалификацию

и знания профессионалов; все производят стандартизированные товары или услуги.

ТРУД ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ОПЕРАТОРОВ

Мы вновь сталкиваемся с прочно скрепленной конфигурацией атрибутов структуры.

Но в данном случае важно то, что профессиональная организация строится на

координации стандартизированных навыков, достигающейся посредством формальной

подготовки сотрудников. Организация формирует посредством найма должным образом

обученных специалистов (профессионалов) операционное ядро, отличающееся тем, что его

члены в значительной степени самостоятельно контролируют процесс труда.

Самостоятельный контроль над выполнением рабочих заданий означает, что

профессионалы работают относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии

с клиентами - врачи обслуживают своих собственных пациентов, а аудиторы

поддерживают личные контакты с компаниями, отчетность которых они проверяют. Таким

образом, координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется

автоматически благодаря их же квалификации и знаниям, т. е. в конечном итоге благодаря

тому, что им известны возможности и будущие действия коллег. Во время выполнения

такой сложной задачи, как операция на открытом сердце, «[анестезиологу и хирургу]

практически нет необходимости обмениваться репликами, когда они вскрывают грудную

клетку и оперируют сердце... [почти вся операция] проходит в полной тишине» (Gosselin,

1978). Вспомним известную карикатуру, изображающую шестерых хирургов, стоящих

вокруг операционного стола с пациентом, и один из медиков задает вопрос: «Кто хотел бы

начать, коллеги?»

Уровень стандартизации сложного профессионального труда был прекрасно

продемонстрирован в докладе Ф. Спенсера на международной конференции по сердечно-

сосудистой хирургии, в котором автор отмечал, что важной особенностью обучения

хирургов является «практика повторов», с помощью которой вырабатывается «автоматизм

действий». Достижение настоящего автоматизма требует, чтобы в памяти врача хранились,

по меньшей мере, несколько хирургических «рецептурных книг», в которых перечислены

(в том числе и для «сложных операций») основные действия в виде цепочек из

умещающихся на одном «листе» 30-40 знаков. «Накануне операции хирург за минуту или

две мысленно просматривает все свои "записи"» (Spencer, 1976: 1179, 1182).

Но независимо от уровня стандартизации знаний и навыков их сложность является

гарантией сохранения значительной свободы оператора в процессе труда. Нет двух

профессионалов - двух хирургов, двух инженеров или двух социальных работников, -

применяющих свои умения абсолютно одинаково. Более того, условием

- 452 -

профессионального выполнения задания зачастую является оценка предлагаемых

коллегами подходов.

Подкрепленная соответствующим образованием специальная подготовка

представляет собой весьма сложный процесс. Начальная подготовка обычно занимает

несколько лет обучения в университете или специальном учебном заведении, в течение

которых студенты осваивают определенные программы и получают основы профессии.

Затем следует продолжительный период практической подготовки. Выпускник-медик

становится младшим ассистентом врача, молодой финансист - помощником аудитора, и

молодые специалисты начинают на практике применять полученные знания и повышать

свою квалификацию. Практика завершает процесс образования, начинавшегося с

формального обучения. Естественно (во всяком случае, так должно быть), что по мере

обретения новых знаний и навыков молодой специалист совершенствует

профессиональное мастерство.

Все обучение подчинено единственной цели освоения определенных навыков и

процедур, что и делает структуру в техническом смысле бюрократической (ранее мы

определились, что структура полагается на стандартизацию ради координации). Но

профессиональная бюрократия существенно отличается от механистической.

Если последняя вырабатывает свои собственные стандарты через приводимую в

действие линейными менеджерами техноструктуру, то многие стандарты

профессиональной организации берут начало вне ее, в саморегулирующихся ассоциациях,

к которым принадлежат специалисты и их коллеги из других институтов. Эти ассоциации

устанавливают универсальные, обязательные к изучению в университетах и других

учебных заведениях стандарты, которых придерживаются все специализирующиеся в

данной области организации. В то время как механистическая бюрократия подчиняется

власти, иерархической по своей природе, основанной на занимаемой должности,

профессиональная бюрократия ориентируется на квалификацию или экспертную власть.

В профессиональной организации весьма трудно ориентироваться на какие-то иные

формы стандартизации. Процессы труда слишком сложны для того, чтобы аналитики

могли непосредственно стандартизировать их. Невозможно представить, что специалист

по нормированию труда смог бы описать и рассчитать по минутам все действия

кардиолога в больнице или преподавателя в аудитории. Кроме того, результаты

профессиональной деятельности не могут быть измерены посредством простых мерок.

