Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Мировая стратегия
Экспансия Cartier за пределы Франции началась в 1970-х гг. В 1991 г. компания
была представлена в 123 странах 145 бутиками и сетью из 10 тыс. концессий. Картье
относительно рано вышла на рынки Гонконга (1969) и Японии (1971). Мало кто верил в
успех ее товаров на азиатских рынках, но Cartier разыграла культурную «карту». В 1988 г.
появилась «Cartier Master Series», которая пользовалась невероятным успехом, и через два
года компания имела в Гонконге пять бутиков и 114 розничных предприятий. Естественно,
что на этом рынке представлялись все новинки компании (наравне с Парижем и Нью-
Йорком).
Однако А. Перрен уверен, что Cartier никогда не отречется от своих корней. «Мы должны
быть сильны дома. На Америку приходится 20% продаж (преимущественно в США), 25% -
на Азию. С 1983 г. Cartier постепенно уходит с рынков Ближнего Востока (всего 3% в 1990
г., вследствие чего компания даже не почувствовала последствий войны в Персидском
заливе)» (рис. 4).
Наше проникновение в Европу - волюнтаристская стратегия. Европа - родина роскоши.
Она продукт нашей культуры. Я буду всегда стараться, чтобы на Европу приходилось не
менее 50% продаж. Многие крупные компании выбрали противоположную стратегию и
получают в Азии 60-80% доходов. Но кто гарантирован от внезапных пертурбаций на
азиатском рынке?
В начале 1990-х гг. Cartier планировала открыть торговые точки в Будапеште, Варшаве,
Праге и Москве.
Компания укрепляет позиции и на американском рынке. Фирме по исследованию
потребителей было поручено определить области, население которых характеризуется
высокими доходами. Новые бутики будут открыты в Сан Диего, Сан Хосе, Финиксе... «Мы
отправляемся в места, где деньги текут, как горные реки весной...»
Интеграция производства
Следующей основной стратегической задачей А. Перрен видит интеграцию
производства. За исключением нескольких небольших предприятий и ювелирных
мастерских, Cartier испытывала дефицит мощностей для производства остальных товаров,
поэтому она заключала субдоговора с крупнейшими промышленными компаниями. В
остальном компания полагается на сети местных ремесленных производств, которые
традиционно обслуживали индустрию моды и предметов роскоши.
В 1988 г. Cartier окончательно объединила производство зажигалок и авторучек, открыв
завод в Фрайбурге (100 служащих) и в Франквилле (200 служащих).
Кроме того, «необходимо объединить ремесленное производство часов в Швейцарии,
поскольку этот род деятельности обеспечивает более 40% объемов продаж», тем более что
отношения с производителями часов, с которыми Cartiег заключала контракты на
производство (80% выпуска), были натянутыми.
В 1989 г. компания инвестировала средства в производство корпусов для часов. Кроме
Piaget и Bauте & Mercier она поглотила производственные компании Prodor и
Complications. Промышленный арсенал, как надеется А. Перрен, сделает Cartier
непобедимой сначала в производстве часов, а затем и в изготовлении ювелирных
украшений. С октября 1991 г. основная часть часов производится на заводе в Saint Imier,
«генеральном штабе» производства Cartier. В будущем компания будет самостоятельно
производить до 75% продукции, а оставшиеся 25% будут обеспечивать ее мобильность.
- 561 -
Будущее производства предметов роскоши определяется 2-4 группировками,
считает А. Перрен, не больше. И номером первым будет, конечно, Cartier.
Компания планируют укрепить свое присутствие там, где ее позиции достаточно прочны,
выйти на рынки Восточной Европы и в преддверии 1993 г. открыть магазины в каждом
европейском аэропорту, которые «станут центрами торговли предметами роскоши
(алкоголь, табак, духи)». Но, даже описывая запланированные на будущее изменения, А.
Перрен упорно подчеркивает врожденную преемственность и вневременность компании.
В период с 1847 по 1990 г. дух Картье не изменился, и вряд ли существенные перемены
произойдут и в 2000, и в 3000 г... 150 лет успех во всем сопутствует Cartier. Пока
существует мир, история нащего успеха будет продолжаться.
Практикум 3-2. КОМПАНИЯ SAATCHI AND SAATCHI PLC
(Подготовлен профессором INSEAD Сумантрой Гошалом и студенткой МВА
Алисой Авис).
