Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

координации. Мы называем эту задачу кооптацией, имея в виду процесс достижения

организацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и ценностей,

идентификации с ними и их реализации. Рассмотрим практику управления в компаниях

IТТ и NEC. В ITT корпоративные цели формулировались в финансовых и стратегических

терминах, а национальная идентичность компании определялась почти исключительно

внешней средой, в которой оперировали ее подразделения. Когда в компании была

предпринята попытка перехода к более унифицированной и интегрированной глобальной

стратегии, ее местные подразделения либо не понимали, либо не принимали

необходимости этого процесса, сопротивлялись ограничению автономии.

Корпорации NEC, напротив, удалось разработать и реализовать четко сформулированную

глобальную стратегию, закрепленную в девизе компании «С&С» (КК - компьютеры и

коммуникации), суть которой заключалась в корпоративной преданности развитию

бизнеса и создании конкурентной стратегии на основе интеграции компьютеров и

коммуникаций. В течение почти десяти лет этот девиз постоянно переосмысливался,

переопределялся, развивался и наконец утвердился в организационных подразделениях

(например, были образованы Исследовательская лаборатория КК-систем, Корпоративный

комитет по планированию КК и, наконец, Подразделение КК-систем). Высшее

руководство корпорации рассматривало в качестве одной из важнейших задач создание

мировой организации, менеджмент которой осознает глобальные предпосылки

конкуренции в этих взаимосвязанных видах бизнеса. К середине 1980-х гг. компания была

уверена, что каждый ее служащий в любом операционном подразделении четко осознает

основные положения глобальной стратегии компании и свою роль в ее осуществлении.

Именно единообразие (однородность) позволила компании успешно провести

децентрализацию процессов менеджмента.

Таким образом, в управленческом процессе, который четко разделял транснациональные

организации и одномерные формы, на фоне возрастания значения интеграции

подразделений и интенсификации взаимодействий между ними происходило ограничение

роли контроля. Новые процессы требовали дополнения контрольных функций

корпоративного менеджмента задачами координации и кооптации, что означало

усложнение процесса управления.

Сохранение динамичного баланса: роль «матрицы мышления»

Развитие многомерных возможностей и способностей не означает, что у менеджеров

по продукции, функциям и географическим регионам должен быть один и тот же уровень

влияния на ключевые решения. Совсем наоборот. Организация должна создать структуру с

дифференцированным влиянием - такую, в которой роли разных управленческих групп

определяются видами деятельности. Роли должны быть не фиксированными, а постоянно

изменяться в ответ на трансформации во внешней среде. Необходимо не только не

допускать доминирования одной из перспектив над другими; в равной степени следует

создать наиболее благоприятные возможности для переназначения полномочий,

преобразования взаимоотношений и реорганизации систем распределения. Способность

гибко управлять организацией с многомерными возможностями - отличительный признак

транснациональной компании.

В рассматриваемых нами компаниях менеджмент выступал мощным организационным

инструментом создания и контроля над желаемой гибкостью управленческого процесса.

Классические инструменты формальной структуры использовались в них для усиления,

ослабления или изменения ролей и полномочий, для переориентации ресурсных потоков и

информационных каналов, которые влияли на баланс сил.

Но самые успешные компании использовали дополнительный элемент управленческих

процессов. Мы всегда осознавали, что основное внимание высшего руководства

- 521 -

фокусируется на отдельных членах организации. Постоянные усилия NEC по доведению

до каждого сотрудника общего видения корпоративных целей и приоритетов;

конференции, собрания и форумы по урегулированию разногласий, проводимые

компанией Philips, практикуемое в компании Unilever в рамках процесса социализации

широкомасштабное обучение, планирование карьерного пути управленцев и обеспечение

приобретения ими опыта деятельности в различных направлениях бизнеса, функциях и

географических территориях, - все это примеры попыток компаний разработать

многомерные перспективы и гибкие подходы на уровне отдельных менеджеров.