Вообразите себе специалиста по планированию, который пытается разработать курс

лечения в психиатрии, оценить сумму знаний, усваиваемых студентами за одну лекцию,

или итог одного дня работы аудитора. Равным образом координацию нельзя построить на

прямом управлении и регулировании действий специалистов, поскольку и то и другое

препятствует профессиональной автономии.

ПРОЦЕСС НАКЛЕИВАНИЯ ЯРЛЫКОВ

Для того чтобы разобраться в функционировании профессиональной организации на

операционном уровне, мы представим ее в виде набора стандартных программ, т. е. в виде

набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент,

применяемых в стандартизированных ситуациях (или контингенциях). Как отмечал К.

Вейк, «проблемы построения и сохранения категорий привели к образованию настоящих

научных школ» (Weick, 1976: 8). Данный процесс иногда называют наклеиванием ярлыков

(сортировка, классификация, каталогизирование). Перед профессионалом стоят две

главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с

учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного

стандарта, и (2) применить, или выполнить, необходимую программу. Например,

консультант по менеджменту может предложить клиентам ряд стандартных методик:

- 453 -

МВО, MIS, LRP, OD (соответственно управление по целям, информационная система

управления, долгосрочное планирование, организационное развитие). Клиенту,

нуждающемуся в перестройке информационной системы, необходима MS, а тому, кто

хотел бы избавиться от постоянно возникающих между менеджерами конфликтов, - OD.

Разумеется, такое наклеивание ярлыков в огромной степени упрощает проблему, а кроме

того, позволяет профессионалу работать относительно независимо.

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные

различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями

(тема следующей главы). Механистическая организация - это узкоспециализированная,

преследующая, как правило, единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает

выполнять стандартную последовательность программ (похоже на то, как дергается нога

человек при ударе по коленке молоточком невропатолога). Никакие оценки не выносятся.

В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но

данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу,

соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без

обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение,

- задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные

ситуации или программы.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА

Итак, ключевая часть профессиональной организации - ее операционное ядро. Еще

одна сложная и разветвленная часть организации - вспомогательный персонал, занятый в

основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Учитывая высокие издержки

труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия

выполнения рабочих заданий. Так, при университетах существуют собственные

типографии, факультетские клубы, фонды, издательства, архивы, библиотеки,

компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.

Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации

развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности

невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в прямом управлении профессионалами,

в корректировке, регулировании их действий, операционные единицы могут быть

достаточно большими по размеру. Например, факультет менеджмента Университета

Макгилла функционирует весьма эффективно, при том что 50 его профессоров находятся

под началом единственного руководителя, декана. Остальная академическая иерархия

университета столь же малочисленна.

На представленном в начале этой главы рисунке изображена профессиональная

организация, представляющая собой плоскую структуру с тонкой срединной линией,

крошечной техноструктурой, но сильно развитым вспомогательным штатом. Все эти

характеристики отражены в органиграмме университетской больницы на рис. 1.

- 454 -

Рис. 1. Организация университетской больницы.

Но координация внутри административной структуры - иное дело. Поскольку речь

идет о децентрализованных конфигурациях, профессионалы не только контролируют

собственную деятельность, но и в значительной мере осуществляют коллективный

контроль над затрагивающими их интересы административными решениями, - решениями

относительно, например, найма новых сотрудников, продвижения по службе,

распределения ресурсов. Контроль над решениями означает, что профессионалы берут на

себя часть административной работы (скажем, большинство профессоров в университетах

занимают должности в администрации) и занимают важнейшие административные посты

(по крайней мере, назначения осуществляются с ведома специалистов). Таким образом,

возникает относительно демократическая структура. Но так как в целях координации

административной работы требуется согласование действий занятых в ней сотрудников, на

- 455 -

этом уровне, как видно из рис. 1, действуют группы специалистов, и прежде всего

постоянные комитеты.

Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная

конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты

располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы (те, кто обеспечивает

стерильность хирургического оборудования и следит за тем, чтобы в аудитории всегда был

мел) - внизу. Хотя данное описание преуменьшает объем власти, которой располагают

администраторы профессиональной деятельности, оно адекватно отображает роль тех из

них, кто управляет вспомогательными подразделениями. На вспомогательный штат - часто

намного более многочисленный, чем профессиональный, но менее квалифицированный, -

демократия не распространяется. Понятно, что такие вспомогательные единицы, как

хозчасть в больнице или типография в университете, должны управляться сверху, являясь

чем-то вроде аппаратных анклавов в рамках профессиональной конфигурации.

