Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
По мере развития отрасли, достижения ее участниками значимых результатов,
баланс интересов должен смещаться в пользу отдельных фирм. В то же время многие
завоевавшие значительный авторитет в качестве представителей отрасли компании не
способны смириться с необходимостью изменения приоритетов. По мере приближения
отрасли к стадии зрелости такие фирмы рискуют оказаться на "обочине"...
Изменяющиеся роли поставщиков и каналов распределения
Рассматривая ситуацию со стратегической точки зрения, можно утверждать, что
фирма, действующая в развивающейся отрасли, должна быть готова по мере ее
"взросления" к изменениям в ориентации поставщиков и каналов распределения.
Поставщикам во все большей степени приходится реагировать на особые потребности
отрасли к качеству и характеристикам товаров, сервиса и систем доставки. Аналогично
участники каналов распределения проявляют повышенную чувствительность к
инвестициям в новое оборудование, рекламным расходам и т. д. Компания-производитель,
менеджмент которой своевременно идентифицирует происходящие изменения, получает
определенные стратегические преимущества.
Сдвиг в барьерах мобильности
Как мы отмечали прежде, первоначальные барьеры мобильности в развивающейся
отрасли могут быть быстро разрушены. Часто по мере роста отрасли, достижения
технологической зрелости в ней возникают принципиально иные барьеры. Поэтому фирмы
должны своевременно, не полагаясь исключительно на защищенные патентами
технологические решения и уникальность выпускаемой продукции, позаботиться о новых
оборонительных средствах. Адекватный ответ может потребовать привлечения денежных
средств, объем которых будет значительно превосходить потребности компании в
капитале на ранних фазах развития отрасли.
Еще одно следствие состоит в возможности изменения характера входящих в
отрасль участников. Рынок может привлечь компании, которые оценивают его как
сравнительно крупный и доказавший свою надежность (а значит, менее рискованный) и
используют в конкурентной борьбе новые формы барьеров мобильности, такие как эффект
масштаба и маркетинговый удар...
Выбор времени вхождения
Решающим моментом стратегического выбора в конкурентной борьбе компаний
развивающихся отраслей является выбор времени вхождения на рынок. Ранний вход
сопряжен с высокими рисками. В то же время первоначально барьеры на входе невысоки, а
потенциальная прибыль оценивается как весьма значительная. Целесообразность входа на
рынок "в первых рядах" определяется следующими условиями:
• Если потребители придают большое значение репутации фирмы-производителя,
компания, выступающая в роли пионера, имеет возможность сформировать
положительный имидж.
• Ранний вход инициирует процесс накопления опыта (обучения) в отраслях, в
которых его наличие является важным условием успеха (его отсутствие трудно скрыть или
невозможно компенсировать).
• Если потенциальная лояльность потребителей той или иной фирме велика, все
сопряженные с приверженностью выгоды получает компания-пионер, которой удалось
привлечь значительную долю покупателей.
• Установление отношений с поставщиками сырья, "прокладка" каналов
распределения позволяют получить абсолютные ценовые преимущества.
Тактические ходы
- 391 -
Проблемы, ограничивающие развитие становящейся отрасли, предполагают
некоторые тактические ходы, позволяющие добиться улучшения стратегических позиций
фирмы:
• Своевременное установление контактов с поставщиками способствует
использованию определенных преимуществ в периоды дефицита сырья и комплектующих.
• Правильный выбор времени заключения соответствующих договоренностей с
воротилами с Уолл-стрит позволяет получить ряд выгод даже в том случае, если объем
финансовых ресурсов несколько опережает реальные потребности отрасли. Данный шаг
позволяет компании добиться снижения стоимости кредитных ресурсов компании...
Выбор времени входа в развивающуюся отрасль зависит от результатов
предварительного прогноза (подобного описанному выше). Отрасль рассматривается как
привлекательная в том случае, если ее зрелая (а не первоначальная) структура
обеспечивает уровень прибыли выше среднего, а компания-производитель имеет
возможность завоевать устойчивые в долгосрочной перспективе рыночные позиции.
Остальное будет зависеть от ресурсов фирмы и барьеров мобильности.
