Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

идентифицированы 25 предпринимательских, 13 механистических, 11

диверсифицированных, 9 адхократических и 8 профессиональных форм. Остальные

организации были отнесены к комбинациям. Наиболее «популярным» вариантом оказалась

диверсифицированно-механистическая комбинация (9), затем адхократическо-

профессиональная (8), предпринимательско-профессиональная (6) и предпринимательско-

механистическая (5).

Виды комбинаций

Сами комбинации могут иметь множество форм, уравновешивать две основные

силы или несколько. Воздействие сил может быть прямым или опосредованным,

равновесие может быть стабильным или неустойчивым.

Если в организации достигнуто приблизительное равновесие двух из пяти сил,

организацию можно охарактеризовать как гибрид двух форм (вспомните наш пример с

симфоническим оркестром, который мы можем разместить где-то между

предпринимательской и профессиональной формами). Конечно, организации могут

комбинировать несколько сил. Так, исследователи Университета Макгилла выявили пять

комбинаций трех форм и одну комбинацию четырех форм.

Возьмем компанию Apple Computers. Под руководством ее основателя Стива Джобса она

развивалась в большей степени как адхократическая организация, в которой внимание

менеджмента было сконцентрировано на развитии новых продуктов. Ее следующий

руководитель, Джон Скалли, считал необходимым «придержать» инноваторскую

деятельность и перенести фокус внимания на эффективность производства и

распределения. Когда автор познакомил со своими выводами группу менеджеров, один из

сотрудников компании Apple Canada отметил наличие и других процессов в его

деятельности: он добавил появление предпринимательской формы продаж, возникшей

благодаря динамичному лидеру службы сбыта, профессиональные формы маркетинга и

подготовки кадров и еще одну адхократическую форму (новое венчурное подразделение).

Организации, практикующие такие множественные комбинации, несомненно, относятся

ктем, кто должен играть в LEGO.

Возникает вопросе взаимодействиях организационных сил. В некоторых случаях они

функционируют постоянно; в других - могут разделяться временем или местом. В

симфоническом оркестре комбинация должна быть тесной и проникающей - руководство и

профессиональные навыки «встречаются» регулярно, лицом к лицу. В организациях типа

Apple различные структурные единицы отражают воздействия различных сил и могут

действовать в чем-то независимо друг от друга. Некоторым организациям «везет», и они

имеют возможность создавать буферы между представляющими разные силы единицами.

Например, в газетном бизнесе исполнители более профессиональных редакторских

функций просто передают готовые материалы на механистический участок производства,

практически без каких-либо взаимодействий.

Наконец, кроме сохраняющихся на постоянной основе комбинаций, достижение

динамического равновесия возможно через определенное время (когда распределение

власти определяется взаимодействиями конкурирующих сил). Рассматривавшие данную

проблему Ричард Сайерт и Джеймс Марч ввели понятие организационной

«последовательности целей», когда противоречащие потребности выступают в своем

собственном порядке - например, инновационный период, когда внимание менеджмента

сосредоточено на развитии нового продукта, сменяется периодом консолидации и

рационализации товарных линий (Cyertand March, 1963). (Возможно, компания Apple

Computers просто вступила в один из таких циклов - инновации С. Джобса сменились

консолидацией Дж. Скалли; удастся ли Дж. Скалли уравновесить воздействия этих двух

сил?)

- 531 -

Расслоение в комбинации

Но на цветущих в мире комбинаций «розах» встречается масса «шипов». Если

конфигурация стимулирует контаминации и выход организации из-под контроля, то

комбинация инициирует расслоение, которое может иметь аналогичный эффект. Причем

здесь действует не одна доминирующая сила, а две или несколько.

В сущности, линия «природного разлома» имеет место между любыми двумя

противоположными силами. А «стискиваемые» ограничениями разломы начинают

открываться. Именно об этом снят фильм Федерико Феллини «Репетиция оркестра»

(излюбленный пример автора). Это фильм о музыкантах, которые взбунтовались против

дирижера, что привело к полной анархии и последующему параличу оркестра. Только

после этого музыканты смогли взаимодействовать со своим лидером, который, как они

осознали, абсолютно необходим для совершенного исполнения музыкальных

произведений.