Следовательно, в такой организации нередко возникают параллельные друг другу

обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для

профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

РОЛИ АДМИНИСТРАТОРОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Какие же роли отводятся администраторам профессиональной иерархии,

исполнительным директорам и руководителям больниц, ректорам и деканам

университетов? В сравнении с их коллегами из предпринимательских и механистических

организаций они обладают явно меньшим объемом властных полномочий. Но это не вся

правда. Администратор профессиональной деятельности, возможно, не способен

контролировать профессионалов напрямую, но он исполняет такие роли, которые дают ему

значительную косвенную власть.

Во-первых, администратор уделяет большое внимание урегулированию

возникающих в структуре неполадок. Процесс наклеивания ярлыков во многом

несовершенен, нередко вызывает разнообразные споры по поводу профессиональной

юрисдикции. Кто должен выполнять операции мастэктомии в больнице - общие хирурги

или специалисты-гинекологи? Навязать свое решение профессионалам администратор

может весьма редко. Как правило, администраторы разных подразделений должны

собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения.

Во-вторых, администраторам профессиональной деятельности - особенно

занимающим высшие посты - принадлежат ключевые роли в разрешении споров за

пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами:

государством, клиентскими ассоциациями, спонсорами и т. п. С одной стороны,

администраторы обязаны защищать независимость профессионалов, «смягчать» внешнее

давление; с другой - им приходится добиваться внешней поддержки своей организации,

как моральной, так и финансовой. Зачастую это приводит к тому, что внешние силы

ожидают от администраторов контроля над профессионалами, как в механистической

бюрократии. Таким образом, внешние роли руководителя - налаживание контактов,

представительские функции, участие в переговорах с внешними силами - являются

главными в управлении профессиональной деятельностью.

Некоторые авторы рассматривают исполняемые администраторами роли как

признак их слабости. Они якобы находятся на посылках у профессионалов или являются

пешками в чужих играх - между одним специалистом и другим, между вспомогательным

штатом и профессионалами, между внешними силами и сотрудниками. Однако фактически

исполняемые администраторами роли и являются источниками их власти. Помимо всего

прочего, власть обретается в момент наибольшей неопределенности, и именно в это время

на авансцену выходят администраторы профессиональной деятельности. Администраторы,

- 456 -

способные привлечь дополнительные средства для организации, получают право

решающего голоса в вопросе их распределения; тот, кто умеет улаживать конфликты в

пользу своего подразделения и оберегать профессионалов от внешнего давления,

становится ценным и потому влиятельным членом организации.

Мы можем сделать вывод, что власть в этих структурах получают специалисты,

решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной,

поскольку последняя дается им лучше. Но важно подчеркнуть, что это не власть laissez-

faire; профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока

профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Профессиональная форма организации возникает там, где текущие операции

организации осуществляются преимущественно квалифицированными работниками,

выполняющими трудные для освоения и в то же время четко оговоренные процедуры. Это

предполагает, что ситуация одновременно является комплексной и стабильной -

достаточно сложной, чтобы требовать выполнения процедур, обучение которым занимает

длительное время, но и относительно устойчивой, что позволяет стандартизировать их

выполнение.

Отметим, что развитая техническая система может работать против такой

конфигурации. Если профессиональные навыки могут быть регламентированы или

доведены до автоматизма, то они поддаются рационализации, иными словами, их можно

разделить на простые, запрограммированные шаги, что разрушает основу

профессиональной автономии и тем самым приближает структуру к механистической

форме. Если же техническая система сильно усложнена, то это уменьшает автономию

профессионалов, принуждая их работать в мультидисциплинарных командах, что

приближает организацию к инновационной форме. Хирург пользуется скальпелем, а

бухгалтер - карандашом. Оба инструмента должны быть острыми, но в остальном это

простые и ничем не примечательные орудия труда. И тем не менее тот и другой позволяют

своим пользователям самостоятельно выполнять исключительно сложные функции.