Вход в развивающиеся отрасли многих фирм определяется их слишком быстрым
ростом, выгодностью инкумбентов или завышенными оценками конечного размера нового
рынка, что является аргументами, а пользу принятия того или иного решения. Однако само
решение о моменте входа или отказе от входа в новую отрасль должно определяться на
основании результатов структурного анализа...
- 392 -
ГЛАВА 9. ЗРЕЛЫЙ КОНТЕКСТ
В этой главе мы обсудим один из наиболее распространенных контекстов. Каким бы
образом мы ни рассматривали зрелую организацию - с точки ли зрения формы ее
деятельности (массовое производство или массовый сервис), с точки зрения структуры
(бюрократия механистического типа), с позиции наиболее предпочитаемой среды
(стабильная среда в зрелой отрасли) или с позиции ее специфической генерической
стратегии (к примеру, снижение издержек), - контекст, как правило, оказывается сходным,
что дает нам основание говорить о сравнительно хорошо фиксируемой конфигурации.
Предлагаем вашему вниманию две раскрывающие различные аспекты зрелого
контекста статьи, в которых исследуются проблемы и возможности функционирования
организаций. Работа Г. Минцберга посвящена организации механистического типа. В ней
рассматривается структура данного контекста и среда, в которой он обычно проявляется, а
также затрагиваются некоторые связанные с данной формой социальные аспекты. Автор
анализирует природу стратегического процесса в рамках контекста, а также ситуации,
когда крупная, оперирующая в стабильной среде организация вдруг оказывается перед
необходимостью радикального изменения стратегии. Принятое в большинстве
организаций формальное планирование неадекватно условиям виртуальной революции. В
одном из разделов статьи рассматривается роль специалистов по планированию в
ситуации, когда формальные процедуры перестают соответствовать потребностям
процесса разработки стратегии.
Вторая статья представляет собой фрагмент из книги Майкла Портера
«Конкурентная стратегия», в котором рассматриваются вопросы перехода отрасли в
стадию зрелости. Автор описывает внешнюю среду данного контекста, а также
анализирует некоторые используемые в нем стратегии (прежде всего лидерство по
издержкам).
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
(Печатается по: Henry Mintzberg, The Stucture of Organizations, Prentice Hall, 1979, ch.
18; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, ch. 18, 19).
Национальное почтовое ведомство, тюрьма, авиалиния, гигантская автомобильная
компания и даже небольшое охранное агентство - между столь различными, казалось бы,
организациями много общего. К примеру, их деятельность носит преимущественно
рутинный, простой, повторяющийся характер (т. е. функционирование является в высокой
степени стандартизированным). Подобные черты характерны для организаций
механистического типа, структуры которых отличаются выверенностью,
согласованностью, отлаженностью, действуют как бюрократизированная машина.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Исследования показали наличие в организациях-«машинах» достаточно четкой
конфигурации: высокоспециализированные, относительно рутинные операционные
задачи, чрезвычайно формализованная система коммуникаций, крупные операционные
подразделения, группировка задач на функциональной основе, сравнительно высокая
централизация власти при принятии решений, развитая административная структура с
четким разграничением между линейным персоналом и «штабными» работниками.
- 393 -
Операционное ядро и администрация
Очевидным отправным пунктом исследования механистической организации
является высокорационализированное операционное ядро, выполняющее простые
повторяющиеся задачи, не требующие от сотрудников высокой квалификации и
длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра достаточно
буквально нескольких часов, реже - нескольких недель. Соответственно они исполняют
узкий круг обязанностей, а необходимость координации действий сотрудников
обусловливает стандартизацию рабочего процесса. Деятельность операционного ядра
носит высокоформализованный характер. Работники пользуются очень небольшой
свободой действий, в то время как основная нагрузка падает на надзирающих управленцев,
обладающих достаточными контрольными полномочиями.
Высокий уровень регулирования деятельности операционного ядра организации
предполагает наличие развитой административной структуры, полностью развитые
иерархию среднего уровня и техноструктуру (при этом последние две достаточно четко
различимы).
Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая -
устранение возникающих в процессе функционирования операционного ядра проблем.