Но для того, чтобы познакомиться с примерами расслоений, совершенно не обязательно

обращаться к аллегориям, так как они имеют место при большинстве комбинаций,

например на предприятии, где идет борьба между работниками отдела ИИР,

продвигающими новый продукт, и сотрудниками производственного департамента,

борющимися за стабильность и производительность. Конечно, если эти силы разделены

расстоянием и временем, как в газетном бизнесе, расслоения можно избежать. Но не всем

организациям настолько повезло.

В каждой организации необходима комбинация того или иного типа. Расположенные в

вершинах нашего пятиугольника чистые конфигурации - лишь исходные точки,

воображаемый идеал. В действительности любая достигающая вершины организация уже

выходит из-под контроля. Основное пространство находится внутри пятиугольника;

именно там должна искать свое место эффективная организация. Некоторые могут

приблизиться к одной из вершин, более или менее соответствуя чистым конфигурациям,

тогда как другие располагаются между вершинами (комбинации). В конечном же счете

различия между конфигурациями и комбинациями не так уж значительны. Кто-то из

исследователей рассматривает ситуацию как преобладание одной из сил, другие - как

силовое равновесие. Другими словами, между белым и черным ламперов всегда должно

быть серое сплиттеров. Следовательно, опять встает вопрос: как преодолевает это

противоречие эффективная организация?

КОНВЕРСИЯ

Мы остановились на предположении о том, что организация более или менее

находит свое место внутри пятиугольника и остается в нем. В действительности

организации очень редко получают шанс навсегда закрепиться на одном месте: им

необходимы перемены, и поэтому они должны проводить конверсию, переходя от одного

вида конфигурации или комбинации к другому.

Конверсию могут вызвать любые внешние перемены. Новое открытие становится

причиной перехода инноваторской организации к механистической форме (с целью его

использования). Или на ранее устойчивом рынке происходят столь

радикальные перемены, что механистические формы вынуждены трансформироваться в

инноваторские. Конечно, конверсия может носить временный характер. Например,

оказавшаяся в трудной ситуации механистическая организация на время становится

предпринимательской, чтобы дать возможность сильному лидеру определить новое

направление ее развития (так называемый «стратегический поворот»). Вероятно, именно

такие ситуации имели место в корпорации Chrysler (с приходом туда Ли Якокки) и в

компании SAS (с появлением Яна Карлсона).

Циклы конверсии

- 532 -

Однако особый интерес вызывает другая, частично предсказуемая конверсия, так

как ее инициируют присущие самой организации силы. Выше мы рассматривали

содержащиеся в каждой конфигурации зародыши разрушения. Иногда они приводят к

гибели организации, в других случаях - к трансформации конфигурации, направляя

организацию к более жизнеспособной форме. Например, предпринимательская форма

наследственно уязвима, так как зависит от воли единственного руководителя. Возможно,

единоличная форма правления адекватна молодой организации, но постепенно, по мере ее

взросления, доминанта, необходимая для направляющего руководства, может быть

заменена доминантой производительности, что предполагает переход к механистической

форме (власть одного руководителя заменяется властью административного аппарата).

Признание возможности конверсии означает, что организации могут проходить через

различные стадии развития - если они развиваются - возможно, соответствующие так

называемым стадиям жизненного цикла. Форма и расположение сил в нашем

пятиугольнике призваны отразить наиболее распространенные из них, причем простейшие,

ранние формы находятся в верхней его части, а более сложные - в нижней.

Феномены, наиболее соответствующие этапам жизненного цикла, особенно в бизнесе,

имеют место в левой части пятиугольника. Обычно организации начинают свою жизнь в

предпринимательской форме, так как данный этап требует четкого руководства и сильных

лидеров. По мере роста и развития многие из них переходят к механистической форме, что

позволяет эксплуатировать установившиеся рынки. Но рынки рано или поздно входят в

стадию зрелости, что побуждает организацию к их дифференцированию и соответственно

дивизионализации структуры (вектор ее развития направлен влево вниз). Деятельность

таких организаций во многом зависит от приобретенного опыта, и, если их выпуск

является стандартизированным, они будут двигаться к средней правой части

пятиугольника (профессиональной форме) или нижней правой части (адхократической

форме, в случае относительно творческого характера деятельности). (Некоторые

адхократические организации в конце концов трансформируются в профессиональную

форму, которая позволяет более производительно использовать приобретенные опыт и

навыки, что обычно происходит, например, в консалтинговом бизнесе.)

