Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

пока в процессе производства необходимо присутствие человека, мы обречены жить среди

механистических организаций со всеми их проблемами.

ПЕРЕХОД К ОТРАСЛЕВОЙ ЗРЕЛОСТИ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, Competitive Strategy; Techniques for analyzing

Воспроизводится с разрешения издателя).

По мере развития большинства отраслей высокие темпы их роста постепенно

снижаются, и они входят в стадию зрелости… Зрелость отрасли отнюдь не означает

достижения некоей фиксированной точки, ее наступление может быть отсрочено

инновациями или иными событиями, стимулирующими дальнейший рост фирм. Более

того, в ответ на стратегические прорывы второе дыхание могут обрести и зрелые отрасли,

а потому их век включает в себя более одного перехода к зрелости. Памятуя об этом,

рассмотрим ситуации, в которых происходит переход…

ИЗМЕНЕНИЕ ОТРАСЛИ ВО ВРЕМЯ ПЕРЕХОДА К ЗРЕЛОСТИ

О наступлении стадии зрелости отрасли сигнализируют важные изменения в ее

конкурентной среде:

1. Замедление темпов роста приводит к интенсификации рыночной конкуренции.

Поскольку компании не в силах поддерживать прежние темпы роста, просто сохраняя

свою долю рынка, все конкурентные усилия обращаются вовнутрь, на принадлежащие

соперникам «территории». …Не только возрастает агрессивность конкурентов, но весьма

вероятны разного рода недоразумения и «иррациональная» месть. При переходе к стадии

зрелости довольно часто случаются внезапные вспышки ценовых, сервисных и рекламных

войн.

2. Фирмы отрасли все чаще имеют дело с опытными покупателями. Товар уже не

воспринимается как новый, он устоялся, узаконен, получил «прописку». Число опытных

пользователей неуклонно возрастает; они уже приобретали этот товар и вновь его

покупают. Фокус внимания покупателей смещается с решения о целесообразности

приобретения данного товара вообще на выбор одной из нескольких торговых марок.

Появление по-новому ориентированных покупателей требует фундаментальной

переоценки стратегии.

3. Конкуренция смещается в область снижения издержек и повышения уровня

сервиса. В результате замедления темпов роста, появления все более опытных и знающих

покупателей, достижения технологической зрелости конкуренция все более ориентируется

на снижение уровня издержек и совершенствование сервиса…

4. По мере приближения к стадии зрелости возникают проблемы с увеличением

емкости отрасли и числа оперирующих в ней фирм. По мере того как отрасль

приноравливается к замедлению темпов развития, возможности увеличения

производственных мощностей уменьшаются; в противном случае возникает опасность

перенасыщения… [однако необходимые] в перспективе сдвиги в приближающихся к

стадии зрелости отраслях вряд ли возможны, вероятность переизбытка производственных

мощностей относительно спроса постоянно возрастает. Чрезмерный рост мощностей ведет

к перепроизводству; все более четко проявляется тенденция к ценовым войнам…

5. Изменения затрагивают методы производства, маркетинга, распределения,

торговли и организации исследований. Они вызваны интенсификацией конкуренции за

доли рынка, технологической зрелостью, увеличением числа искушенных покупателей…

6. Процессы создания новых товаров и поиска способов их использования все более

усложняются. По мере продвижения отрасли к стадии зрелости поддержание высоких

темпов роста, в основе которых лежали разработки новых продуктов и новые способы их

применения, сталкивается со все большими ограничениями, сопряжено со все более

- 411 -

высокими рисками и затратами, которые, помимо прочего, требуют изменения подходов к

исследовательским работам и созданию новых продуктов.

