Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
высокую стабильность, безопасность и фонды, которые могут быть направлены на
развитие других направлений бизнеса.
Рис. 1. Матрица «рост-доля рынка» Бостонской консультационной группы.
В самом деле, в тех случаях, когда компании удается сравнительно быстро завоевать
лидирующие позиции на растущем высокими темпами рынке и удерживать их до тех пор,
пока они не начнут замедляться, фирма получает весьма высокую отдачу. Инвестиции в
- 431 -
расширение доли рынка в период его роста представляются очень привлекательными
(если, конечно, компания имеет необходимые средства). Рост рынка способствует
увеличению доли на нем компании, а значит, и повышению маржи прибыли. Большая
прибыль обеспечивает фирме более эффективные рычаги при неизменности степени риска.
Увеличение прибыльности позволяет финансировать нормальный рост, а затем и повысить
заработную плату. Норма возврата инвестиций значительно превышает средние значения.
Необходимость бизнес-портфеля очевидна. Каждая компания нуждается в товарах, в
которые она могла бы инвестировать имеющиеся в ее распоряжении денежные средства.
Каждая компания заинтересована в товарах, способных генерировать денежные потоки. И
наконец, любой товар должен время от времени выступать в роли источника денежных
средств (в противном случае его производство не имеет смысла).
Только диверсифицированная, имеющая сбалансированный товарный портфель
компания способна капитализировать благоприятные возможности роста.
Сбалансированный товарный портфель предполагает наличие в нем:
" «звезд», крупные доли рынка которых и высокие темпы роста обеспечивают
будущее;
" «денежных дойных коров», предоставляющих фонды для дальнейшего роста;
" «проблемных детей», которые при удовлетворении их «аппетитов» превращаются
в «звезды».
Содержание «собак» необязательно, ибо они «рождаются» либо в результате фиаско
попытки завоевать лидирующие позиции на стадии роста рынка, либо попытки уйти от
убытков или уменьшить их.
УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ ГРУППАМИ НА ВОСТОКЕ И ЗАПАДЕ*
Филипп Лассерре
(Печатается по: Philippe Lasserre, «The Management of Large Groups: Asia and Europe
Compared», European Management Journal, Vol. 10, No 2, June 1992, pp. 157-162).
...Единственного наилучшего метода управления бизнес-группами не существует, а
исследования процессов глобализации рынков и конкурентной борьбы позволили
идентифицировать различные формы организации бизнеса. Мы имеем в виду прежде всего
Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР): принятые в нем формы управления значительно
отличаются от наиболее распространенных в Европе и Северной Америке. Цель нашей
статьи состоит в анализе некоторых наиболее значительных различий азиатских и
европейских корпораций, идентификации их основ и предложении некоторых общих
практических рекомендаций.
В первом и втором разделах дается определение наиболее известных типов
корпораций в Европе и АТР, в третьем - сопоставляются формы их организации и стили
управления, а в четвертом будут предложены... некоторые рекомендации.
АРХЕТИПЫ ЕВРОПЕЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ
Вообще говоря, европейские группы могут быть разделены на отраслевые группы,
отраслевые холдинги и финансовые конгломераты.
Первый тип корпораций характеризуется бизнес-портфелем, который включает в
себя принятый набор компетенций, высокая степень синергизма которых достигается
управлением ключевыми внутренними взаимозависимостями на корпоративном уровне.
Эндрю Кэмпбел и Майкл Гулд из Эшриджского центра стратегического менеджмента в
Великобритании называют такие компании группами «стратегического планирования»
(Campbell and Goold, 1987), поскольку штаб-квартира корпорации оказывает значительное
влияние на формулирование стратегии бизнес-единиц. Мы определяем такие группы как
отраслевые, имея в виду British Petrolium или Glaxo в Великобритании, DaimlerBenz или
Henkel в Германии, Philips в Нидерландах, L'AirLiquide и Michelin во Франции.