В нашем пятиугольнике идеология расположена ниже политики, так как она чаще

ассоциируется с ранними стадиями жизни организации, а политическая борьба - с более

поздними. Конечно, любая организация может иметь устойчивую культуру, так же, как в

любой могут доминировать политические процессы. Но в молодых организациях

мировоззрение и идеология формируются гораздо легче (особенно при харизматическом

лидере на стадии предпринимательства), тогда как в зрелой организации сформировать

устойчивую культуру очень трудно. Политическая борьба же обычно разворачивается в

период, когда энергия организации растрачена и ее активность ослабевает. С течением

времени на смену нормам приходят процедуры, на смену убеждениям - правила, а затем

они замещаются элементами политики. Как правило, наиболее политизированными

являются именно состарившиеся, исчерпавшие себя организации. Разгорающиеся в них

политические конфликты в конечном счете и становятся причинами летальных исходов.

Расслоение конверсии

Перемены могут быть необходимы, но осуществление их сопряжено со

значительными трудностями. Не все, конечно; некоторые происходят быстро (как в случае

с перенасыщенным водным раствором, когда малейший внешний толчок приводит к

резкому изменению состояния), так как их необходимость очевидна. Но большинство из

конверсии предполагают длительный переходный период, а «агония» сопровождается

серьезными конфликтами. Обычно в сражении участвуют две стороны: «старая гвардия»,

стремящаяся сохранить status quo, и группа стремящихся к переменам «младотурок».

- 533 -

Например, по мере развития Apple Computer стремление Дж. Скалли к стабилизации

вступило в конфронтацию с желанием С. Джобса сохранить свободный инноваторский

стиль компании.

Попытка организации усидеть между старым и новым «стульями» означает возникновение

комбинационной формы все с теми же проблемами расслоения. Учитывая, что проблема во

многом основывается на распределении власти, возможно, высшее руководство не

располагает достаточными для устранения конфликта ресурсами. И опять встает вопрос:

как эффективная организация справляется с этим противоречием?

ПРОТИВОРЕЧИЯ

Вопрос об управлении противоречиями завершал каждый раздел данной статьи. Мы

полагаем, что ответ на него может быть получен в том случае, если мы обратимся к двум

расположенным в центре нашего пятиугольника силам. Организации, которым приходится

усмирять противоречащие силы, особенно в период осуществления изменений, часто

обращаются к объединяющей силе идеологии или конкурирующей силе политики. Но, по

нашему мнению, эти силы сами по себе представляют противоречие, которым следует

управлять, если менеджмент не желает утратить контроль над организацией.

Мы разместили их в середине пятиугольника, так как их воздействия отличаются от

влияний остальных пяти сил. При том что каждая из них может доминировать в

организации, направляя ее соответственно к миссионерской или политической форме, мы

полагаем, что механизмы их воздействий принципиально отличны. Если остальные силы

как бы «отфильтровывают» части организации (например, руководство в высшем

менеджменте, производительность в анализе хозяйственной деятельности) и таким

образом изолируют их, идеология и политика возбуждают организацию. Поэтому мы

относим их к каталитическим силам, причем одну - к центростремительным,

направляющим деятельность к «сердцевине», другую - к центробежным, направляющим

деятельность в сторону от любого центра. Мы утверждаем, что обе они могут и

способствовать переменам, и тормозить их, в некоторых случаях они благоприятствуют

повышению производительности организации, в других - вызывают ее уменьшение.

Кооперация через идеологию

Идеология представляет силу кооперации, коллегиальности, согласия, когда

сотрудники организации «вместе тянут в одну сторону» во имя общего блага, где «вместе»

означает «мы».

Мы используем слово «идеология» для того, чтобы описать богатую культуру

организации, уникальность и привлекательность которой крепко привязывает к ней ее

членов. Они вверяют себя организации и самоидентифицируются с ее потребностями.

Такая идеология может иметь место в организации любой формы. Она часто встречается в

предпринимательских организациях, потому что, как уже отмечалось, организационные

идеологии обычно создаются харизматическими лидерами. Но после того, как

руководители уходят дальше, идеологии сами переносят себя на другие формы

(идеологическая механистическая форма в McDonald's и идеологическая адхократическая -

в Hewlett-Packard, такие профессиональные формы, как колледжи Warthmore и Antioch

(Clark, 1970)).