7. Возрастает международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости,

сопровождающейся стандартизацией продукта и растущим вниманием к уровню издержек,

в переходный период компании сталкиваются с проявлениями международной

конкуренции…

8. В переходный период уровень прибыльности отрасли снижается (в некоторых

случаях временно, в некоторых - навсегда). Замедляющиеся темпы роста, все более

информированные покупатели, возрастающее значение доли рынка, а также

неопределенность и проблемы, связанные с осуществлением стратегических перемен,

обычно обусловливают быстрое снижение уровня прибыльности компаний отрасли (в

сравнении с предшествующей фазой)… Возможность возвращения прибылей к прежнему

уровню зависит от высоты барьеров мобильности и прочих элементов отраслевой

структуры…

9. Маржа прибыли дилеров снижается, но их власть возрастает. По тем же

причинам, по которым снижаются прибыли в отрасли, уменьшается и маржа прибыли

дилеров, и потому многие торговцы могут оказаться вытесненными из бизнеса - зачастую

еще до того, как такое снижение станет заметным в самой отрасли… Обостряется

конкуренция компаний отрасли за дилеров, которых они сравнительно легко находили и

удерживали в фазе роста, что может привести к возрастанию власти торговых компаний.

НЕКОТОРЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЛЕДСТВИЯ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

…В переходный период компании сталкиваются с общими для каждой из них

стратегическими проблемами. Мы рассматриваем их здесь скорее как темы для

исследования, нежели обобщения, применимые ко всем отраслям (как и люди, отрасли

вступают в стадию зрелости в разном «возрасте). Многие из этих подходов могут

послужить основой для вхождения на рынок новых фирм, даже если отрасль находится в

стадии зрелости.

С наступлением стадии зрелости обостряется стратегическая дилемма «лидерство по

издержкам vs. дифференцирование vs. фокус». Высокие темпы роста скрывают

допускаемые компаниями стратегические ошибки, что позволяет многим, если не всем, не

только просто существовать, но финансово процветать. В растущих отраслях широко

распространены стратегические эксперименты, компании могут придерживаться

принципиально различных стратегий. В период же зрелости стратегические ошибки

«всплывают наружу». Большинство компаний, возможно, впервые за всю свою историю

оказываются перед необходимостью осознания выбора между тремя родовыми

стратегиями (см. гл. 4 настоящего издания), который может стать вопросом их жизни и

смерти.

Углубленный анализ издержек. По мере продвижения к стадии зрелости возрастает

значение анализа издержек, что позволяет (1) рационализировать товар-микс и (2)

правильно устанавливать цены на продукцию.

Рационализация товара-микс. … Дискретный переход к углубленному анализу

издержек позволяет своевременно избавиться от неприбыльных товаров и сфокусировать

внимание на продукции, выгодно отличающейся от товаров конкурентов (технологии,

затраты, имидж и т. п.) либо имеющей «хороших» покупателей…

Правильные цены. Рационализации товарной линии должно соответствовать

изменение методологии определения цен, что особенно важно на стадии зрелости отрасли.

В период быстрого роста компании, ничем не рискуя, могут устанавливать цены по методу

средний уровень издержек плюс надбавка или же определять цены на товарную линию в

- 412 -

целом. На стадии зрелости возникает необходимость оценки издержек по каждому товару

и соответственного определения цен...

Другими словами, если в фазе быстрого роста в центре внимания менеджмента

компании по праву находились новые продукты и проблемы исследований, на стадии

зрелости возникает необходимость повышения уровня «финансового сознания» компании

по целому ряду измерений…

Инновации и разработка продукции. В фазе зрелости возрастает значение

инновационного процесса, так как усилия, направленные на разработку новых товаров и

систем доставки продукции потребителям, вознаграждаются снижением издержек

производства и контроля…

Увеличение объема поставок. Увеличение объема поставок текущим потребителям

может оказаться более предпочтительным, чем поиск новых клиентов… Подобная

стратегия может вывести компанию за пределы данной отрасли в смежные. В зрелой

отрасли приобретение новых клиентов нередко влечет за собой конкурентные сражения за

соответствующие доли рынка, что требует высоких затрат…

Приобретение дешевых активов. Активы переживающих трудности при переходе к

стадии зрелости компаний обесцениваются. Стратегия приобретения распродающихся

активов позволяет добиться увеличения показателей прибыльности и снижения издержек

компании (при условии, что интенсивность технологических изменений невелика)…

Выбор покупателя. По мере того как возрастают число информированных

потребителей и давление конкуренции, ключом к сохранению уровня прибыльности

становится выбор покупателями товаров компании. Если на стадии роста, когда

предлагаемые отраслью товары были малодоступны, потребители находились в

подчиненном положении, то на стадии зрелости они «сбрасывают оковы». Выявление

«хороших» покупателей и умение их удержать… приобретает особое значение.