Морис и Чарльз Саатчи скорее всего надолго запомнят дату 18 июня 1988 г. Со времен
регистрации в 1970 г. небольшого рекламного агентства Saatchi and Saatchi, штат которого
насчитывал всего лишь 9 человек, братья никогда не получали такого отпора ни со
стороны Сити, ни со стороны прессы. Было очевидно, что объявленные ими планы
встретили весьма негативную реакцию. За день до этого состоялась эмиссия
конвертируемых привилегированных акций, цена на которые за сутки упала на 12% (в
русле тенденции к понижению, которая проявилась в снижении цены обыкновенных акций
компании с 697 пенсов в 1986 г. до 372 пенсов к середине 1988 г.). А в прессе развернулась
бурная дискуссия относительно трех столпов, на которых, как всем казалось, покоились
волшебные успехи самого крупного рекламного агентства в мире.
Глобализация. «Стратегия глобализации братьев Саатчи основывается на упрощенных
- 562 -
оценках ситуации, они пекутся только о собственных интересах, они не верят вбудущее
глобальной рекламы. Теория была придумана ради Сити», - заявила, основываясь на
высказываниях руководителя одного из конкурирующих агентств, известная ежедневная
газета. Ее аналитик указывает на тот факт, что из всей деятельности Saatchi and Saatchi
«глобальная» занимала менее 20%, и представлялось маловероятным, что она значительно
вырастет из-за различия в рыночных характеристиках, инфраструктуре маркетинга и
условиях конкуренции. «Майонез в Великобритании используется как высококачественная
заправка для салатов, в США же он заменяет масло. Хотя Великобритания двигается в
сторону США, различия в жизненном цикле продукта и стандартах использования
продолжают требовать различного подхода к проведению кампаний на двух рынках».
Диверсификация. «Идея единого маркетингового обслуживания компании может быть
привлекательна для малых фирм, но крупные мультинациональные клиенты считают, что
покупка полных пакетов у одного агентства нецелесообразна, поскольку экономия очень
ограничена, и внутри комплексной группы возможна неравноценность качества
предоставляемых услуг». Этот комментарий в крупном деловом еженедельнике резко
расходится со стратегией Saatchi and Saatchi (мировое лидерство в деле обеспечения «ноу-
хау») и ее постоянным стремлением к поглощениям. «Скептики подвергали сомнению не
только саму идею, но и ее осуществимость: некоторые из последних приобретений
компании явно свидетельствовали о том, что у фирмы просто отсутствуют новые идеи», -
заявила «Financial Times».
Децентрализация. Критике подвергалась и система децентрализованного управления
Saatchi and Saatchi, в соответствии с которой каждая ее аффилированная компания
действовало как автономная единица с местным руководством, несущим полную
ответственность за прибыль и развитие. Как описывает бывший служащий компании, «из-
за децентрализации они не разработали какой-либо системы обмена информацией или
перекрестных ссылок... их организационный подход мешает им регулировать собственное
положение на различных рынках и в различных видах деятельности».
Когда братья Саатчи встретились в офисе Мориса, обоим было ясно, что каждая из этих
проблем требует немедленного решения. А ведь к тому моменту им принадлежало менее
3% акций. Необходимо было найти ответы на три ключевых вопроса.
Во-первых, представление компании о всемирном агентстве основывалось на стремлении к
повышению эффективности и качества обслуживания. Однако торговая маржа
коммуникативного подразделения постоянно сокращалась, поскольку затраты росли
быстрее, чем доходы. Следовательно, необходимо было найти пути обеспечения
глобальной доступности особых источников дополнительной прибыли или благоприятных
мнений клиентов, внести коррективы в стратегии и системы подразделений.
Во-вторых, необходимо было принять некоторые срочные решения относительно
консалтинговой деятельности. Вик Миллер, глава подразделения консалтинга, был твердо
уверен в высоком потенциале консалтинга, но поглощения на найм и обучение персонала
требовали крупных инвестиций. Снижение торговой маржи, гнет долгов вследствие
финансирования предыдущих приобретений и жалкие цены (норма доходности
сократилась с 26% до 7%, более чем в два раз меньше, чем у гораздо менее крупных
конкурентов) ограничивали возможности финансирования. Для предотвращения
дальнейшего снижения конкурентоспособности в этой сфере деятельности, которая, как
ощущали оба брата, играла основополагающую роль в их стремлении построить
«крупнейший в мире супермаркет услуг», были необходимы четкое понимание и надежная
стратегия.