Идеология побуждает членов организации к обращению внутрь, когда решения

принимаются исходя из настоятельных потребностей собственной организации, а не

внешних обстоятельств или деятельности аналогичных образований. (Конечно, если

организация отличается сильной идеологией, то сопоставимых с ней организаций просто

не может быть!) Хорошим примером является известный «синдром соседнего стула»

компании Hewlett-Packard - когда дизайнер разрабатывает новую продукцию исходя из

потребностей сидящего рядом коллеги, а не результатов маркетинговых исследований.

- 534 -

Внутренняя направленность представлена на нашем пятиугольнике обращенными внутрь,

как бы защищающими организацию от внешних влияний стрелками кооперации.

Организационная идеология направляет работников к взаимному сотрудничеству,

совместной деятельности. Они проникаются ее доктринами и нормами, верят в них. В этом

смысле идеология является духом организации, жизненной силой скелета ее формальной

структуры.

Важнейшее значение идеологии состоит в том, что она способствует существенному

повышению производительности конкретной конфигурации. Преследуя цели повышения

производительности, профессионализма или других движущих сил, организация очень

легко расстается со своими членами. Когда это происходит в механистической

организации - как в McDonald's, очень восприимчивой к своим потребителям и легко

раздражающейся ошибками сотрудников. Мы называем такие организации

«стремительной бюрократией». Принято считать, что бюрократическая машина отличается

медлительностью, но идеология изменяет ее характер. Один из центральных моментов

книги Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках эффективного управления» - тезис о том, что

основным источником повышения производительности является не оппортунизм и даже не

стратегически верное позиционирование, а менеджмент, который точно знает, что ему

делать («заниматься своим делом»), и выполняет свой долг с пылом религиозного

миссионера («целиком отдаваясь работе») (Peters and Waterman, 1982).

Кроме того, идеология помогает организации управлять противоречиями и осуществлять

изменения, ибо она устраняет возможные конфликты. По мере распространения идеологии

организационные структуры (как отражение различных сил) переориентируются в одном и

том же направлении. В результате чего обычно доминирующие или противостоящие друг

другу силы действуют совместно, что приводит к уменьшению контаминации и

расслоения и облегчает адаптацию.

Почему именно McDonald's, эта организация-машина, исповедует творческий подход к

рекламе и разработке новой продукции? Аналогично, если компании ЗМ и Hewlett-Packard

действительно соответствуют адхократической модели, почему в них используются столь

жесткие системы контроля? Ответ, как нам представляется, - идеология. Сильные

культуры гарантируют этим организациям усмирение сил, которые в ординарных

организациях работают друг против друга. У работников, освободившихся от влияния

различных сил, уважение друг к другу формируется не фазу, но они активно сотрудничают

во имя общего блага. «А, старина Джоу, этот зануда из научного отдела: иногда он ставит

нас в тупик. Но мы-то знаем, что без него их контора просто распалась бы». Точно так же и

в симфоническом оркестре музыканты уважают дирижера, потому что знают, что без него

они не смогут работать.

Идеологические организации легко «усмиряют» противоположно направленные силы, так

как для их членов важны не ее отдельные части, а образование в целом. Если вы работаете

в IBM, вы свято верите в ее маркетинговую хватку или техническую виртуозность.

Выдающиеся организации, когда это необходимо, просто тянут в одну сторону, так как

держатся на великой системе общих убеждений.

В своей популярной работе «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предостерегает от

опасности «застрять посередине» между стратегией «лидерства по издержкам» и одной из

стратегий «дифференцирования» (одна из них направляется силой производительности,

другая - качеством и инноваторством) (Porter, 1980). Тогда каким образом компания Toyota

производит высококачественные автомобили по таким разумным ценам? Почему она не

застряла посередине?