Однако решающая роль принадлежит не структурам, а менталитету их создателей. Общая

нить, на которой нанизаны рассмотренные нами разнотипные задачи, - это отношение

менеджмента, включающее понимание необходимости сложносоставных стратегических

возможностей, способность охватить проблемы с точки зрения как локальных, так и

глобальных перспектив, понимание значения гибкости в подходах. Менеджеры не должны

поддаться искушению рассмотрения новых задач в традиционных терминах построения

формальных глобальных матричных структур - организационных форм, управление

которыми в международной внешней среде сопряжено с экстраординарными трудностями.

Напротив, «матрицы» должны создаваться в сознании менеджеров компаний.

Проведенное нами исследование позволяет сделать вывод о том, что именно способности

компании к использованию транснациональных организационных возможностей и

менталитет ее менеджеров разделяют участников международной деятельности на

победителей и простых исполнителей.

- 522 -

ГЛАВА 14. КОНТЕКСТ ПЕРЕМЕН

Организационные стратегии отличаются постоянством и последовательностью: они

направлены на обеспечение стабильности деятельности организации либо в форме

намерений, которые становятся продуманной стратегией, либо в виде действий, которые

составляют четко узнаваемый рисунок развивающейся стратегии. Но очень часто

стратегический менеджмент равнозначен управлению переменами - т. е. осознанию

возможности, желательности и необходимости изменения природы стратегии и принятию

действенных мер.

Управление такими переменами гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Необходимость полной стратегической переориентации возникает относительно редко, но

когда такая проблема возникает, это означает переход из хорошо знакомой сферы

деятельности в менее определенное будущее, в котором неприменимы многие привычные

правила. Люди должны оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать

принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто

становится наиболее сложной управленческой проблемой.

Причины перемен разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения

производства, в конечном счете приводящего к необходимости «стратегического

поворота», до внезапного радикального изменения основной технологии, требующего

трансформации всех элементов деятельности организации; от логического перехода на

следующую стадию «жизненного цикла» организации до появления нового

исполнительного директора, желающего, чтобы в организации буквально все отражало его

образ мыслей и действий. Регулирование стратегий может принимать разнообразные

формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам

деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной

конфигурации к другой (как в случае перехода работающей как хорошо отлаженный

механизм диверсифицированной организации к форме структурных подразделений),

другие - сопровождаются плавными структурными изменениями (постепенное

превращение небольших предпринимательских фирм в крупные, зрелые компании).

Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами.

Статьи настоящей главы раскрывают различные аспекты организационных перемен,

выделяя их основные факторы, формы и способы управления трансформациями в

различных ситуациях. В них обобщаются содержащиеся в предыдущих главах книги

материалы по стратегиям и их формированию, структурам и системам, власти в культуре и

разнообразных контекстах, в которых они встречаются. Обычно крупные перемены

охватывают все эти аспекты. Конфигурация, тщательно исследованная в предыдущих

главах, оказывается палкой о двух концах. С одной стороны, она способствуют

стабильности и последовательности, с другой - может противодействовать переменам.

В первой статье рассматриваются общие черты структур, представленных в пяти

последних главах различных конфигураций. Г. Минцберг подчеркивает, что, в то время

как разные структурные формы (конфигурации) помогают нам осознать сложность мира и

управления организации, нам необходимо попытаться выйти за их рамки, чтобы учесть все

нюансы связей между различными формами. Автор считает, что это можно сделать, если

рассматривать все формы как системы действующих в каждой организации сил,

противоречия между которыми необходимо урегулировать. Только в этом случае мы

начинаем понимать слабости каждой формы и случаи, когда организации целесообразно

использовать сочетание двух или нескольких форм. Некоторые организации, по

выражению автора статьи, достигают большей эффективности, играя в «организационное

LEGO» (создавая собственную форму, вместо того чтобы подгонять себя под стандартную

форму элемента головоломки). Наконец, в статье рассматриваются взаимодействия сил

- 523 -

идеологии (представляющих кооперацию - вместе тянущих в одну сторону) и политики

(представляющих конкуренцию - тянущих организацию в разные стороны), которые могут

как способствовать осуществлению перемен, так и препятствовать. Если организация

стремится кдостижению высокой долгосрочной производительности, она должна

урегулировать возникающие противоречия.