И наконец, кардинального пересмотра требовали организация и система
административного управления компании. Соответствовала ли общая структура принятой
- 563 -
стратегии? Наличествовали ли адекватные управлению разносторонней, дисперсной и
комплексной деятельностью компании административные процессы? Играла ли
корпоративная организация правильные роли и справлялась ли она с задачами? Один
аналитик недавно назвал организацию ахиллесовой пятой Saatchi and Saatchi. Компания
стояла перед лицом необходимости изменений, призванных стать двигателем ее развития и
обновления.
Пресса окрестила фактор, оказавший наибольшее воздействие на кардинальное изменение
деятельности рекламных агентств в 1980-х гг., «приливной волной из Великобритании».
Вплоть до конца 1970-х в отрасли господствовали несколько крупных американских
компаний (как с точки зрения долей рынка, так и креативности). Рекламной столицей мира
безусловно была нью-йоркская Мэдисон авеню. Saatchi and Saatchi удалось изменить
традиционную структуру отрасли не только благодаря стремительному собственному
росту (через поглощения) и креативному превосходству, но и действиям их британских
подражателей. Если в 1978 г. в число 20 ведущих компаний мира не входил ни один
британский холдинг, то в 1988 г. их было уже четыре. Saatchi and Saatchi была первой из
английских компаний «новой волны», которые стремились к постоянному увеличению
прибыли для того, чтобы поддержать высокий коэффициент Р/Е, использовали
финансовый левередж для расширения доли рынка и повышения доходности через
активные поглощения, вводили жесткий финансовый контроль, предлагали новые
креативные товары и применяли основанную на показателях производительности систему
материального поощрения.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА
Традиционно рекламные агентства имели четыре функциональные сферы:
планирование и исследования, финансовый учет, креативный дизайн и медиа-
планирование и медиа-закупки. Традиционно вознаграждение рекламного агентства
составляло 15% комиссионных от стоимости рекламы в медиа. За исключением малых
компаний, агентства практически не вступали в ценовую конкуренцию. Исторически
основными критериями выбора агентства клиентом являлись его креативная репутация,
индивидуальные характеристики, средства планирования и ресурсы в терминах
международной сети и маркетинговых услуг.
Функция планирования и исследования предоставляет информацию, на основе которой
агентство разрабатывает рекламную стратегию для клиента. Качество отдела
планирования, таким образом, часто служит отличительным признаком агентства. Затраты
на планирование входили в общую оплату для обычных компаний, но в случае разработки
нового проекта или необходимости анализа поведения потребителей оплачивались
«отдельной строкой». Такого рода вознаграждения приносили большинству рекламных
агентств около четверти доходов.
Основная задача медиа-отдела заключалась в планировании и закупках рекламных
площадей в средствах массовой информации. Хороший отдел мог сэкономить клиенту до
20% соответствующих расходов. У крупных агентств были некоторые преимущества в
ведении переговоров с владельцами медиа, но условия контрактов во многом зависели от
конкретных сотрудников, и сравнительно небольшие агентства могли действовать более
успешно, чем крупные.
Основные затраты рекламных агентств - заработная плата сотрудников. Так, в
Великобритании на зарплату приходилось 60% затрат, тогда как на содержание офиса и
общее руководство - 36%, а на амортизацию - всего 4%. В США зарплаты обычно были
выше и составляли 65-70% затрат рекламных агентств сопоставимых размеров.
Соответственно в США средняя маржа прибыли составляла около 8% дохода, в то время
как в Великобритании - 13%. На отдел креативного дизайна приходилось 30-40% от общих
- 564 -
затрат на персонал, на отдел планирования и финансового учета - 20-30%, медиа-
планирования и медиа-закупок - 10-15%.
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА
Традиционно доминировавшие на рынке американские мультинациональные
агентства обычно не блистали в творческом отношении. Им удавалось сохранять долю
рынка за счет крупных рекламодателей, не расположенных кт ому, чтобы подвергать себя
риску, и предпочитавших стабильные организации.