- 432 -
Отраслевые холдинги - это корпорации, в которых отдельные бизнес-подразделения
разбиты по кластерам на подгруппы или сектора, в которых и достигается наивысший
уровень синергизма. В отраслевых холдингах задача создания ценностей через синергизм
делегируется на уровень менеджмента подгрупп, в то время как роль корпорации
заключается в управлении посредством планирования и создания систем контроля
посредством поглощений и финансовых рычагов, а также аллокации человеческих и
финансовых ресурсов. Э. Кэмпбел и М. Гулд называют эти образования группами
«стратегического контроля», поскольку в них с целью регулирования взаимосвязей между
бизнес-единицами и штаб-квартирой интенсивно используются системы планирования и
контроля. К отраслевым холдингам относятся /С/ или Courtaulds в Великобритании, BSN
или Alsthom-Alcatel во Франции, Siemens или BASF в Германии.
Финансовые конгломераты характеризуются созвездием бизнес-единиц,
присутствие синергизма между которыми отнюдь не обязательно. Роль штаб-квартиры
сводится к установлению управленческой дисциплины, использованию финансовых
рычагов и менеджменту приобретениями и реструктуризациями. Высокая значимость
систем финансового контроля как основных механизмов корпоративного руководства
подтолкнула Э. Кэмпбела и М. Гулда к решению назвать эти компании группами
«финансового контроля» (примеры - Hanson Trust или BTR в Великобритании). Профессор
Майкл Дженсен из Гарвардской школы бизнеса исходя из опыта американских корпораций
определяет аналогичные группы как «LBO-парт-нерства» (LBO - приобретение
предприятий с помощью финансового левереджа). Такие конгломераты добиваются
увеличения рыночной стоимости поглощаемых компаний посредством осуществления
корпорацией их реструктуризации и ужесточения финансовой дисциплины (Jensen, 1989).
В Европе можно найти примеры всех трех типов групп, находящихся как в
корпоративной, так и в частной или государственной собственности. В государственный
сектор Франции входят такие отраслевые группы, как Renault, SNECMA или Aerospatiale, а
в частный - Peugeot, Dassault или Michelin. Аналогичный пример - группа Rhone-Poulenc,
собственником которой является государство. Принципы управления ею аналогичны
менеджменту такого находящегося в частной собственности отраслевого холдинга, как
BSN...
АЗИАТСКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ АРХЕТИПЫ
Доминирующие в АТР формы организации бизнеса мы подразделяем на три
основных типа: предпринимательские конгломераты, японские кейрецу и национальные
холдинги.
Предпринимательские конгломераты являются превалирующей формой
корпоративных организаций в Юго-Восточной Азии, Корее, Тайване и Гонконге. Они
занимаются разнообразной несвязанной деятельностью: от банковских операций,
торговли, сделок с недвижимостью до производства товаров и предоставления услуг.
Такие корпорации обычно управляются их отцами-основателями, контролирующими
стратегические решения бизнес-единиц и одновременно выступающими как движущие
силы любых стратегических действий. Попытки управления синергизмом в азиатских
предпринимательских конгломератах являются, скорее, исключением. Основной источник
создания ценности в такого рода группах - способности предпринимателя
перераспределять финансовые и человеческие ресурсы, устанавливать политические
контакты, вести дела с правительством и партнерами по бизнесу, поддерживать лояльность
и порядок в бизнес-единицах. Можно выделить три основных типа предпринимательских
конгломератов: крупные корейские группы, или чеболи (Samsung, Daewoo или Hyundai);
зарубежные китайские группы, такие как Liem Sioe Liong или Astra International в
- 433 -
Индонезии, Formosa Plastics в Тайване, Charoen Pokphand в Таиланде или LiKa Shing в
Гонконге; и колониальные «Конгс», такие как Swire или Jardine Matheson в Гонконге.
Кейрецу - это уникальные корпоративные организации Японии, супергруппы или
кластеры групп, в которых деятельность интегрируется по вертикали (Honda, NEC, Toyota,
Matsushita) или по горизонтали (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo). Несмотря на то, что
некоторые компании группы демонстрируют большую «мощь», чем другие, кейрецу не
являются иерархически выстроенной структурой. Они подобны клубам, объединяющим
индивидов в зависимости от общности их интересов. Члены кейрецу владеют акциями
друг друга, регулярно проводятся «президентские советы», на которых руководители
ведущих компаний обмениваются мнениями. В вертикально интегрированных кейрецу
осуществляется ротация кадров, между клиентами и поставщиками устанавливаются
долгосрочные связи. Дополнительную ценность кейрецу придает их способность
неформально координировать ключевые направления деятельности (исследования и
разработки, экспортные контракты), проводить экспертизу посредством ротации кадров и
выстраивать прочные цепочки от поставщика до дистрибьюторов.