Как нам представляется, в основе предостережений М. Портера лежит преобладавшая в

кругах американского менеджмента в течение всего XX в. и в равной степени отраженная

- 535 -

в наших примерах посылка: если организация поддерживает одну конкретную силу,

другие будут так или иначе «ущемляться в правах». Если сила на стороне специалистов по

производительности, ослабляется качество; если она на стороне элитных дизайнеров - это

негативно влияет на производительность, и т. д. И противостояние продолжается до тех

пор, пока организация управляется как набор элементов, портфель товаров и функций. Но

когда в «скелете» структуры зарождается дух идеологии, организация начинает свою

собственную интегрированную жизнь, и противоречия усмиряются. В компании Toyota

каждому работнику прививается чувство системы в целом, когда индивиду не важно,

какую работу он выполняет - он так или иначе вносит необходимый вклад в

возвеличивание компании. Вот почему рабочий имеет право остановить конвейер, ведь

каждый из них способен принять решение на благо Toyota. Следовательно, единственной

застрявшей посередине службой компании оказывается думающий о Западе менеджмент!

Мы рассмотрели проблемы регулирования противоречий между индивидами и

подразделениями. Но гораздо больший эффект может иметь регулирование этих сил

внутри самих индивидов, что и предполагает концепция инфузии. Не исследователи

отвечают за инноваторство, не бухгалтеры ответственны за результативность учета; в

процессе труда каждый сотрудник интернализирует различные организационные силы.

Если в организации все фуражки имеют одну и ту же кокарду, заменить их в случае

необходимости гораздо легче.

Пределы кооперации

В целом идеология представляется замечательной вещью. Но в мире культуры

произрастают не одни только «розы». Процесс формирования идеологии долог и труден,

особенно в установившихся организациях. Возникают проблемы и с сохранением и

развитием идеологии. Кроме того, иногда идеологии воздействуют на уровень

производительности организации.

После ознакомления со множеством посвященных данной теме современных работ

остается впечатление, что идеологию невозможно взять или сорвать с «дерева»

управленческих методов, как еще один модный «фрукт». Как говорил Карл Вейк:

«Корпорация не имеет культуры. Корпорация является культурой. Вот почему в ней

тактрудно осуществлять изменения» (in Kiechel, 1984: 11 ).То есть нет ни правил

формирования идеологий, ни «пяти простых шагов» к улучшению культуры. В лучшем

случае предлагаемые шаги маскируют внешний лоск, который слетает при первом же

политическом шторме; в худшем - они разрушают то, что еще оставалось от

доминировавших культурных норм. Мы уверены, что эффективные идеологии медленно и

терпеливо формируются руководителями, которые формулируют миссии своих

организаций, поддерживают их, заботятся о работниках, которые их выполняют.

Но даже после того, как идеология окончательно сформировалась может наступить время -

в действительности такобычно и бывает, - когда ее влияния изменяют организационную

неэффективность, иногда полностью разрушая ее. Именно это имел в виду К. Вейк,

утверждая: «Вот почему в них так трудно осуществлять изменения».

Выше мы обосновывали тезис о том, что идеология способствует переменам, давая

возможность организации урегулировать противостоящие силы. Пришло время доказать

нечто совершенно противоположное. Идеология препятствует переменам, стимулируя

каждого работать в рамках привычных убеждений. Другими словами, сильные культуры

неизменны: возможно, они стимулируют перемены внутри себя, но сами не изменяются.

Обретение «способности говорить» дает людям возможность задавать любые вопросы,

кроме одного: сама эта способность никогда не должна ставиться под вопрос.

Мы можем объяснить это на примере двух точек зрения на стратегию как на позицию и

как на перспективу. В одном случае организация недооценивает (ухудшает)

- 536 -

специфические товарно-рыночные позиции (см. работы М. Портера), в другом -

переоценивает общую философию функционирования (как в ранней работе Питера

Друкера о «концепции предприятия»). На семинарах автор нередко задает слушателям

вопрос о том, возможно ли рассматривать предложение компанией McDonald's нового

блюда «Egg McMuffin» изменением ее стратегии? Часть слушателей дают положительный

ответ, так как, по их мнению, это означало выход компании на рынок продуктов для

завтрака. Другие оспаривают вывод коллег, оценивая ход McDonald's как обычное

расширение товарной линии (типичное для компании блюдо, другие составляющие в

новой упаковке). Однако суть их кроется не столько в произведенных компанией

изменениях, сколько в подразумеваемом определении стратегии. Для одних стратегия - это

позиция (рынок продуктов для завтрака), для других - общий вид, перспектива (путь

компании McDonald's). Здесь важно то, что сильная культура облегчает изменения внутри

перспективы - изменение прибыли, новая позиция - и препятствует перемене самой

перспективы - фундаментальным трансформациям. Та же идеология, которая так

повышает адаптивность организации внутри ниши, ограничивает ее усилия по движению к

новой.