Различные кривые издержек. В отрасли возможны более чем одна кривые издержек.

Фирма, не являющаяся лидером в области снижения затрат на зрелом рынке, может

попытаться отыскать новые кривые издержек, что позволит ей стать производителем с

самыми низкими затратами для определенной категории покупателей или типа продукта.

Данный шаг является ключевым для осуществления генерической стратегии

фокусирования…

Международная конкуренция. Выход фирмы на внешние рынки позволяет

облегчить переход к стадии зрелости. В некоторых случаях устаревшее оборудование

может быть более эффективно использовано на зарубежных рынках, что позволяет

добиться существенного снижения издержек входа…

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

На стадии зрелости компании входящей в стадию зрелости отрасли рискуют стать

жертвами ряда стратегических ловушек:

1. Самовосприятие компании и восприятие отрасли в целом. У любой компании есть

определенное восприятие или образ самой себя и своих сравнительных возможностей (мы

являемся лидерами в области качества, мы обеспечиваем превосходный сервис),

отражающие лежащие в основе их стратегий имплицитные допущения… В переходный

период, когда изменяются покупательские предпочтения и поведение конкурентов,

самовосприятие компании нуждается в корректировке. Аналогичным образом у компании

имеются некоторые допущения относительно отрасли в целом, конкурентов, покупателей

и поставщиков, которые по мере продвижения к стадии зрелости становятся все более

неадекватными. Пересмотр представлений, как правило, основывающихся на прошлом

опыте, в некоторых случаях превращается в мучительную процедуру.

- 413 -

2. Ловушка середины пути. Опасность попасться в описанную ранее ловушку

середины пути особенно велика в переходный период, когда спокойное течение событий, в

рамках которых данная стратегия сохраняла жизнеспособность, нарушается.

3. Финансовая ловушка инвестиций, необходимых для сохранения своей доли на

зрелом рынке. Деньги вкладываются в бизнес только тогда, когда инвестор уверен, что в

случае необходимости он получит их обратно. На зрелом, медленно растущем рынке

инвесторы, оправдывающие дополнительные денежные инвестиции в поддержание доли

рынка подобным допущением, сродни героям. Зрелость отрасли препятствует росту или

поддержанию текущего уровня прибыльности; с учетом дисконтирования входящие

денежные потоки, как правило, превышают исходящие. На стадии зрелости рынка

компания рискует попасть в финансовую ловушку, особенно в тех случаях, если она не

обладает достаточно сильными рыночными позициями и пытается расширить свою долю.

Ее шансы на успех минимальны.

4. В погоне за краткосрочными прибылями компания слишком быстро отказывается

от принадлежащей ей доли рынка. В переходный период некоторые компании в

стремлении к сохранению уровня прибыли принимают решения о сокращении доли рынка

или расходов на маркетинг и разработки, отказе от других необходимых инвестиций, что

приводит к еще большему ухудшению рыночных позиций… В период рационализации

отрасли снижение прибыли неизбежно, а потому компании требуется определенная

выдержка для того, чтобы принять правильные ответные действия.