Азиатские национальные холдинговые группы сформировались относительно
недавно в процессе завоевания промышленной независимости с целью капитализации
местных рынков и общественных инвестиций. Некоторые из этих групп находятся в
государственной собственности (Petronas в Малайзии, Singapore Airlines, Singapore
Technology, Gresik в Индонезии), другие принадлежат частным владельцам (Siam Cement в
Таиланде или San Miguel на Филиппинах). Содержимое их бизнес-портфелей не столь
разнообразно, как в предпринимательских конгломератах, а возможности создания
ценности во многом определяются их «национальным» статусом...
МЕНЕДЖМЕНТ: СРАВНЕНИЕ
Для того чтобы мы получили возможность сравнения способов организации
управления и координации деятельности организаций, необходимо определить
отражающие наиболее значительные отличия ключевые показатели. В литературе по
менеджменту для изучения различий между организациями предлагается несколько
параметров. К наиболее важным относятся:
Способ формирования корпорацией относительных ролей штаб-квартиры («центра»)
и бизнес-единиц (являются ли они подразделениями или дочерними компаниями), или
показатель организационного устройства.
Способ, посредством которого штаб-квартира обеспечивает соответствие
исполнения и поведения бизнес-единиц ожиданиям корпорации, или показатель
корпоративного контроля.
Организационное устройство
Мы выделяем четыре типа организационного устройства корпорации. В
организации первого типа основную роль в управлении совместной деятельностью
подразделений играет центр, а стратегическая и операционная интеграция и координация
деятельности бизнес-единиц рассматриваются как основные источники победы в
конкурентной борьбе. Взаимозависимости устанавливаются с помощью различных
механизмов, включая централизацию функций, стратегическое планирование сверху вниз,
жесткую корпоративную идентичность и социализацию персонала. Форма организации,
центр которой выполняет наиважнейшие функции, может быть квалифицирована как
федерация. Она превалирует в европейских группах первого типа (отраслевых группах), а
также в некоторых азиатских национальных холдингах.
В организации второго типа центр функционирует и как стоящий на страже
идентичности корпорации распорядитель ресурсов, и как источник стратегического
обновления. Бизнес-единицы пользуются высокой степенью автономии, которая
- 434 -
способствует тому, что их стратегические инициативы «обсуждаются» и согласуются с
общей, исходящей из центра «стратегической системой взглядов корпорации». Основные
черты организационного формирования данного типа - планирование снизу вверх,
стратегия переговоров, операционная автономия и управляемые из центра механизмы
размещения финансовых и человеческих ресур-
сов. От федеральной организации данное образование отличается тем, что властные
полномочия центра являются относительно ограниченными; поэтому мы определяем его
как конфедерацию. Данная форма присуща многим европейским отраслевым холдингам и
азиатским национальным.
Третий тип - это бизнес-группы, организованные как множество автономных
бизнес-единиц, каждая из которых прямо или опосредованно связана с центром, роль
которого заключается либо в «активном» (азиатские предпринимательские конгломераты),
либо в «пассивном участии» (европейские финансовые конгломераты). Отличительная
черта таких групп - «договорные» отношения между бизнес-единицами и штаб-квартирой
корпорации. Данная форма напоминает созвездие и принимается как европейскими, так и
азиатскими конгломератами.
Наконец, четвертый тип организационного устройства - группы, в которых центр
либо вообще отсутствует, либо, напротив, «разделяется» на несколько «центров». Поэтому
некоторые механизмы координации деятельности функционируют абсолютно свободно
(например, неформальные встречи), в то время как другие жестко контролируются
(долгосрочные контракты с поставщиками). Представителями такого типа организации
являются японские кейрецу. Поскольку данные образования структурируются как сети, мы
выделяем их в организации связанного типа.