Деятельность работников является настолько формализованной, что при возникновении
сбоев конфликты развиваются мгновенно, поскольку неформальным образом устранить их
невозможно и они требуют непосредственного вмешательства менеджеров, как правило,
вышестоящих. Многие проблемы «передаются» с уровня на уровень вверх по
иерархической лестнице до тех пор, пока они не попадут к менеджерам, уполномоченным
на принятие соответствующих решений (как, например, в случае разногласий между
производственным и маркетинговым отделами компании, которые могут быть преодолены
только на уровне высшего исполнительного руководства). Вторая задача менеджеров
срединной линии - взаимодействия со «штабными» аналитиками по внедрению
разрабатываемых стандартов в операционных подразделениях, а третья - поддержание
вертикальных коммуникативных потоков (исполнение получаемых сверху планов и
осуществление обратной связи).
Механистической организации необходима развитая техноструктура. Ее появление
было связано с увеличением в начале XIX в. численности технического персонала на
предприятиях текстильной промышленности и в банковских учреждениях. Поскольку для
координации взаимодействий частей организации механистического типа жизненно
необходима стандартизация операционной деятельности, ключевое значение приобретает
обеспечивающая внедрение выработанных штабными аналитиками стандартов
техноструктура. Линейные менеджеры могут быть наделены официальными
полномочиями по контролю над операционными подразделениями, однако без
стандартизации деятельности все эти многочисленные структуры - аналитики,
нормировщики, инженеры ОТК, плановики, разработчики смет, бухгалтера и
исследователи операций - просто не смогли бы нормально функционировать. А потому,
несмотря на недостаток официальных полномочий, значительная часть неформальной
власти принадлежит штабным аналитикам, которые и осуществляют стандартизацию
процессов труда всех остальных работников. Разнообразные правила и инструкции
насквозь пронизывают механистическую структуру; ведущая роль стандартизации
распространяется далеко за пределы операционного ядра, а вместе с нею простирается и
влияние аналитиков.
Дальнейшим следствием формализации деятельности является жесткое разделение
труда на всем «протяжении» механистической организации. Мы уже упоминали о
специализации деятельности в рамках операционного ядра и формальном разграничении
- 394 -
линейного и штабного персонала. Не менее четко разделяются административные
структуры и операционное ядро. В отличие от организации предпринимательского типа
менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях.
Как правило, их деятельность организована на основе функциональных линий, когда
каждый управленец несет ответственность за деятельность структурной единицы,
выполняющей определенную функцию в общей производственной цепочке,
завершающейся появлением конечного продукта. На рис. 1 приведена органиграмма
крупной сталелитейной компании традиционного механистического типа.
Рис. 1. Органиграмма крупной сталелитейной компании.
Таким образом, организация механистического типа представляет собой структуру
со своего рода «пунктиком», а именно контролем. «Контрольный менталитет»
пронизывает «механиков» от вершины до самых низов. Вот как описывает свою
деятельность мастер сборочного цеха компании Ford (находящийся на самой «подошве»
иерархической пирамиды):
Каждое мое действие расписано по минутам. Я проверяю различные узлы и каждый
час обхожу свою линию. Около 6:30 я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить
присутствие подчиненных на рабочих местах, и в 7 часов подхожу к конечному звену
технологической линии. Я сам проверяю окраску, все царапины и дефекты. Около 10 у
меня встреча с контролерами. Я должен быть уверен, что все они начеку. У нас не должно
быть никаких проколов.
А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор компании:
Когда я был президентом этой крупной корпорации, мы жили в небольшом городке
в штате Огайо, в котором располагались основные производства. Из штаб-квартиры нам
поступали указания даже о том, с кем мы можем общаться и на каком уровне. (Его жена
вставляет замечание: «С чьими женами я могла играть в бридж».) В маленьком городке не
было необходимости следить за каждым. Все про всех и так все знают. Существуют
определенные правила (Terkel, 1972: 186, 406).
«Пунктик» с контролем отражает два основных факта. Во-первых, механистическая
организация стремится устранить любые мыслимые неопределенности, так чтобы
бюрократическая машина плавно, без задержек и перерывов двигалась по накатанной
колее. При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий.