Успех агентств «новой волны» в 1980-х гг. во многом можно отнести на счет роста
отрасли, что было связано с рядом причин. Расширение экспорта в Северную Америку и
Европу в крупных отраслях (производство товаров длительного пользования,
автомобилестроение) оказало положительное влияние на рекламную деятельность,
поскольку компании-поставщики не скупились на рекламу. В то же время происходило
увеличение потребительских расходов, происходила быстрая концентрация розничной
торговли, увеличивалось производство товаров под частными марками.
В 1988 г. перспективы будущего роста выглядели весьма многообещающе, хотя рыночные
ситуации в разных странах значительно отличались. Предполагалось, что в США темпы
роста рекламного рынка (общая доля - 55%) будут незначительными, а в Европе -
несколько выше (в преддверии создания единого рынка). Увеличению расходов на рекламу
должно было способствовать и снятие некоторых ограничений на телевизионную рекламу
и развитие новых медиа-возможностей (общеевропейские кабельные и спутниковые
каналы). В 1987 г. на Европу приходилось 24% общемирового рекламного рынка, а на
Великобританию - 5%.
В Азиатско-Тихоокеанском регионе господствовала Япония, на которую в 1987 г.
приходилось 13% от общемировых затрат на рекламу. Западные агентства не имели
практических возможностей проникновения на этот рынок. В отличие от любого другого
крупного рынка, в японской рекламной отрасли господствовала горстка крупных
могущественных агентств: на два крупнейших приходилось 42% рынка, а на 10 ведущих -
64%. В ведущую десятку не входило ни одно западное агентство, хотя некоторые из них
заключали с ведущими японскими агентствами договора о совместной деятельности.
Saatchi and Saatchi действовала в Японии самостоятельно, но занимала лишь 30-е место
(менее 1 % рынка).
В Тихоокеанском регионе весьма многообещающим выглядел прогноз роста для таких
отсталых в экономическом отношении стран как, Индия и Малайзия. Прогнозы для стран
Латинской Америки не отличались точностью в силу чувствительности стран региона к
изменениям курса доллара и гиперинфляции.
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
Итак, в конце 1980-х гг. в рекламной отрасли происходили значительные изменения
(переопределение границ, перемены в общей структуре). Перемены были во многом
обусловлены тенденцией консолидации и рационализации в некоторых наиболее активных
рекламных организациях мира, в результате чего со сцены постепенно исчезали агентства
среднего размера. В отрасли доминировали несколько мега-агентств, «окруженных»
специализированными малыми компаниями (см. табл. 1 и 2).
Saatchi and Saatchi получала 80% доходов от рекламной деятельности, услуг по маркетингу
и консультаций. Компания ставила своей целью развитие консалтинговой деятельности,
которая должна была через пять лет приносить 50% доходов. В состав компании входили
две мировые рекламные сети (Saatchi and Saatchi и Backer Spielvogel Bates) и десять
независимых агентств. Основная проблема группы была связана с необходимостью
повышения качества рекламы и укрепления репутации дочерних организаций. Группа
сделала значительные вложения в управленческие услуги. В ее состав входили 6
- 565 -
известнейших фирм по связям с общественностью в США, а сама она входила в ведущую
пятерку Великобритании. По мероприятиям по стимулированию сбыта и прямому
маркетингу она входила в ведущую пятерку стран мира (особенно сильны были ее позиции
в Великобритании и США). В области исследования рынка Saatchi and Saatchi была
представлена только в США. В 1984 г. компания заявила о своем намерении стать одной из
пяти ведущих компаний по каждому сегменту консалтинга в области управления, но
полученные результаты оказались неудовлетворительными.
Dentsu - крупнейшее рекламное агентство Японии (29 % внутреннего рынка), которое не
стремилось к выходу за национальные границы (за исключением участия в сравнительно
небольшом международном агентстве). В отличие от большинства ведущих агентств,
Dentsu придерживалось стратегии органического роста. Ввиду стремления японских
производителей к выходу на европейский рынок до 1992 г. предполагалось, что вслед за
ними вскоре последует и Dentsu.