Следовательно, перед лицом необходимости изменений фундаментального характера -

стратегии, формы - идеология, которая была залогом производительности организации,

внезапно превращается в ее основную проблему, в силу, борющуюся за сохранение status

quo. И действительно, так как те, кто ощущает необходимость перемен, принуждают к их

проведению, идеология начинает формировать политику!

Чтобы разобраться в этом негативном эффекте идеологии, еще раз обратимся к

пятиугольнику. Все стрелки идеологической кооперации направлены внутрь, и

образуемый ими круг одновременно и защищает организацию, и изолирует ее от внешнего

мира. Другими словами, идеология может инициировать влияния других ослабляющих

организацию сил (когда руководство обвиняют в отсталости убеждений, в принуждении к

повышению производительности, в то время как профессионализм и инноваторство

разгоняются по темным углам). Таким образом, воздействия идеологии приводят к сжатию

организации, и она взрывается изнутри. Именно так выходят из-под контроля

идеологизированные организации. Они самоизолируются и в конечном счете умирают.

Политическая конкуренция

Если считающаяся конструктивной центростремительная сила идеологии несет с

собой негативные последствия, тогда, возможно, трактуемая как наиболее разрушительная

центробежная сила политики оказывает позитивные воздействия?

Политика представляет в организации силы конкуренции, конфликтов и конфронтации.

Сотрудники растягивают организацию в разные стороны во имя собственных

потребностей. «Они» встают на нашем пути.

Политика может всколыхнуть любую конфигурацию или комбинацию, углубить

контаминацию и расслоение. В сущности обе проблемы характеризуются внутренними

конфликтами; политика просто стимулирует их развитие. Под воздействием

доминирующей в конфигурации силы некие группы сотрудников - например

бухгалтерский аппарат в механистической организации или специалисты в

профессиональной - демонстрируют свою власть над всеми остальными, тогда как те, на

кого влияют противоположные силы комбинации, наслаждаются любой возможностью

вступить в сражение друг с другом за какие-либо преимущества. Если компанию Toyota

можно охарактеризовать как «тянут вместе», то Chrysler, после прихода Ли Яккоки, - как

«тянут в разные стороны»; инновационная идеология Hewlett-Packard во время трагедии с

Challenger противостояла политике NASA; в паре с каждым «созидающим» колледжем

всегда идет «разрушающий».

- 537 -

В целом политика есть местническая организационная сила, направляющая работников на

достижение их собственных целей. Инфузия политики и связанных с ней конкурентных

сил в различные части организации усиливает центробежные тенденции. Организации, в

которых доминирует политический процесс, взрываясь, выходят из-под контроля. От

внутренней сути организации ничего не остается - ни центрального руководства, ни

концентрации, ни интегрированной идеологии, а значит, отсутствуют и ориентированные

на производительность, профессионализм или инноваторство руководящие усилия.

Вероятно, политика является более естественной силой, чем идеология. То есть

предоставленные самим себе организации скорее потянутся в разные, нежели в некую

одну, стороны. Вместе с тем, для того чтобы организовать системную кооперацию

человеческих особей, требуются длительные усилия преданного делу менеджмента.

Выгоды конкуренции

Но мы не имеем достаточных оснований для объявления политического процесса

исключительным источником раздоров. Нередко он играет в организации конструктивную

роль (в решении тех же проблем, что и идеология). Если принцип «мы тянем вместе»

формирует нежелание фундаментальных изменений, то лозунг «тянем в разные стороны»

может стать единственной гарантией того, что они наступят.