Во-вторых, подобные структуры постоянно охвачены конфликтами, а потому требуются
- 395 -
специальные контрольные системы для того, чтобы «держать их в узде». В организациях
механистического типа проблема состоит в том, чтобы исключить любые проявления
открытости, когда сотрудники могли бы «проговаривать» возникающие конфликты и
находить самостоятельные решения, так как мнение участников конфликта не интересует
вышестоящее руководство. Напротив, ее менеджмент стремится к максимальной
закрытости, внедрению жесткого контроля над всем и вся.
Контрольный «пунктик» помогает объяснить и «разбухание» численности
вспомогательного персонала в подобных организациях. Значительная часть
предоставляемых услуг могла бы быть приобретена у внешних поставщиков, однако такой
шаг открывает организацию рыночной неопределенности. А потому она стремится иметь в
своем составе максимально возможное число вспомогательных служб, с тем чтобы
контролировать все, от кафетерия на фабрике до юридической конторы в штаб-квартире.
Стратегический апекс
Основная задача менеджеров стратегического апекса организации - отладка
бюрократической машины, поиск все более эффективных путей достижения планируемых
результатов. Однако и им приходится иногда отвлекаться от привычной рутины.
Поддержание целостности структуры перед лицом конфликтов требует от высшего
руководства значительных энергетических затрат. Как мы отмечали, в организации
механистического типа конфликты не могут быть разрешены «по месту» их
возникновения, а для того, чтобы организация продолжала функционирование, они как бы
«закупориваются». И точно так же, как в случае с бутылкой, «пробка» находится на самом
верху, над горлышком. По крайней мере, именно высшие менеджеры должны по роду
своих обязанностей сохранять тайну о раздирающих организацию конфликтах. Более того,
высшие менеджеры должны периодически вмешиваться в деятельность управленцев
среднего звена, для того чтобы удостовериться в поддержании координации на должном
уровне. Высшие менеджеры - единственные генералисты механистической структуры,
лишь они одни обладают достаточно широкими перспективами для того, чтобы оценить
выполнение всех ее функций.
Итак, на стратегическом апексе сосредоточен основной объем власти. Иными
словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структурами: официальная
власть концентрируется на их вершинах, а первостепенными понятиями являются
иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в той
мере, в какой это касается знания: разрозненные фрагменты знаний об организации
объединяются лишь на самой вершине иерархии.
Таким образом, предварительное исследование показывает, что организация
механистического типа обладает хорошо развитыми административной и вспомогательной
структурами, которые сфокусированы на операционное ядро и его крупные единицы.
Структурные единицы срединной линии ограничены в численности, что отражает сужение
иерархической пирамиды по направлению к вершине. Механистическая бюрократия
эффективна в простой и стабильной среде. Деятельность же организации в сложных
внешних условиях не поддается рационализации в форме набора простых задач и
стандартизации.
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Механистическая конфигурация наиболее часто встречается в зрелых, достаточно
крупных организациях, имеющих дело с большими объемами повторяющихся,
поддающихся стандартизации рутинных операций. Кроме того, возможность внедрения
стандартов предполагает, что такие организации существуют достаточно длительное
время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели
установить соответствующие правила и процедуры. Аналогичным образом в организациях
- 396 -
механистического типа применяются регулирующие операционную деятельность
программируемые технические системы, которые не могут быть слишком сложными или
автоматизированными (по причинам, которые мы обсудим ниже).
Наиболее известный пример организации механистического типа - фирма,
производство в которой носит массовый характер. Ее операционная деятельность
представляет собой своего рода цепочку, имеющую лишь одно открытое звено. Отсюда в
систему поступает сырье, а в дальнейшем она функционирует совершенно герметичным
образом на основе последовательности стандартизированных операций. Таким образом,
сама организация довольно агрессивно стандартизирует условия внешней среды. Хорошо
известно, что в таких отраслях, как транспорт, металлургия и производство табачных
изделий гигантские по размерам корпорации пытаются воздействовать на силы,
действующие в сфере поставок и спроса при помощи мощных рекламных кампаний или же
заключая долгосрочные контракты (иногда посредством создания картелей). Они часто
используют стратегии «вертикальной интеграции», т. е. стремятся распространить свои
производственные цепочки в обе стороны, как в сторону поставок, так и в сторону сбыта
(становятся своими собственными поставщиками и клиентами), что позволяет им
включить некоторые из действующих в сфере закупок и продаж факторов во
внутриорганизационный плановый процесс.