The Interpublic Group состояла из трех организационных сетей: Lintas, McCann-Erickson
Worldwide, Lowe Marshalk. Агентство успешно работало по всему миру, особенно в
развивающихся странах. Благодаря своей силе группа выиграла ряд крупных рекламных
тендеров. Например, МсСапп получила контракт на ведение дел компании Coca-Cola по
всему миру, поскольку клиент был весьма удовлетворен их сотрудничеством в Бразилии.
У группы крепкие связи с клиентами и прекрасное финансовое состояние, однако ее
креативные возможности незначительны.
The Omnicom Group была образована весной 1986 г. в процессе слияния двух
американских рекламных агентств - DDB Needham и 66DO, которое во многом было
связано с британским «вторжением» на рынок США. Однако эффективность группы
оказалась неудовлетворительной. Группа широко распространена и в географическом, и в
функциональном смысле, но некоторые важные сектора относительно неразвиты. Она
предлагает 43 вида маркетинговой информации, но число сотрудников ее отделений
невелико; отделения расположены, прежде всего, в США. Цели компании заключаются в
том, чтобы избавиться от региональных слабостей и предложить клиентам полный спектр
комплексных услуг по маркетингу.
Компания WPP управлялась Мартином Соррелем, финансовым директором Saatchi and
Saatchi в 1977-1986 гг. Группа оформилась в крупного игрока рынка в 1987 г. после
враждебного поглощения JWT group, четвертого по величине рекламного агентства того
времени. До поглощения WPP представляла собой компанию по маркетинговому
обслуживанию и состояла из 18 малых, приобретенных за предыдущие 18 месяцев, фирм.
Присутствие WPP во всех сферах рекламной деятельности, маркетингового обслуживания
и связях с общественностью было значительно. Также JWT приобрели Hill and Knowlton,
крупнейшую мировую компанию по связям с общественностью. Убыточная компания в
1988 г. сумела принесла существенную прибыль. Одним из стратегических приоритетов
была дальнейшая консолидация маркетингового обслуживания через создание
экстенсивной международной сети для поддержки этого вида деятельности. Дальнейшему
развитию мог воспрепятствовать только высокий уровень задолженности.
РОСТ SAATCHI AND SAATCHI: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ
В 1970 г. Морис Саатчи оставил прежнее место работы и присоединился к
открывшему новое рекламное агентство брату Чарльзу. До этого профессиональные
карьеры братьев шли совершенно разными путями. Чарльз закончил учебу в 18 и, прежде
чем открыть собственную творческую консультацию, стал одним из лучших специалистов
по авторскому праву в ведущем лондонском агентстве. Морис тем временем окончил
Лондонскую школу экономики и поступил на работу менеджером по развитию в
отраслевую рекламную газету «Campaign».
- 566 -
Первоначально объем предоставляемых Saatchi and Saatchi услуг не превышал Л млн, а
штат составляли 9 сотрудников в возрасте моложе 27 лет (за исключение Мориса Саатчи и
Тима Белла, старого друга и компаньона братьев). Но уже в 1986 г. агентство превратилось
в одну из крупнейших рекламных групп мира, чья деятельность охватывала 57 стран,
объем предоставляемых услуг превысил 2 млрд фунтов стерлингов, а число служащих - 10
тыс. человек. За этим почти невероятным успехом лежал ряд общих убеждений братьев
Саатчи. Во-первых, они считали, что повышенное внимание к стратегии финансирования
является ключом к развитию и осуществлению расширения деятельности агентства. Во-
вторых, они были ярыми приверженцами идеи глобализации рынка и концепции мирового
рекламного агентства. И наконец, они рассматривали рекламную деятельность как один из
элементов основного управленческого сервиса и считали, что клиенты оценят по
достоинству компанию, которая предлагает им услугу единовременной покупки всех
необходимых благ для удовлетворения различных нужд.
Большое может быть прекрасным
Структура рекламной отрасли десятилетиями оставалась стабильной вследствие как
инертности клиентов, так и принятых в ней норм и обычаев. Текучесть клиентов была
низкой, преобладали долгосрочные взаимоотношения, также поощряемые рядом
установившихся в отрасли норм. Рекламные агентства не должны были сами предлагать
себя клиентам или рекламировать себя в открытую, что и отличало рекламную
деятельность от «простого предпринимательства».