5. Неприятие или иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не

собираемся конкурировать в цене»). После нескольких лет работы в растущей отрасли

компаниям трудно примириться с необходимостью ценовой конкуренции…

6. Негодование и иррациональная реакция на изменения в отраслевой практике

(«они наносят вред отрасли»). В переходный период изменения в отраслевой практике

(маркетинговые приемы, методы производства и отношения с дистрибуторами)

неизбежны. При том что они имеют большое значение для долгосрочного потенциала

отрасли, изменения нередко встречают противодействие…

7. Акцент на новые товары в ущерб модернизации или изменениям в системе

распределения текущей продукции. Несмотря на то, что успехи в стадии становления и

роста отрасли основывались на новейших исследованиях и новых товарах, в стадии

зрелости компании сталкиваются с проблемами в разработке, производстве и реализации

новой продукции, что может быть сигналом о необходимости изменения направлений

инновационной деятельности и поощрения усилий, направленных на стандартизацию

продукции. Данное обстоятельство может не учитываться менеджментом компаний.

8. Ставка на «более высокое качество» как оправдание стремления избежать

агрессивного маркетинга конкурентов. Высокое качество может быть основой

благосостояния компании, но различия в качестве по мере достижения зрелости отрасли,

как правило, нивелируются… В то же время большинству компаний трудно признать тот

факт, что качество выпускаемой продукции не всегда находится на должном уровне.

9. Наличие излишних мощностей. В некоторых фирмах как результат

необходимости повышения производительности труда или вследствие неизбежного роста

производительности при модернизации завода, потребность в которой была обусловлена

переходом отрасли в фазу зрелости, образуются излишние производственные мощности.

Простое наличие избыточных мощностей создает как прямые, так и косвенные

предпосылки для их утилизации, некоторые способы которой в будущем могут негативно

повлиять на эффективность стратегии компании…

- 414 -

ГЛАВА 10. ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Есть серьезные основания полагать, что между диверсификацией и

дивизионализацией (созданием подразделений) компаний существует непосредственная

устойчивая связь. Организации, расширяющие круг товарных линий или услуг, как

правило, создают специальные ответственные за новые направления бизнеса структурные

единицы. Впервые связь между расширением круга выпускаемых товаров и услуг и

появлением новых организационных единиц была идентифицирована и проанализирована

в классическом историческом исследовании Альфреда Чандлера «Стратегия и структура:

главы из истории великих американских предприятий» (Chandler, 1962). Автор проследил

начало процессов диверсификации и дивизионализации в компаниях Du Pont и General

Motors в 1920-е гг., которые впоследствии имели место и в других крупных корпорациях.

Выводы А. Чандлера были подтверждены и другими исследователям. Результаты их

изысканий и легли в основу рассматриваемых далее в этой главе теорий.

Первой представлена работа Г. Минцберга, в которой автор исследует

дивизиональную структуру организации: механизм ее действия, ее результаты,

промежуточные формы, проблемы, с которыми сталкиваются организации, а также

общество в целом. Статья заканчивается довольно пессимистическим наблюдением о

конгломератной диверсификации и о чистых формах дивизионализации.

В период наиболее широкого распространения стратегии диверсификации в

крупнейших компаниях (1960-1970-е гг.), было разработано несколько методов

стратегического анализа на корпоративном уровне. Метод портфельного анализа

предполагает рассмотрение деятельности многопрофильных компаний как набора

инвестиций, оптимизация возврата которых достигается установлением надлежащего

баланса показателей роста и характеристик зрелости, а также перераспределением

инвестиций и денежных потоков между подразделениями.

Наиболее известной и широко используемой разновидностью портфельных моделей,

вероятно, является матрица «рост/доля рынка», представленная во второй статье гл. 10

Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консультационной группы (БКГ),

приложившим немало усилий для популяризации этого метода. Следует отметить, что

матрица БКГ подверглась резкой критике за создание самореализующихся пророчеств и

наклеивание «ярлыков». Впрочем, упреки в упрощениях справедливы в отношении многих

представленных в этой книге моделей. Критические аргументы подтверждают изречение,

которое следовало бы запомнить каждому, кто собирается посвятить себя менеджменту:

«Ни одна управленческая модель не способна заменить способность к анализу и здравый

смысл». Такие инструменты, как кривая опыта или конкурентный и портфельный анализ,

весьма полезны для понимания критических взаимоотношений различных направлений

бизнеса компании, но не могут заменить всеобъемлющего интеллектуального или

интуитивного понимания менеджером всей сложности уникальных компетенций

организации в ее специфической внешней среде.