Конечно же, спектр организаций механистического типа не ограничивается только
крупными производственными или частными организациями. Подобную структуру могут
использовать небольшие предприятия (например, производители мебели или бумажной
продукции), деятельность которых носит простой повторяющийся характер. По
аналогичным причинам она распространена в компаниях сферы услуг и кредитных
учреждениях (банках или страховых компаниях при работе с индивидуальными
клиентами). Еще одно условие функционирования организации механистического типа -
внешний контроль. Многие государственные департаменты, такие как, например,
министерство связи или налоговые агентства, являются бюрократиями механистического
типа не только по причине рутинного характера операций, но и потому, что они должны
постоянно отчитываться перед общественностью. Все их действия, от работы с клиентами
до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны для общества, а потому они
повсюду внедряют системы регулирования.
Поскольку сильной стороной механистической бюрократии является контроль,
разумно предположить, что данной конфигурации, несмотря на присущие ей
противоречия, придерживаются и специализирующиеся на осуществлении контрольных
функций организации - разного рода регулирующие агентства, тюрьмы, полицейские
управления. Данное положение распространяется и на организации, в которых особые
требования предъявляются к безопасности деятельности. Организации,
специализирующиеся на авиаперевозках и организации полетов, борьбе с пожарами,
должны минимизировать свои риски, а потому вынуждены формализовать действия
сотрудников экстенсивным образом, чтобы добиться точного соблюдения инструкций.
Пожарная команда, прибывшая к горящему дому, не может терять время на получение
распоряжений начальника или же обсуждать неформальным образом, кто должен
подсоединять шланг к гидранту, а кто - взбираться по лестнице.
ОРГАНИЗАЦИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА КАК ИНСТРУМЕНТ И КАК
ЗАКРЫТАЯ СИСТЕМА
Проблема контроля взаимосвязана еще с одним аспектом деятельности организаций
механистического типа. Поскольку контроль пронизывает все стороны ее деятельности,
организация может легко попасть под внешний контроль, превращаясь в инструмент
сторонних сил. В то же время ее приверженность идее контроля распространяется не
- 397 -
только вверх по иерархии, но и за ее пределы. Организация стремится контролировать
среду, в которой она оперирует, а потому может трансформироваться в закрытую для
внешних влияний систему. С точки зрения властных отношений эти два аспекта -
инструмент внешнего влияния и закрытая система - образуют два основных типа
механистической организации.
В наших терминах, инструментальная форма механистической организации
находится под влиянием одной или группы внешних фигур. В «закрытых» организациях
доминантной фигурой является внешний владелец (в некоторых тюрьмах - это сообщество,
более обеспокоенное охраной заключенных, нежели их реабилитацией).
Внешние фигуры влияния в инструментальной форме организации осуществляют
свои намерения через назначение исполнительного директора, перед которым ставятся
определенные задачи (в идеале поддающиеся количественному выражению) и
контролируется их исполнение. Таким образом, внешние субъекты имеют возможность
контролировать организацию без непосредственного управления ею. Внешний контроль
подталкивает к централизации и бюрократизации и внутренние структуры. Данная
тенденция определяется концентрацией власти в руках исполнительного руководства, а
также количественным характером поставленных целей.
Общество адаптируется к организациям - в особенности крупным, могущественным
организациям, контролируемым несколькими лидерами, зачастую одними и теми же. Но
утверждение о том, что эти организации адаптируются к «турбулентным», динамичным,
постоянно изменяющимся условиям, - чистая фантазия. Наиболее мощные организации
сами контролируют внешнюю среду, а потому она относительно стабильна и состоит из
организаций со сходными интересами или же таких, которые находятся под контролем
первых (Perrow, 1972: 199).