Элементарный пример профессиональной конфигурации - организация

индивидуального обслуживания, по крайней мере, такая, в которой сложная, стабильная

деятельность не зависит от причудливой технической системы. Школы и университеты,

консультационные фирмы, юридические и бухгалтерские конторы, социальные службы, -

все они полагаются в большей или меньшей степени на эту форму организации до тех пор,

пока сосредоточены не на инновационной деятельности, а используют стандартные

программы для решения относительно знакомых проблем. По-видимому, то же верно и для

больниц, во всяком случае, имеющих простые технические системы. (В тех сферах, где

требуется сложное оборудование, - а их число постоянно возрастает, мы имеем в виду

прежде всего медицинские учебные заведения, - больница приближается к гибридной

структуре с чертами, характерными для инновационной формы. Но эту тенденцию

ослабляет присущая медикам осторожность. Как правило, они полагаются только на

проверенное оборудование и препараты, что вызывает естественное неприятие более

свободной, инновационной конфигурации.)

Итак, мы будем брать примеры из сферы услуг. Но профессиональную форму можно

найти и в производственном секторе (при наличии упомянутых выше условий). Таковы,

например, ремесленные мастерские, скажем, предприятие по производству керамики, где

используется труд квалифицированных работников. Само понятие «мастер» подразумевает

некоего профессионала, который изучает традиционное ремесло, длительное время

работая подмастерьем, что затем позволит ему работать самостоятельно, без какого-либо

- 457 -

внешнего контроля. Ремесленные предприятия обычно имеют нескольких

администраторов, которые, так или иначе, работают бок о бок с операционным

персоналом. То же верно и для инженерной деятельности, ориентированной не столько на

творчество, сколько на модификацию доминирующих образцов.

ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Общепризнанно, что стратегии формируются прежде, чем начинается их

реализация, что планирование является ключевым процессом разработки стратегии, а для

реализации стратегии должны быть разработаны соответствующие структуры. Во всяком

случае, именно так представлен стратегический процесс в традиционных источниках. Но с

деятельностью профессиональной организации эти императивы не имеют почти ничего

общего, что наводит на мысль о том, что либо подобные организации просто не умеют

разрабатывать стратегии, либо теоретики стратегического менеджмента, создатели

стратегий, понятия не имеют о том, как должны функционировать профессиональные

организации. Мы склоняемся, скорее, ко второму.

Исходя из определения стратегии как паттерна в действии формирование стратегии

в профессиональной организации приобретает новый смысл. Не выступая за

безоговорочный отказ от формального стратегического планирования, но и не объявляя

профессиональную организацию «организованной анархией», в которой результат

процесса построения стратегий попадает прямиком в «мусорную корзину» (March and

Olsen, 1976), мы хотели бы привлечь ваше внимание к вопросу о том, как принимаемые

«профессионалами» решения и действия с течением времени самоупорядочиваются в

определенные паттерны.

Если мы рассматриваем стратегию как паттерн в действии, резонно спросить, о

каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций главным в построении

стратегии является детальная проработка главной задачи (продуктов или услуг,

предлагаемых обществу); в профессиональной организации этот процесс в значительной

мере контролируется отдельными специалистами. Другими важными стратегическими

направлениями являются системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов,

определение круга клиентов и привлечение внешних средств), средства выполнения

миссии (здания и оборудование, приобретение необходимого оснащения и т. п.), структура

и формы управления (разработка системы комитетов, иерархий и т. д.) и разнообразные

дополнительные средства поддержки выполнения миссии.

Если бы профессиональные организации формировали стратегии традиционным

способом, центральной администрации пришлось бы разрабатывать детальные

интегрированные планы по всем этим направлениям. Такое случается, но крайне редко.

Одни стратегические вопросы поручаются непосредственно отдельным профессионалам,

другие решаются не специалистами и не центральной администрацией, а силами самых

разных людей, участвующих в сложном коллективном процессе. Как показано на рис. 2,

мы будем последовательно рассматривать решения, контролируемые отдельными

профессионалами, центральной администрацией и коллективом.

Решения, принимаемые на основе профессионального суждения

Отличительной чертой профессиональных организаций является то, что

определение основной задачи - какие и кому услуги будут предлагаться - в значительной

степени зависит от профессионального мнения отдельных людей. Например, в

университете каждый профессор во многом самостоятельно определяет курсы, которые он

будет читать, и предмет своих научных интересов. Так, общую стратегию «товар - рынок»

Университета Макгилла можно представить как композицию из отдельных учебных и

исследовательских курсов, авторами которых являются 1 200 преподавателей.

- 458 -

Рис. 2. Три уровня принятия решений в профессиональной организации.