Перемены принципиальны для организации, так как приводят к полному изменению

сложившегося положения. Большинство организаций специально усиливают status quo

силами производительности, профессионального опыта и идеологии, направленными на

продвижение установившейся перспективы. Следовательно, для того чтобы достичь

принципиальных перемен в организации, особенно в имеющей определенную

конфигурацию и «пропитанной» идеологией, требуется изменение установившихся сил,

что означает необходимость использования политических приемов. В отсутствие внешних

или внутренних возможностей, а иногда вопреки им, политика может оказаться

единственной стимулирующей перемены силой. Другими словами, прежде чем

действовать в соответствии с принципом «тянем вместе», организация должна «тянуть в

разные стороны» (что подтверждает тот факт, что большинство наиболее значительных

изменений продвигает не внутреннее руководство организации, специальные

исследования или идеологические воззрения, не говоря уже о процессе планирования, а

политика).

Мы считаем, что и политика, и идеология могут как способствовать повышению

производительности организации, так и подрывать ее. Распространенная в организации

идеология, повышая ответственность работников, может стать силой для восстановления

системы и побуждения к действиям. Но та же самая идеология нередко препятствует

принципиальным переменам. Политика часто мешает осуществлению необходимых

изменений и приводит к растрате ценных ресурсов. Но, создавая возможности

осуществления перемен тем, кто понимает их необходимость, она инициирует важные

изменения, которые в противном случае были бы невозможны. В нашем рассказе осталось

урегулировать только одно противоречие: между идеологией и политикой.

Комбинация кооперации и конкуренции

Последняя проблема заключается в том, что каталитические силы идеологии и

политики сами по себе являются противоречащими друг другу. Следовательно, в случае

если организация стремится к достижению высокой долгосрочной производительности,

они должны быть уравновешены. Идеологическое «тянем вместе» приносит в организацию

жизненную энергию; политическое «тянем в разные стороны» бросает вызов status quo;

только стимулируя и то, и другое, организация способна поддерживать свою

жизнедеятельность. Центростремительная сила идеологии должна содержать и, в свою

очередь, содержаться в центробежной силе политики. Именно так организация может

- 538 -

уберечься от взрыва любого вида - как результата самоизоляции с одной стороны, и как

результата ухудшения деятельности во всех направлениях - с другой. Более того,

сохранение равновесия между этими силами - в форме их собственной комбинации -

может предотвратить выход из-под контроля других сил. Идеология поможет

второстепенным силам сдерживать доминирующую; политика помогает им изменить

господствующую силу. Речь идет о политическом смягчении изолированности идеологии,

идеологическом сдерживании центробежных тенденций политики и их совместном

влиянии на ограничение разрушительной власти других сил.

Еще раз (последний) обратимся к стрелкам нашего пятиугольника. Представим себе, что

расходящиеся стрелки конкуренции находятся внутри сходящегося круга стрелок

кооперации. Все дискуссии и конфликты происходят исключительно в рамках

существующей культуры. Кооперация и конкуренция достигают согласия (как два

толкователя Талмуда, яростно отстаивающие свою трактовку каждого слова древней книги

в спорах между собой и смыкающие ряды против внешнего мира). Разве не такое

поведение мы находим в некоторых наиболее эффективных организациях, к которым

относится и IBM? Изменим характер отношений и окружим центробежными стрелками

круг стрелок, направленных к центру. Внешние проблемы предотвращают

изолированность культуры.

Таким образом, организация способна сохранить производительность только при условии

достижения определенного равновесия каталитических сил. Но баланс не должен быть

статичным. Напротив, во избежание возникновения напряжения между идеологией и

политикой должно быть установлено динамическое равновесие. В целом предпочтителен

принцип кооперации идеологии «тянем вместе», наполненный здоровой внутренней

конкуренцией, так чтобы организация могла со всей энергией действовать по

сформировавшимся направлениям. Но в отдельные периоды, когда необходимо

осуществление радикальных перемен, организация должна быть способна «отдаться»

растягивающим ее в разные стороны конкурентным силам политики. Такой видится

наилучшая комбинация кооперации и конкуренции.

КОМПЕТЕНЦИИ

Что же делает организацию по-настоящему производительной? В современной

литературе по менеджменту преобладают две точки зрения, или «питерсизм» и

«портеризм». Томас Питере помимо других наилучших способов заклинает менеджеров

«заниматься своим делом» и «делать его профессионально», тогда как Майкл Портер

настаивает на необходимости использования для выбора стратегических позиций,

наилучшим образом соответствующих особенностям отраслей. По М. Портеру, условием

производительной деятельности выступает стратегия, по Т. Питерсу важно качество самой

деятельности - мастерская реализация любой возможной стратегии.