С самого начала братья Саатчи были убеждены в том, что размер агентства имеет
решающее значение для его конкурентоспособности. Объем услуг делал агентство
заметной на рынке величиной; оно получало возможность привлечь квалифицированных
сотрудников и перспективных клиентов, что ставило его в привилегированное положение
и укрепляло его позиции в отношениях с масс-медиа. Кроме того, оно получало
возможность осуществлять инвестиции в развитие новых услуг, идти на определенные
риски и создавать высокоспециализированные возможности.
Братья понимали, что существующие правила препятствуют быстрому росту нового
агентства, и решили отказаться от них. Чарльз отвел один день в неделю на продвижение
агентства, и имя Saatchi and Saatchi стало каждую неделю появляться на первой странице
«Campaign». Морис нарушил другое правило, и каждый рабочий день делал по 25 звонков
крупнейшим клиентам конкурирующих агентств. Из предпринятых действий логично
вытекал и отказ от вступления в отраслевую ассоциацию.
Однако относительно низкие темпы органического роста не удовлетворяли честолюбивых
нетерпеливых братьев. Единственной возможностью быстрого роста были поглощения, и
именно в этой области Саатчи создали новые правила игры в рекламной отрасли.
Кроме ежедневных звонков Морис рассылал главам и крупных и мелких агентств
достаточно нетрадиционные письма с вежливо сформулированным вопросом: «Не
возникает ли у вас мысли избавиться от своей фирмы?»
К 1974 г. Saatchi and Saatchi сделала несколько приобретений, проникнув во Францию,
Бельгию и Голландию, а также поглотила три региональных агентства в Великобритании.
За редким исключением приобретения оказались сравнительно неудачными, но они
способствовали росту агентства и позволили сделать выводы о том, что следует, а чего не
следует делать при поглощении компаний.
Первое победное приобретение Saatchi and Saatchi произошло в 1975 г. Мы имеем в виду
слияние с одиннадцатым по величине агентством Великобритании Garland-Compton, объем
предоставляемых услуг которого составлял в J17,4 млн. Garland-Compton в два раза
превосходила Saatchi and Saatchi, имела первоклассных клиентов, но испытывала
потребность в увеличении креативного потенциала и строгом финансовом управлении. Это
- 567 -
было именно то, в чем нуждались Saatchi and Saatchi: приобретение статуса, который
привлек бы не желающих рисковать крупных производителей потребительских товаров.
Поглощение принесло компании широкую общественную известность, что позже
оказалось главным инструментом будущего роста. Два слившихся агентства разместились
в офисах Compton. Таким образом возникло четвертое по величине рекламное агентство
Великобритании, объем услуг которого составлял J30 млн. Его исполнительным
директором был назначен Тим Белл, а братья Саатчи сконцентрировались на
стратегическом планировании. Одним из консультантов при осуществлении этой сделки
был 31-летний Мартин Соррель, который вскоре после заключения соглашения вошел в
компанию и оставался в ней до 1986 г. М. Соррель сыграл огромную роль в дальнейших
приобретениях и развитии инвестиционной деятельности Saatchi and Saatchi.
В 1975-1979 гг. основное внимание компания уделяла обслуживанию клиентов Compton и
достигла поразительного органического роста (26% в год), что позволило ей выйти на
лидирующие позиции в Великобритании. Этому росту способствовал ряд творческих
успехов. Во-первых, реклама «беременного мужчины» для Британского совета по
образованию в области здравоохранения, а затем реклама «Труд (Labour, ссылка на
лейбористов) не работает» в избирательной кампании британской Консервативной партии
сделали ей имя. Дела шли весьма успешно, но братья Саатчи не собирались
останавливаться на достигнутом. Поиском новых источников дохода занималась группа из
5-6 человек, и в результате ее деятельности список клиентов пополнился такими
компаниями, как IBM, British Petroleum, Nestle и Sainsbury.
За 1979-1985 гг. компания выросла еще в 20 раз. Наиболее значительными ее
приобретениями в этот период стали поглощения Garrot Dorland Crawford в 1981 г. и
Compton Advertising в США в 1982 г. В результате первого Saatchi and Saatchi приобрела
второе по размерам агентство Великобритании, а второе обеспечило ей прямой доступ к
бюджету крупных мультинациональных компаний США.