Ч. Перроу, конечно же, говорит о закрытых системах - форме механистических
организаций, в которых бюрократические процедуры используются для того, чтобы
сделать их недосягаемыми для любого внешнего контроля и, напротив, самим определять
действия остальных. Такие организации контролируют не только работников, но и среду,
например поставщиков, клиентов, конкурентов (вплоть до правительства и собственных
владельцев).
Конечно, автономности можно достичь не только путем контроля над другими
(например, путем поглощений предприятий-потребителей и фирм-поставщиков в ходе так
называемой вертикальной интеграции), но также избегая контроля со стороны других сил.
Таким образом, например, закрытые системы иногда образуют картели с мнимыми
конкурентами или, менее нарочито, диверсифицируют рынки для того, чтобы избежать
зависимости от определенных клиентов, используют внутреннее финансирование для того,
чтобы избежать зависимости от определенных финансовых групп, и даже выкупают
собственные акции с целью ослабить зависимость от собственных владельцев. Ключевой
момент всякой закрытой системы - обеспечение широкого рассредоточения и таким
образом умиротворение всех потенциально влиятельных внешних групп.
Какие цели преследует организация, существующая в виде закрытой системы?
Следует помнить о том, что для поддержания централизованной бюрократии
организационные цели должны быть операциональными, а в идеале - иметь
количественное выражение. Какие операциональные цели позволяют организации
работать самой на себя в качестве системы, закрытой для внешних влияний? Наиболее
очевидный ответ - рост. Выживание может быть необходимой целью, а эффективность -
достаточной. Однако помимо них есть еще нечто, действительно имеющее значение, - это
постоянное стремление к укрупнению организации. Рост обеспечивает все большее
вознаграждение членов организации - менеджеры управляют все более крупной
- 398 -
«империей», пользуются все более комфортабельными авиалайнерами, аналитики
разрабатывают все более грандиозные программы, постоянно возрастает, в конце концов,
число членов профсоюза. (Профсоюзы могут быть внешними фигурами влияния, однако
менеджмент корпораций, позволяя их руководителям приобщиться к преимуществам
закрытой системы, нередко берет их «на короткий поводок».) Таким образом, классическая
закрытая система как форма организации механистического типа - крупная,
диверсифицированная индустриальная корпорация - ориентирована скорее на рост, чем на
максимизацию прибыли как таковой (Galbraith, 1967).
Конечно, закрытые системы как форма механистической организации существуют
не только в частном секторе. Закрытыми могут быть, например, агентство по сбору средств
на благотворительность, сравнительно открытое для внешнего контроля, которое
становится все более «благотворительным» по отношению к самому себе (если судить по
шикарным офисам), или же сельскохозяйственный или торговый кооператив,
игнорирующий интересы собственных коллективных владельцев. Это могут быть даже
правительства, забывающие о согражданах, для которых они якобы существуют.
До недавнего времени всем критериям закрытой бюрократической системы
соответствовали коммунистические государства. У них отсутствовали доминантные
внешние силы влияния (по крайней мере, для СССР, а значит, и его «инструментов» -
стран Восточной Европы). Граждане, перед которыми якобы были ответственны
коммунистические правительства, оставались совершенно бесправными перед лицом
устанавливаемых чиновниками правил. Выборы в таких странах, на которых на каждое
место «баллотировался» единственный кандидат, были весьма похожи на выборы
директора какой-нибудь западной корпорации с большим числом мелких акционеров.
Структура собственно правительства имела жестко бюрократический характер и была
полностью подчинена единой иерархии власти, а также обладала развитой
техноструктурой - от системы Госплана до агентов КГБ. (Как отмечал Джеймс Уорти,
«система научного управления Фредерика Тейлора в полной мере была реализована не в
Америке, а в советской России» (Worthy, 1959:77).) Все важнейшие ресурсы находились в
руках государства - коллективной системы, а не частных лиц. И, как и в любой другой
закрытой системе, львиная доля благ доставалась администраторам.
НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Никакая иная структура не вызывала столь яростных дебатов, как механистическая
организация. Как отмечал один из крупнейших исследователей Майкл Крозьер:
С одной стороны, большинство авторов рассматривают бюрократическую
организацию как воплощенную рациональность современного нам мира, а значит,
превосходящую все известные формы организации. С другой стороны, многие ученые -
часто это те же самые люди - относятся к ней как к своего рода Левиафану, готовящемуся
к тому, чтобы полностью подчинить себе и поработить весь род людской (Crozier, 1964 :
176).