Соглашаясь с тем, что производительность зависит как от выполнения правильных

действий, так и от правильного выполнения действий (по словам Питера Друкера), мы

считаем, что необходимы более глубокие исследования для выяснения того, что же

обеспечивает действительную производительность организации. Мы должны понять, что

является ее жизненно важной стратегией, что делает ее стратегию превосходной и как

отдельные организации могут поддерживать жизнеспособность и превосходство при

осуществлении преобразований.

Позвольте закончить эту статью обобщением пяти точек зрения на производительность

организации.

Конвергенция. Первая гипотеза - конвергенция. «Один наилучший способ» - ее девиз,

объектив - ее образ. Это хороший способ оценить, а также разработать проект

организации. Обычно он ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура

- 539 -

отличается жесткой иерархией власти, принятая в ней норма управляемости не

превосходит шести, в ней активно применяются стратегическое планирование,

управленческие информационные системы и прочие инструменты современных

рационализаторов. В работе «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р.

Уотерман, напротив, утверждают, что секрет успеха организации состоит в идеологии.

Пока мы не можем оспорить эту гипотезу - в большинстве, если не во всех, организациях

иногда имеют место специфические действия - мы должны принять ее. Общество дорого

заплатило за столетние размышления на тему «одного наилучшего способа» всеми своими

организациями, которые были вовлечены в использование того, что модно, а не того, что

функционально. Мы должны видеть не только очевидное, выходя за рамки гипотезы

конвергенции.

Конгруэнтность. За конвергенцией следует гипотеза конгруэнтности, девиз которой «все

зависит», а образ - стойка буфета. Согласно этой введенной в организационную теорию в

1960-х гг. теории, управление организацией аналогично выбору обеденных блюд с такой

стойки - немножко того, кусочек этого, все выбирается по специфическим потребностям.

Следовательно, организационная производительность становится вопросом подбора

комплекта внутренних атрибутов, трактуемого как разновидность портфеля с

разнообразными ситуационными факторами. Данная гипотеза, несомненно, была шагом

вперед, но, как и обед из старых блюд, недостаточно хороша.

Конфигурация. Затем была введена гипотеза конфигурации. «Сделаем это все вместе» - ее

девиз, головоломка - образ, ламперы - ее приверженцы. Создавайте организацию так же,

как вы собираете головоломку, подбирая элементы так, чтобы получить ясную

гармоничную картину. Несомненно, есть все основания считать, что организации

преуспевают во многом благодаря согласованности и последовательности действий;

конечно, так ими легче управлять. Но, как мы видели, конфигурация тоже имеет свои

пределы.

Противоречие. Если ламперы являются приверженцами гипотеза конфигурации, то

сплиттеры предпочитают гипотезу противоречия. Их призвание - управление

диалектическим, динамичным напряжением, возможный девиз - «каждому свое», образ -

перетягивание каната. Они нацелены на общие случаи комбинаций и конверсии, когда

организации вынуждены управлять противодействующими силами. Это весомая гипотеза

и совместно с конфигурационным подходом, несомненно, является важным ключом к

организационной производительности. Но недостаточным.

Созидание. Истинно значительная организация выходит за рамки всех вышеприведенных

гипотез, когда создает на их основе нечто большее. Это гипотеза созидания. Ее сила -

творчество, девиз - «познай самого себя» (пойми свою сущность), образ - LEGO. Самые

интересные организации далеки от обычных, они обитают на стыках границ, там, где в

соответствии с биологической теорией (например, между морем и землей, на границе леса

и поля) встречаются самые богатые, разнообразные и интересные формы жизни. Эти

организации изобретают новые подходы, применение которых позволяет разрешить

наболевшие проблемы, и дают всем нам новые способы управления миром организаций.

КРЕЩЕНДО - МОДЕЛЬ ОБНОВЛЕНИЯ. Чарльз Баден-Фуллер и Джон

Стопфорд

(Печатается по: Charles Baden-Fuller and John M. Stopford, Rejuvenating the Mature

Возможно ли восстановление и омоложение организации? Возможно ли, не обладая

избыточными ресурсами, воссоздать из царства хаоса и беспорядка, из угнетенных

неудачами сотрудников живую предпринимательскую организацию?

- 540 -