Корпоративный контроль
Задача корпоративного контроля состоит в отслеживании штаб-квартирой группы
обеспечения бизнес-единицами соответствия результатов деятельности и поведения
ожиданиям корпорации. Различают пять основных методов осуществления контроля:
контроль только над финансовыми результатами, контроль посредством систем, контроль
посредством стратегий, прямой целевой контроль над сотрудниками и контроль
посредством идеологии.
В группах, в которых доминирует финансовый контроль, штаб-квартира исходя из
установленных финансовых стандартов (норма прибыли на активы, акционерная
стоимость) определяет финансовые цели, в соответствии с которыми проверяются и
оцениваются (поощрения и порицания менеджеров) результаты деятельности бизнес-
единиц. Стратегическая значимость бизнеса для группы в целом оценивается его
способностью производить «количественные показатели». Данный метод контроля
превалирует в европейских финансовых конгломератах.
Осуществление системного контроля базируется на реализации механизмов
планирования и контроля, таких как сессии интерактивного стратегического
планирования, принятие инвестиционных решений, разрабатываемых с использованием
различных методов бюджетирования, контрольные проверки и т. д. Для проведения
системного контроля подключается как финансовая, так и не относящаяся к финансам
информация (стратегия, маркетинг). Эта форма контроля доминирует в европейских
индустриальных холдингах и европейских индустриальных группах.
Стратегический контроль предполагает акцент не на финансовых показателях и не
на «системах», а на оценке стратегической траектории бизнес-единиц и ее совместимости
со стратегией корпорации в целом. Формы контроля могут быть различными - участие в
специальных группах, корпоративные конференции, неформальные встречи, временные
назначения на ключевые руководящие позиции в бизнес-единицах и т. д. Стратегический
- 435 -
контроль, цель которого - не просто оценка и улучшение результатов, но и усилия,
направленные на их гармонизацию с корпоративной стратегией, получил распространение
в европейских отраслевых группах и, в некоторой степени, в японских кейрецу.
Персонализированный контроль осуществляется посредством прямых, основанных
на единых субъективных оценках контактов между руководителем группы и ключевыми
менеджерами бизнес-единиц. Безусловно, в группах используются различные
количественные и качественные показатели и системы, но действия менеджеров бизнес-
единиц должны соответствовать нормам и убеждениям руководителя. Данная форма
распространена в азиатских предпринимательских конгломератах.
Наконец, цель идеологического контроля состоит в том, чтобы подтвердить
усвоение менеджерами интересов группы, и соответствующем их поведении. Системы,
финансовые показатели, особые взаимоотношения с руководителем играют здесь
подчиненную роль. На первом месте - принятые в организации верования, стандарты и
ценности. Отбор сотрудников, подготовка и ротация кадров, - все это разного рода
проявления процесса формирования и поддержки определенной идеологии. Данный тип
контроля превалирует в азиатских национальных холдингах, в которых национальные и
корпоративные особенности составляют неотъемлемую существенную часть деятельности
группы. Кроме того, он широко применяется в вертикально организованных японских
кейрецу.
СРАВНЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКИХ И АЗИАТСКИХ ГРУПП
Используя различные комбинации организационного устройства и корпоративного
контроля, мы получаем возможность сопоставить азиатские и европейские бизнес-группы
(см. рис. 1). Очевидно, что организационные миры крупных корпораций Азии и Европы
принципиально различны. Чем больше сходства в методах осуществления контроля, тем
более различно устройство организационных структур, и наоборот. Интересно, что
азиатские корпорации во всяком случае вносят в управленческую систему межличностные
особенности.
В основе кейрецу - способности членов группы взаимодействовать друг с другом
тем или иным способом посредством личных контактов. В предпринимательских
конгломератах руководитель поддерживает непосредственные контакты с бизнес-
единицами, все связи персонализированы. В случае национальных холдингов
персонификация контактов устанавливается посредством идеологии, ощущения
сопричастности и националистических позиций.