Диверсифицированные корпорации принимают разнообразные формы. Их анализу

посвящена статья Филиппа Лассерре из французской INSEAD. Автор описывает наиболее

распространенные на Западе формы многопрофильных организаций, которые он условно

обозначает как отраслевые группы, отраслевые холдинги и финансовые конгломераты, а

затем переходит к рассмотрению азиатских форм (предпринимательские конгломераты,

кейрецу и национальные холдинги). Их сопоставление позволяет сделать интересный

вывод: в то время как Запад тяготеет к обезличенному (или аналитическому) контролю,

оставляющему подразделениям и менеджерам большую свободу (при уменьшении степени

синергизма), в Азии распространены более гибкие и индивидуальные формы контроля, как

правило, с более тесными связями. (Исходя из классификации стилей менеджмента П.

- 415 -

Питчер (см. гл. 7), технократы чаще встречаются на Западе, а художники и ремесленники -

на Востоке.) Но Ф. Лассерре предупреждает о невозможности простых заимствований

подходов. Не забывайте об ограничениях, накладываемых вашей культурой!

Если Г. Минцберг уделяет значительное место критике различных аспектов

деятельности диверсифицированных организаций (особенно конгломератов), то внимание

М. Портера сконцентрировано на конструктивных вопросах: как использовать стратегию

для того, чтобы скомбинировать кластер различных видов деятельности в одну

эффективную корпоративную единицу. М. Портер самым тщательным образом

рассматривает различные типы генерических корпоративных стратегий, включая

управление портфелем, реструктуризацию, передаваемые навыки и разделение видов

деятельности. В его книге «Конкурентные преимущества» последние две отнесены к

«горизонтальным стратегиям», причем первый связан с «нематериальными», а второй - с

«материальными» отношениями бизнес-единиц, и рассматриваются в терминах цепочек

создания ценностей (Porter, 1985).

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается no:Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979,

ch. 20; Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of

Organizations, Free Press, 1989).

ОСНОВНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Диверсифицированная организация представляет собой не столько интегрированное

целое, сколько набор полуавтономных единиц, объединяемых центральной

административной структурой. Эти структурные единицы обычно называются

подразделениями (дивизионами), а центральная администрация - штаб-квартирой. Данная

конфигурация широко распространена в промышленности: она (или ее модификации)

характерна для подавляющего большинства входящих в рейтинг «Fortune 500»

крупнейших американских корпораций. Но, как мы увидим впоследствии, аналогичные

структуры встречаются и в других секторах экономики.

Так называемые дивизионализированные формы структуры, ее единицы, создаются

для обслуживания отдельных рынков и наделяются всеми необходимыми рычагами

управления операционными функциями (см. рис. 1). Поэтому каждый дивизион

относительно независим от штаб-квартиры и даже от необходимости координации своей

деятельности с другими подразделениями. Другими словами, создается впечатление, что

каждое подразделение выступает как самодостаточный бизнес. Разумеется, это не так.

Именно выполнение штаб-квартирой ряда важнейших функций отличает эту

конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, предоставляющих

один и тот же набор товаров и услуг.

Роли штаб-квартиры

Прежде всего, штаб-квартира осуществляет контроль над результатами

деятельности подразделений и корпорации в целом. Она устанавливает желаемые

стандарты деятельности (выражаемые, прежде всего, количественно: норма возврата

инвестиций, объем продаж) и контролирует их достижение бизнес-единицами. Таким

- 416 -

образом, координация деятельности между штаб-квартирой и подразделениями сводится

прежде всего к стандартизации выпуска. Разумеется, осуществляется и прямой контроль -

менеджеры штаб-квартиры должны поддерживать личные контакты с дивизионами и знать

положение дел в них. Отсюда можно предположить, что, поскольку менеджеры

подразделений отвечают за их производственную деятельность, в рамках данной

конфигурации они должны обладать достаточной самостоятельностью, действовать исходя

из собственных оценок текущей ситуации. Таким образом, штаб-квартира должна

делегировать менеджерам подразделений значительный объем властных полномочий.