Но об абсолютной свободе не может быть и речи в силу существования небольшого,

но важного ограничения власти профессионалов. Право самостоятельных решений

предоставляется им только потому, что предшествующая многолетняя подготовка

гарантирует соответствие принимаемых решений общепринятым принципам профессии.

Профессора выбирают содержание курса и методику преподавания с одобрения своих

коллег (вплоть до формальных санкций); они исследуют проблемы, изучение которых

дотируется (обычно под контролем профессионалов); они публикуют работы, приемлемые

для изданий, редактируемых профессионалами. Поставленная в определенные рамки

индивидуальная свобода превращается в профессиональный контроль. Она может быть

явной свободой от администраторов, даже от профессионалов в других областях, но это не

безусловная свобода от коллег по своей дисциплине. Мы используем выражение

«профессиональное суждение», чтобы показать, что хотя суждение может быть формой

выбора, оно является информированным суждением, на которое в огромной степени

влияют профессиональная подготовка и профессиональная принадлежность.

Административные решения

Профессиональные компетенции и автономия, подкрепленные процессом

наклеивания ярлыков, резко ограничивают возможности бюрократического менеджмента

со стороны центральной администрации посредством непосредственного управления и

установления внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, установок). Даже

определение стандартов результатов деятельности или функционирования наталкивается

на труднопреодолимую проблему операционализирования целей процесса труда

профессионалов.

- 459 -

Не имеющие непосредственного отношения к профессиональной деятельности как

таковой решения обычно принимаются администрацией организации (некоторые

финансовые решения, например, по поводу покупки и продажи собственности, начала

кампаний по сбору средств). Поскольку многие вспомогательные службы организованы в

виде обычной нисходящей (подчинение сверху вниз) иерархии, они, как правило,

подконтрольны центральной администрации. Но вспомогательные службы, имеющие

особое значение для профессиональной работы, такие как библиотеки или компьютеры в

университетах, относятся к сфере коллективных решений, когда выбор делается

центральной администрацией совместно с профессионалами.

Центральная администрация может играть заметную роль в определении процедур

коллективного функционирования: она определяет целесообразность создания комитетов,

их состав и т. п. Кроме того, именно у администраторов есть время на осуществление

административных функций. Благодаря исполнению этой роли умелый администратор

оказывает серьезное влияние, хотя и косвенное, на решения других лиц. К тому же

администраторы получают более широкие полномочия в кризисные моменты, когда

профессионалы склонны уступать лидерство.

Коллективный выбор

Но многие решения принимаются не администраторами и не отдельными

профессионалами, а прорабатываются в процессе их взаимодействий на разных уровнях и

в различных подразделениях. Наиболее важными из такого рода решений являются, по

всей вероятности, те, которые относятся к определению, формированию, разработке и

прекращению процесса наклеивания ярлыков (т. е. действия разнообразных программ и

отделов). Среди других важных коллективных решений - вопросы найма и продвижения

профессионалов по службе и, в отдельных случаях, финансирования и разработки

процедур взаимодействия (если они не входят в компетенцию администрации).

Процесс принятия решений можно разделить на три этапа: определение

необходимости принятия решения, проработка вариантов решений и выбор одного из них.

Определение необходимости решения зависит в основном от индивидуальной

инициативы. Учитывая сложности профессиональной работы и жесткость процесса

сортировки, изменение в этой конфигурации вряд ли можно считать результатом усилий

отдельного «спонсора» или «сторонника». Проработка вариантов может, конечно,

осуществляться самим спонсором, но чаще требует коллективных усилий специальных

команд. Выбор решения является полностью интерактивным процессом, происходящим на

нескольких уровнях в постоянных комитетах, которые состоят из профессионалов и

администраторов и куда иногда привлекаются представители внешних сил (например,

государственных органов). Именно на этом последнем этапе можно убедиться в степени

влияния и сложности взаимного регулирования в администрации профессиональной

организации.

Модели коллективного выбора

Как же протекают эти интерактивные процессы? Некоторые исследователи

традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, когда

решения принимаются «сообществом индивидов и групп, в котором каждый играет свою

роль и отвечает за свою специализацию, но все разделяют общие цели и задачи

организации» (Taylor, 1983: 18). Движущей силой является общий интерес, а решения,

следовательно, принимаются путем достижения согласия. Другие авторы настаивают на

политической модели, когда групповые интересы различны и противоречат друг другу. В

данном случае участники стремятся защитить собственный интерес, и инструментами

решения в итоге становятся политические факторы.

- 460 -