Европейские группы, напротив, в управлении корпорацией тяготеют к системным
или административным формированиям. Финансовые конгломераты управляются
«личностями», отраслевые холдинги предпочитают сложные механизмы планирования и
управления, в то время как отраслевые группы освоили структурные и регуляторные
средства координации. Когда западная корпорация сталкивается с проблемой
стратегических изменений, ее типичной реакцией является поиск новой «структуры» или
новой «системы»...
- 436 -
Рис. 1. Азиатские и европейские группы.
«Дизайнеры» западных корпораций в создании и регулировании жизнедеятельности
организации опираются на инженерный подход. Несмотря на огромный вклад в
менеджмент поведенческих наук, на практике в большинстве случаев их достижения
трансформируются в инструментальную перспективу. Теории мотивации дали жизнь
«менеджменту по целям», открытия экспериментальной психологии (методы создания
определенных условий) использовались в разработке систем вознаграждений, теория
информации - в компьютерных системах и т. д. Рациональным обоснованием такого рода
усилий служит уверенность в возможности манипулирования поведением людей
посредством организационных механизмов. Основной проблемой западных менеджеров в
ситуации необходимости осуществления стратегических изменений является инсталляция
новой «организации», или новой «системы менеджмента», призванной привести поведение
в соответствие с новыми реалиями.
Инструментальный инженерный подход отвергается «архитекторами» азиатских
корпораций, рассматривающих их как живые организмы, в которых сотрудничество
приносит индивидам и группам взаимную выгоду. Организации не рассматриваются
отдельно от сотрудников, используемое в отношении них наиболее распространенное
сравнение - «семья». В 1984 г. основатель Daewoo Ким By Чунг вместе с группой
руководящих сотрудников принимал участие в сессии Гарвардской школы бизнеса. Один
из участников задал ему вопрос о том, каким образом руководителю удается
координировать деятельность почти сорока дочерних компаний, не контролируя их.
Директор Ким ответил, что координация достигается посредством «духовной связи»
(Aguilar, 1984)! Это не означает, что азиатские компании отказываются от использования
управленческих систем, но предпочтение отдается персонификации внутренних
взаимоотношений. Данный выбор основывается на допущении азиатских менеджеров о
том, что механизмы организации устанавливаются не для того, чтобы «манипулировать»
- 437 -
людьми, а для создания условий осуществления социальных взаимодействий. В
большинстве случаев вознаграждение сотрудников азиатских корпораций основывается не
на полученных результатах, а на неукоснительном следовании нормам поведения.
Организации рассматриваются не как механизмы (инженерный подход), а как набор
«закодированных» связей (биологическая концепция).
ДЕКОДИРОВАНИЕ АЗИАТСКИХ ФИРМ
...Когда интенсивность конкурентной борьбы с азиатскими компаниями выходит за
привычные рамки, западные менеджеры предпринимают усилия, направленные на ее
ослабление. Удачным примером может служить опубликованная в журнале Harvard
Business Review статья Чарльза Фергюсона, в которой автор предлагает создать западный
кейрецу (между США и странами Европы) в компьютерной отрасли (Ferguson, 1990)! Вот
пример инженерного восприятия мира: если механизм «работает» в Японии, то почему бы
нам его не импортировать? А почему бы американскому обществу не отказаться от
индивидуализма? Какие амбиции! Нам следовало бы отказаться от попыток «импорта
механизмов» и направить усилия на исследование принципов функционирования
азиатских групп, идентификацию их социальных ролей. Другими словами,
«декодировать», а не «имитировать» азиатские организации. Возможность декодирования
предполагает: (а) отказ от априорных заключений; (б) изучение социальных и культурных
корней азиатских обществ и (в) противостояние искушению «подстрочного перевода».
А. Отказ от априорных заключений
Многим западным менеджерам давно «известен» рецепт успеха азиатских
компаний: они эксплуатируют сотрудников, поощряют «трудоголизм», национализм,
приносят в жертву будущему ныне живущее поколение и т. д. Такой подход основывается
на упрощенной причинно-следственной связи, а его следствия - либо пораженчество, либо
призывы к протекционизму. Прежде всего, необходимо проанализировать
функционирование социальной структуры, затем - декодировать причинно-следственные
связи. Безоглядное использование «готовых к употреблению» каузальных схем,
основанных на поверхностном восприятии реальных фактов, не способствует пониманию
действий азиатских партнеров и конкурентов.