В компетенции же штаб-квартиры остается ряд важнейших функций, и в частности -

разработка основной корпоративной стратегии, т. е. определение «содержимого» бизнес-

портфеля, направлений предполагаемых операций компании. Изменяя его, штаб-квартира

устанавливает, приобретает, лишает прав и закрывает подразделения компании. В 1970-х

гг. во многих корпорациях была популярна разработанная в БКГ матрица «рост/доля

рынка». В соответствии с матрицей БКГ менеджеры штаб-квартиры корпорации должны

распределять фонды компании в зависимости от перспектив подразделения (т. е. от того,

входят ли они в категорию «собак», «денежных дойных коров», «диких кошек» или

«звезд»). Но вскоре энтузиазм менеджмента в отношении данного метода иссяк, возможно,

потому, что оправдалось предостережение Поупа относительно того, что «недостаток

обучения может оказаться весьма опасным».

Рис. 1. Типовая органиграмма дивизионализированной промышленной компании.

Во-вторых, штаб-квартира регулирует фондовые потоки между подразделениями,

направляя избыточную прибыль одних дивизионов на поддержание роста других. В-

третьих, естественно, штаб-квартира посредством собственной техноструктуры

разрабатывает и управляет системой контроля над исполнением заданий. В-четвертых, она

сохраняет за собой право замещения менеджеров подразделений. Если деятельность

какого-то из дивизионов не удовлетворяет руководство, то для штаб-квартиры, которая не

управляет непосредственно ни одним из подразделений, наиболее реальным проявлением

власти (при невозможности выйти из затруднительного положения путем сокращения

производства или дивестиций) является замена его лидера. Наконец, штаб-квартира

обеспечивает поддержку некоторых сервисных служб (например, корпоративной службы

по связям с общественностью или юридического департамента).

Структура подразделений

- 417 -

Нередко для описания разделенных на дивизионы организаций используется термин

«децентрализованные», отражающий то, как именно некоторые из них приобрели свой

нынешний статус. В процессе диверсификации функционально структурированных

компаний (имевших корпоративные отделы маркетинга, производства, инженерный и т. д.)

многие из них сталкивались со значительным усложнением координации деятельности

различных товарных линий и функций в масштабах организации в целом. Менеджеры

корпоративных отделов должны были тратить неимоверное количество времени для

решения спорных вопросов. Но однажды была найдена дивизиональная структура, в

которой все связанные с определенными направлениями бизнеса функции сосредоточены

в отдельной структурной единице, что привело к значительному упрощению менеджмента.

В конечном итоге структура многих организаций стала более децентрализованной, а

функции управления подразделениями были делегированы менеджерам дивизионов.

Однако большая децентрализация не означает полной децентрализации. Просто

имеет место рассредоточение власти уполномоченных принимать решения в организации

сотрудников, и многие диверсифицированные корпорации сохраняют большинство

полновластных функций в руках небольшого числа менеджеров, управляющих всей

производственной деятельностью. В самом деле, большинство наиболее известных

примеров дивизионализации являлось одной из форм относительной централизации, в

1920-е гг. Альфред Слоун представил на рассмотрение General Motors структуру,

разделенную на отдельные подразделения компании, которая предполагала ослабление

влияния ее автономных бизнес-единиц. Предложенная система финансового контроля

позволила упорядочить когда-то абсолютно неуправляемую агломерацию автомобильного

бизнеса.

Осмелимся утверждать, что фактическая централизация власти внутри

подразделений наилучшим образом совместима с дивизиональной формой структуры.