Веру братьев Саатчи в преимущество размеров разделяли далеко не все, так как по мнению
критиков крупные образования не способствуют осуществлению собственно творческих
задач. Кроме того, по мере роста агентства участие высшего руководства в обслуживании
клиентов заметно снижается. Некоторые аналитики оспаривали даже наличие эффекта
масштаба, утверждая, что больший штат служащих приносит не столько прибыли, сколько
издержки. Подобные критические воззрения распространялись все шире (в соответствии с
данными обозрения «Advertising Аде» 1986 г. 66% опрошенных компаний отрицательно
оценивали тенденцию к созданию мегаагентств).
Фокус на стратегию финансирования
До Saatchi and Saatchi всего лишь считанное число рекламных агентств пытались
расти за счет приобретений. Основную проблему представлял доступ к капиталу.
Коэффициент Р/Е крупнейших мультинациональных агентств, главным образом
американских, был крайне низок и составлял не более 4-5. Получить необходимые
денежные средства при таких низких коэффициентах было крайне сложно. С другой
стороны, вновь образованные агентства имели ограниченный доступ к рынкам капитала.
Только поглощение Garland-Compton (коэффициент Р/Е которой составлял 4) позволило
Saatchi and Saatchi получить доступ к рынку капитала. Эффективная коммуникативная
деятельность, хорошие отношения с инвесторами и постоянный высокий уровень
доходности привели к тому, что вскоре коэффициент Р/Е у Saatchi and Saatchi вырос до 20.
В основе этого выдающегося роста лежала стратегия приобретения компаний с низким
Р/Е, что способствовало росту прибыльности. Часть суммы за приобретаемую компанию
выплачивалась немедленно, а другая часть - в течение нескольких лет. Но вновь
- 568 -
присоединенные компании начинали приносить Saatchi and Saatchi прибыль еще до полной
оплаты сделки по их поглощению.
Представление о всемирной организации
В середине 1980-х гг. одной из самых популярных стала тема глобализации рынков.
Saatchi and Saatchi полностью приняла идею глобализации и взяла на себя роль мирового
лидера. Глобальное агентство, по мнению братьев Саатчи, могло пользоваться рядом
очевидных преимуществ. Во-первых, мировая информационная система позволяла ему
оказывать действенную помощь своим клиентам по внедрению товаров на различных
рынках. Во-вторых, агенство получало возможность использования эффекта масштаба
собственной деятельности, например, при покупке рекламных площадей и времени в масс-
медиа, перенося эту экономию и на клиентов. В-третьих, глобальные организационные
структуры и системы позволяли эффективно обслуживать глобальных клиентов. По сути,
представление М. и Ч. Саатчи о будущем мировом агентстве основывалось на том, что
международные компании будут координировать свою маркетинговую деятельность в
мировом масштабе, приводя к общему стандарту различные ее аспекты. Использование
услуг мирового рекламного агентства станет обязательным, так как они позволят
рационализировать и стандартизировать маркетинговые подходы, а также добиться
существенной экономии времени исполнения и облегчит передачу информации о торговых
марках.
В подтверждение собственной приверженности этой философии они поддержали
«идеолога» глобализации профессора Гарвардской школы бизнеса Теодора Левитта и
предприняли широкую рекламную кампанию в ведущих газетах, превознося преимущества
глобаль-
ной рекламы. В доказательство они приводили пример имевшего необычайный успех
рекламного ролика British Airways. Стоил он около полумиллиона долларов, занимал 90
секунд и шел в 45 странах без изменений за исключением озвучивания. С тех пор многие
крупные рекламодатели, такие как Procter and Gamble, Coca-Cola u Remington, в качестве
предварительного условия работы с рекламным агентством требуют наличия мировой
сети.
Признавая различия во вкусах и в отношениях с масс-медиа на национальных рынках,
Saatchi and Saatchi делала упор на том, что, с одной стороны, отличия со временем
стираются, а с другой - возникновение общеевропейского спутникового телевидения
делало ненужными национальные правила и законы. Кроме того, глобальное рекламное
агентство получало доступ к национальным рынкам капитала и возможность привлечения
к сотрудничеству наиболее талантливых профессионалов, независимо от их места
проживания.
Критики подвергали сомнению приверженность Saatchi and Saatchi философии
глобализации, рассматривали ее как модное мировоззрение, используемое братьями
Саатчи для оправдания собственных оппортунистических действий. Другие считали
бессмысленным разговоры о мировой информационной системе или о мировых скидках на
закупки в масс-медиа, поскольку все мультинациональные агентства проводят
исследования в мировом масштабе, а скидки составляют незначительную часть затрат.