Б. Инвестирование в изучение культуры и общества
Одна из опасностей «инструментального» мышления состоит в том, что его
приверженцев не интересуют феномены, не имеющие непосредственного отношения к
основной проблеме. Анализ информации об особенностях культурной и социальной сфер
жизни слишком часто рассматривается как пустая трата времени. Формы организации и
поведение представителей бизнеса - неотъемлемая часть исторического и культурного
наследия, которое в азиатских обществах отличается гетерогенностью, богатством,
высокой сложностью. Менеджер, игнорирующий подобную информацию, обречен на
постоянные сюрпризы в работе.
В. Противостояние искушению «подстрочного перевода»
Некоторые западные менеджеры без особых раздумий пытаются заимствовать так
называемую «азиатскую» модель ведения дел. Когда в начале 1980-х гг. один из
европейских банков открыл региональный офис в Сингапуре, его вновь назначенный
генеральный менеджер (большой энтузиаст) решил организовать работу «по-китайски»:
рукопожатия, сетевой график, доверие персонала и т. д. Через два года долги отделения
составляли несколько миллионов долларов США! А потом попробуйте убедить совет
директоров в необходимости стратегических инвестиций в АТР...
ОТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ - К КОРПОРАТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
- 438 -
(Печатается по: Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy,
Harvard Business Review, May-June 1987. Удостоена приза компании McKinsey как лучшая
публикация HBR1987 г. Copyright © 1987. С разрешения Harvard Business Review).
Корпоративная стратегия и общий план диверсифицированной компании
одновременно являются и заветными желаниями, и «приемными детьми» современного
менеджмента. Заветными желаниями потому, что руководители компаний изрядно
намучились с диверсификацией в начале 1960-х гг., а отношение к ним как к пасынку и
падчерице вызвано разногласиями относительно ответов на вопросы о том, что же такое
корпоративная стратегия и как она должна формулироваться?
Корпоративная стратегия диверсифицированных компаний существует как бы на
двух уровнях: стратегия (конкурентная) бизнес-единиц и корпоративная (для компании в
целом) стратегия. Конкурентная стратегия определяет пути достижения конкурентных
преимуществ подразделений компании на соответствующих рынках. Сущность
корпоративной стратегии сводится к ответу на два вопроса: какие направления
деятельности будут осуществляться компанией и как головной офис корпорации будет
руководить бизнес-единицами?
Корпоративная стратегия есть то, что превращает корпорацию из набора различных
видов бизнеса в единое целое.
История развития корпоративных стратегий весьма печальна. Изучение
посвященных диверсификации отчетов тридцати трех известных компаний США за 1950-
1986 гг. позволило сделать вывод, что большинству из них пришлось отказаться от
значительной части приобретенных в этот период фирм. Осуществляемые корпоративные
стратегии привели к уменьшению, а никак не к увеличению акционерной стоимости
компаний.
Необходимость переосмысления корпоративных стратегий является как никогда
актуальной. Объединяющие и расчленяющие компании корпоративные рейдеры
процветают на потерпевших фиаско стратегиях. Обладая собственным капиталом (в
основном в виде бросовых облигаций, «макулатуры») и пользуясь возросшей
сговорчивостью компаний, рейдеры могут «прибрать к рукам» любую фирму, вне
зависимости от ее размеров или статуса...
РЕАЛЬНАЯ КАРТИНА
...Наше исследование тридцати трех компаний, многие из которых, как принято
считать, управляются высококвалифицированными менеджерами, - уникальный анализ
результатов деятельности ведущих корпораций США... В течение рассматриваемого
периода каждая компания вступала в среднем в 80 новых отраслей и в 27 новых областей.
В 70% случаев вход осуществлялся посредством поглощения одной из компаний отрасли,
в 22% - посредством начала производства новых видов продукции и в 8% - посредством
создания совместных предприятий. Если IBM, Exxon, Du Pont и ЗМ предпочитают
освоение новых видов продукции, то ALCO Standard, Beatrice и Sara Lee осуществляют
диверсификацию исключительно в форме поглощений...