Другими словами, эффект наличия возвышающейся над подразделениями штаб-квартиры

проявляется в подталкивании их к механистической конфигурации (т. е. к структуре

централизованной бюрократии). Нам представляется, что данная структура в наибольшей

степени совместима с контрольными функциями штаб-квартиры. Если это так, то данное

положение могло бы служить ключевой точкой, поскольку означает, что быстрое

увеличение разнообразных конфигураций во многих сферах - производство, формы

управления и др. - способствует продвижению многих суборганизаций к механистической

бюрократии даже там, где такая конфигурация неэффективна (система школьного

образования, например, или правительственные учреждения, занятые инновационными

разработками).

Объяснение этому - стандартизация выпуска как ключевой пункт

функционирования дивизиональной структуры. Не забывайте о дилемме штаб-квартиры:

сохранение автономии подразделений и руководство деятельностью организации в целом.

Штаб-квартира пытается разрешить ее, контролируя результаты деятельности

подразделений постфактум на основе четко определенных стандартов производства,

базирующихся на двух допущениях.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая интегральная

система с особым набором задач. Другими словами, хотя подразделения могут свободно

кооперироваться друг с другом, предполагается, что каждое из них внутренне жестко

связано. (Естественно, в отсутствие второго уровня дивизионализации, наличие которого

попросту переносит данный вывод на другой уровень иерархической лестницы).

Во-вторых, эти задачи должны быть операциональными, другими словами,

количественно оцениваемыми. В менее формальных нестабильных конфигурациях

(предпринимательской и инновационной) установить стандарты производства достаточно

- 418 -

сложно, в то время как в профессиональных конфигурациях решение этой задачи связано с

преодолением сложности процесса труда. Более того, предпринимательская конфигурация

в отличие от инновационной и профессиональной может позволить себе объединиться

вокруг одного набора задач. Таким образом, традиционной, характеризующейся

интеграцией и операциональными задачами диверсифицированной структуре наиболее

адекватна механистическая конфигурация основного типа.

Когда под «зонтик» диверсифицированной структуры попадают организации с

другой конфигурацией, руководство постепенно «подталкивает» их к механистической

бюрократической форме. Нам не раз доводилось слышать истории предпринимательских

компаний, которые в недавнем прошлом были приобретены конгломератами. На них

буквально обрушиваются «рои» технократов из штаб-квартиры, выражающих негодование

низким уровнем менеджмента, отсутствием организационных схем и неформальным

характером систем. Конечно, в целом ряде случаев основной целью поглощений является

как раз сплочение организации, усиление всеобъемлющего характера и систематичности

стратегий. В то же время здесь постоянно присутствует риск утраты сильных сторон

организации (гибкость, быстрота реакции на внешние изменения). Вспомните, как часто

мы слышим жалобы администраторов на невозможность применения традиционных

систем планирования (подразумевающих механистическую бюрократию) в управлении

государственными больницами или университетами.

Данный вывод позволяет нам выдвинуть гипотезу о том, что концентрированное

внешнее управление организацией способствует формализации и централизации ее

структуры, или, другими словами, продвижению ее по направлению к механической

конфигурации. Естественно, осуществляемое штаб-квартирой руководство

подразделениями является концентрированным; в самом деле, если диверсифицированная

организация представляет собой закрытую систему (что, как впоследствии будет показано,

характерно для многих из них), - она и является наиболее концентрированной формой

управления. И результатом его становится передача подразделениям используемых штаб-

квартирой инструментов.

Интересно, что чем в меньшей степени общество контролирует деятельность

диверсифицированной организации, тем больше ее штаб-квартира вмешивается в процесс

управления подразделениями. В результате возрастающая автономия крупных

организаций тесно связана с ограничением степени самостоятельности их составных

частей.