Другие поднимали более фундаментальные вопросы о необходимости или даже
собственно об осуществимости мировой рекламной деятельности, считая, что Saatchi and
Saatchi принижает значение национальных различий.
Комплексный управленческий сервис
Еще одним стратегическим столпом братьем Саатчи было их представление о
комплексном сервисе, удовлетворяющем все управленческие нужды компании. Они
считали, что клиенты будут все больше заинтересованы в комплексных предложениях, в
- 569 -
которых в одном пакете объединяются реклама, связи с общественностью и паблисити, что
позволило бы обеспечить бульшую последовательность и уменьшить издержки. В
соответствии со своей концепцией Saatchi and Saatchi в два этапа расширила портфель
своих видов деятельности. В 1980-1984 гг. через органическое развитие и приобретения
агентство добавило к рекламе и маркетинговые услуги, включая стимулирование сбыта,
прямой маркетинг, связи с общественностью и спонсорство. Затем она вторглась в область
консалтинга по стратегическим и управленческим информационным системам, набору
служащих и оплате труда. По словам М. Саатчи, конечной целью компании было
«создание мирового супермаркета услуг, который сочетал бы в себе рекламные
способности Saatchi and Saatchi, возможности McKinsey по консалтингу, опыт Arthur
Andersen в бухгалтерском учете и финансовые компетенции Goldman Sachs».
Компания предоставляла стратегические и финансовые обоснования своей
разносторонности в сфере услуг по маркетингу: услуги по маркетингу усложнились
настолько, что для их осуществления требовались специальные организации (раньше все
необходимые операции осуществлялись внутри фирмы). Инфляция в масс-медиа
значительно превосходила повышение цен на другие товары и услуги, что обуславливало
смещение основного акцента с рекламной деятельности на стимулирование сбыта, которое
оказалось более эффективно по издержкам. Соответственно вторжение в эти сферы
оказывалось необходимым для того, чтобы компенсировать окончательное снижение
темпов или действительный упадок прибыльности рекламной деятельности.
М. и Ч. Саатчи также провозглашали относительную выгоду объединения услуг по
маркетингу и рекламной деятельности, что представляло очевидный потенциал для
переадресовки клиентов из одной области в другую, а также возможность привлечения к
сотрудничеству ведущих профессионалов в одной сфере за счет высокой репутации
компании в другой. В качестве доказательства своей правоты компания часто указывала на
тот факт, что в 1986-1987 гг. количество обслуживаемых ею по трем и более видам
деятельности клиентов возросло с 30 до 128.
Многие аналитики соглашались с этими доводами, но некоторые подвергали сомнению
оправданность включения сюда управленческого консалтинга. Братья оправдывали его по
ряду оснований. Консалтинг, быстрорастущий и высокодоходный сектор, имеет много
общего с рекламной деятельностью. Обеим сферам необходимы творческие и хорошо
обученные профессионалы. К тому же эта отрасль является фрагментированной и
национально ориентированной, покупатели же действуют в мировом масштабе, что
означает прекрасные перспективы для глобализации. К тому же если аудиторские
компании ведут собственную консалтинговую деятельность, то почему этого не могут
делать рекламные агентства?
Критики выдвигали не менее веские аргументы «против». Хотя компания-клиент может
быть одной и той же, но фактически внутренние потребители маркетинговых и
консалтинговых услуг часто различны. Более того, если репутации Saatchi and Saatchi
может привлечь клиентов и сотрудников в соответствующие области маркетинга,
маловероятно, что она сыграет роль в области консалтинга. Также они опасались, что
сильные различия в профессиональной культуре рекламной деятельности и консалтинга
затруднят интеграцию организации и тем самым помешают компании использовать
потенциал совместной деятельности, даже если она теоретически возможна.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ОРГАНИЗАЦИЯ SAATCHI AND
SAATCHI
Saatchi and Saatchi структурирована на два основных подразделения: консалтинг и
коммуникации (см. рис. 1). В коммуникативном подразделении находились два
аналогичных мировых агентства: флагманское агентство Saatchi and Saatchi, куда входили
- 570 -