Полученные данные позволяют представить весьма объективную картину... Было
обнаружено, что в среднем корпорации отказались примерно от половины своих
приобретений в новых отраслях и более чем от 60% поглощений в совершенно новых для
них сферах. У 14 компаний показатель отказов от связанных с новыми видами
деятельности приобретений превысил 70%. Наблюдение за развитием ситуации дает еще
более впечатляющую картину (средний уровень отказов составляет 74%). Даже у такой
авторитетнейшей компании, как General Electric, имел место весьма значительный процент
дивестиций, причем практически все они были связаны с новыми сферами деятельности...
В то же время некоторым компаниям удалось минимизировать показатели отказов от
- 439 -
новых видов бизнеса. Низкий процент дивестиций у других фирм объясняется тем, что они
просто не сталкивались (пока) с проблемами в новых подразделениях...
Хотелось бы прокомментировать использование показателя акционерной стоимости
для оценки результатов деятельности корпорации. Анализ количественной связи
акционерной стоимости и результатов диверсификации правомерен только в том случае,
если вы сравниваете акционерную стоимость после осуществления диверсификации с
акционерной стоимостью в ее отсутствие. Поэтому такое сопоставление всегда будет
носить гипотетический характер. Мы предлагаем использовать в качестве показателя
успешности диверсификации количество остающихся в компании подразделений,
связанных с новыми направлениями бизнеса.
Полученные нами данные свидетельствуют о несовершенстве корпоративных
стратегий. В период нашего исследования в 6 из 33 компаний произошла смена
собственников... От большинства слияний выигрывают адвокатские фирмы,
инвестиционные банки и первичные продавцы, но только не акционеры.
ПРЕДПОСЫЛКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Любая успешная корпоративная стратегия строится на основании ряда предпосылок,
пренебрежение которыми в определенной степени становится причиной фиаско компании.
" Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные
компании участвуют в конкуренции опосредованно, на уровне бизнес-единиц. Вот почему
корпоративная стратегия должна быть сконцентрирована в первую очередь на достижении
успехов каждым подразделением, в противном случае она обречена на неудачи вне
зависимости от того, насколько хорошо она была сформулирована. Успешная
корпоративная стратегия непрерывно развивается, усиливая конкурентную стратегию.
'' Диверсификация неизбежно приводит к увеличению издержек и накладывает
ограничения на деятельность бизнес-единиц. Причем в некоторых случаях основное
негативное влияние связано не столько с такими очевидными издержками, как
распределяемые на подразделения корпоративные накладные расходы, сколько со
скрытыми затратами и ограничениями. Бизнес-единицы должны согласовывать свои
действия с руководством корпорации, выделять время на сбор необходимых штаб-
квартире и другим корпоративным системам в процессе планирования данных,
придерживаться корпоративных правил ведения дел и кадровой политики, не имеют права
применять в качестве средства стимулирования своих сотрудников непосредственную
передачу им акций. Такие издержки и ограничения могут быть уменьшены, но полностью
избавиться от них нельзя.
" Акционеры охотно «самодиверсифицируются». Акционеры стремятся кди-
версификации своих портфелей ценных бумаг, выбирая предприятия, которые наилучшим
образом соответствуют их предпочтениям и оценкам рисков (Salterand Weinhold, 1989), что
сопряжено со значительно меньшими издержками, чем диверсификация корпораций, так
как они приобретают акции по рыночным ценам, без каких-либо надбавок.
Следовательно, условием успеха корпоративной стратегии является учет
руководством интересов бизнес-единиц. Другими словами, подразделения должны
получать реальные выгоды, которые превышают ущерб от ограничения автономии, а
отношение компании к акционерам должно гарантировать такие условия, чтобы инвесторы
не испытывали побуждений к диверсификации портфелей ценных бумаг.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСПОВИЯ
Формулирование корпоративной стратегии предполагает определение условий, при
которых диверсификация будет однозначно создавать акционерную стоимость.
Планирующая расширение сфер деятельности компания должна оценить:
- 440 -