Первым исследователем механистической формы организации был Макс Вебер,
подчеркивавший ее рациональный характер. Собственно, слово «механизм»
непосредственно заимствовано из его работ (см. Gerth and Mills, 1958). Механизм,
несомненно, достаточно совершенен, он надежен и легко поддается контролю, он
эффективен - по крайней мере когда делает работу, для которой он «проектировался».
Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии.
Когда перед вами стоит задача интеграции множества простых, повторяющихся задач,
причем работа должна быть выполнена точно и последовательно, наиболее эффективной
- 399 -
структурой является именно механистическая организация, пожалуй, даже единственно
мыслимой.
В то же время главные достоинства механистической организации являются
основными ее недостатками. Машина состоит из механистических частей, а
организационные структуры - из живых людей, и именно на этом аналогии заканчиваются.
Человеческие проблемы операционного ядра
Весьма проницательной и едкой критике подверг механистические организации в
своей книге «Большой бизнес и свободные люди» бывший исполнительный директор
компании Sears Джеймс Уорти. Автор проследил корни человеческих проблем в этих
структурах вплоть до движения «научного менеджмента» Ф. Тейлора (охватившего
Америку в начале ХХ в). Дж. Уорти признает вклад Ф. Тейлора в повышение
эффективности деятельности в узком ее понимании. Однако предлагавшийся «научный»
подход не только предполагал проявления работниками инициативы, но его
основоположник призывал исключить «любую возможную умственную работу» на
низовом уровне: «У машины не может быть собственной воли. Ее части не могут
стремиться к самостоятельности. Мышление, определение направления, даже цели
деятельности, - все должно исходить извне или сверху». Подобное отношение приводило к
тому, что «исчезал смысл деятельности как таковой»; оно имело «фантастически
разрушительные последствия как для индустрии, так и для общества в целом», выражаясь
в растущем абсентеизме, высокой текучести кадров, деквалификации, разорительных
забастовках вплоть до открытого саботажа (Worthy, 1959 : 67, 79, 70). Конечно, всегда
найдутся люди, которым нравится работать в жестко структурированных ситуациях.
Однако подавляющее большинство из нас негативно воспринимают столь жесткое
структурирование.
Ф. Тейлор любил повторять: «В прошлом приоритетным был человек, в будущем же
на первом месте должна быть система» (цит. по: Worthy 1959: 73). Поистине пророческие
слова. Возникает впечатление, что современный человек действительно существует лишь в
силу потребностей организационных систем. Многие организации, которые создавались
только для того, чтобы служить человеку, поработили его. А в результате появилось то,
что Виктор Томпсон назвал, имея в виду дисфункциональное поведение механистических
структур, «бюропатологиями» (Thompson, 1961). Концентрация внимания на средствах в
ущерб целям, недостаточное внимание к потребителям, разнообразные проявления
отчуждения рабочих, - все это ведет к еще большему усилению контроля над человеческой
деятельностью. Скрытым мотивом всех действий механистической организации является
что-то вроде императива «сомневаешься - контролируй». Универсальное решение всех
проблем - «завертывание» технократических «гаек». Однако поскольку именно в этом и
состояла главная причина всех бюропатологий, дальнейшее усиление контроля ведет
только к усилению проблем, которые пытаются устранить ужесточением контроля и т. д.
Проблемы координации в административном центре
Поскольку операционное ядро механистической организации не приспособлено к
эффективному разрешению конфликтов, большая часть возникающих в нем человеческих
проблем транслируется в административные структуры.
Здесь проявляется ирония механистической конфигурации: для обеспечения
должного контроля в административных структурах должна воспроизводиться узкая
специализация операционного ядра (например, отделить менеджеров по маркетингу от
производственных, точно так же как торговые работники отделены от фабричных
рабочих), что, в свою очередь, ведет к появлению коммуникативных и координационных
проблем. Дело в том, что административная структура машинной организации также
плохо приспособлена для разрешения проблем на основе взаимной подгонки. Все
- 400 -