В заключение вопроса о базовой структуре вернемся к представленному в начале

статьи рисунку. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшой стратегический апекс

(высшее руководство), слева - небольшая техноструктура, ответственная за

проектирование и функционирование системы контроля над результатами деятельности,

справа - более многочисленная штабная группа поддержки, в задачу которой входит

обеспечение деятельности всех подразделений. Под штаб-квартирой - имеющие

механистическую конфигурацию подразделения организации.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие диверсификационной конфигурации может протекать в форме

объединения различных организаций под «зонтиком» штаб-квартиры, но значительно

чаще имеет место обратный процесс, когда изменение структуры механистической

организации происходит в ответ на расширение предлагаемого ею круга товаров и услуг. В

некоторых случаях это обусловлено разнообразием рынков, подталкивающим

организацию к многопрофильной конфигурации. Для организации, оперирующей на

единственном интегрированном рынке, дивизионализация просто бессмысленна, в то

- 419 -

время как компания, ориентированная на различные рынки, обладает сильным

побудительным мотивом к созданию обслуживающих их специальных отдельных единиц.

Как правило, рынки подразделяются в зависимости от видов товаров и услуг,

характеристик клиентов и, наконец, регионов. Теоретически подразделения могут быть

созданы для каждого типа рынка. Но в случаях, когда диверсификация базируется на

разнообразии клиентов или регионов, а не видов товаров или услуг, дивизионализация

нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом

обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов вынуждает штаб-квартиру

контролировать определенные, наиболее важные операции, для того чтобы обеспечить

соблюдение единых производственных норм и правил в каждом подразделении. А это

наносит серьезный удар по автономии дивизионов.

Так, в результате одного из исследований было обнаружено, что в страховых

компаниях штаб-квартиры сосредоточивают в своих руках наиболее важные функции

инвестирования, а в компаниях розничной торговли - закупочной деятельности и контроля

над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж (Channon, 1975).

Достаточно присмотреться к магазинам обычной торговой компании, чтобы убедиться в их

зависимости от штаб-квартиры (обычно все они выглядят одинаково). Аналогичный вывод

напрашивается и в отношении других региональных производств компаний (мы имеем в

виду хлебопечение, пивоваренные заводы, производство цемента, безалкогольных

напитков). Дивизионы, выделяемые исключительно по признаку географического

размещения, как правило, имеют весьма ограниченную самостоятельность (автономия

подразделений компаний обычно связана с тем, что они производят различные товары или

услуги).

Что можно сказать о факторе масштабов предприятия? Не случайно крупнейшие

американские корпорации являют собой образцы диверсификационной конфигурации,

хотя крупные размеры предприятий сами по себе не являются непосредственной причиной

дивизионализации. Справедливо также и то, что по мере увеличения размеров организаций

набирает силу тенденция к расширению сфер деятельности, обусловливающая

необходимость создания различных подразделений. Одна из причин этого - защитный

инстинкт: крупные организации стремятся к минимизации рисков в силу возможных

огромных потерь, а диверсификация как раз и позволяет добиться снижения вероятности

их возникновения. Кроме того, если фирма добивается лидирующих позиций на

традиционном рынке, она должна искать новые возможности расширения своей

деятельности. Более того, диверсификация является самоподпитывающимся феноменом.

Она формирует кадровую основу агрессивных генеральных менеджеров, курирующих

деятельность одного из подразделений, которые подталкивают организацию к еще более

интенсивной диверсификации и выпуску новых видов продукции, что влечет за собой ее

неизбежный рост. Так, большинство крупнейших корпораций - за исключением

«тяжелых», с аномально высокими постоянными издержками производства (нефтедобыча,

выпуск алюминия), - не только обязаны своим статусом, прежде всего, диверсификации,

но и продолжают испытывать колоссальное давление, направленное на дальнейший рост.

Другой связанный с рассматриваемой конфигурацией фактор - возраст - по своему

воздействию во многом аналогичен масштабам предприятия. В относительно «молодых»

крупных организациях менеджмент может ограничиться традиционными рынками, вто

время как руководству «возрастных» компаний привычные сферы деятельности зачастую

просто надоедают. Кроме того, со временем на традиционных рынках компании может

увеличиться степень интенсивности конкуренции, что заставляет менеджмент искать

новые благоприятные возможности для развития.

- 420 -