Во второй статье Джон Стопфорд из Лондонской школы бизнеса и Чарльз Баден-Фуллер

из Университета г. Бата представляют специальную модель самовосстановления

компании. Авторы считают, что ключевая проблема заключается в восстановлении

корпоративного предпринимательства, и рассматривают процесс обновления организации,

начинающийся с формирования топ-команды для создания и проведения перемен. На

следующем этапе компания должна упростить и виды своего бизнеса, и его организацию,

чтобы создать базу для третьего этапа формирования новых навыков, знаний и ресурсов.

На последнем этапе компания должна направить усилия на поддержание вновь созданных

источников конкурентных преимуществ. Представленная модель перемен основывается на

концепции К. Прахалада и Гари Хэмела (см. часть I) и совпадает с подходом к стратегии

перемен Дж. Куинна.

ЗА РАМКАМИ КОНФИГУРАЦИИ: СИЛЫ И ФОРМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЙ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World

of Organization, Free Press. 1989).

Чарльз Дарвин подразделял род человеческий на ламперов (от англ, lump-обобщать,

объединять разные вещи, рассматривать в целом) и сплиттеров (отанг. split- разобщать,

делить на части, вызывать раскол). Ламперы объединяют все сущее по категориям; они

синтезаторы, склонные к закономерным последовательностям и постоянству. Как только

ламперы отнесли проблему к той или другой категории, они поняли, в чем состоит ее суть

и как она может быть устранена. В менеджменте, работая со стратегиями и группами

потребителей, структурами и видами продукции, менеджеры-ламперы придерживаются

одного и того же стиля (X, Y, Z. 9-9, и т. д.). В отличие от них сплиттеры во всем находят

тончайшие нюансы; они аналитики, склонные к выделению различий. А поскольку ничто

нельзя подвести под один знаменатель, они не знают, что такое чувство удовлетворения. В

управлении, стратегиях и стилях такие менеджеры сугубо индивидуальны.

Мы полагаем, что ключ к пониманию эффективной организации лежит в этом различии и,

в частности, в его одновременном принятии и непринятии (что само по себе означает

обобщение и разделение). Оба они правы и оба не правы. Без обобщения по категориям

невозможно управлять. Но с одной-единственной категорией было бы невозможно

эффективное управление.

Многие годы автор работал как лампер, классифицируя организации по типам. Он считал,

что в менеджменте, как и в биологии, необходимо подразделение на «виды», с которыми

работают исследователи. Мы слишком долго полагались на «самый лучший способ»,

считая, что для повышения эффективности организации необходима некая новая методика

или идея (как управление по целям, формальное планирование или участие в управлении).

В своих работах автор разрабатывал различные «конфигурации» организаций исходя из

допущения о том, что эффективная организация, «собрав их вместе», достигает

внутренней последовательности и постоянства, гармонии процессов, деятельности,

соответствия с внешней средой.

Затем один мой студент задал вопрос, который напрочь разрушил намечавшиеся

обобщения. Он хотел знать, планирую ли я собрать из описываемых элементов структур и

сил целостную «картинку-головоломку» или «LEGO». Другими словами, предполагаю ли я

собирать все организационные элементы в установленном порядке, чтобы создать

- 524 -

знакомые образы, или они будут творчески применены для построения одного нового.

Пришлось ответить, что я занимался бы этой головоломкой, даже если бы предполагалось,

что из ее частей можно собрать не одну, а несколько моделей. Но я сразу же начал думать

об игре «организационное LEGO». Все аномалии, с которыми сталкивался автор, - все эти

отвратительные, хорошо работающие организации, которые не подходили ни под одну из

моих категорий, внезапно открыли прекрасную возможность выхода за рамки

конфигурации. Я тоже мог быть сплиттером.

Предлагаемая вашему вниманию статья написана в духе игры «организационное LEGO».

Автор пытается показать, что для того, чтобы идентифицировать факторы эффективности

организаций и причины возникающих проблем, мы можем использовать и обобщения, и

анализ.

ФОРМЫ И СИЛЫ

Мы будем называть организационные конфигурации формами. Пять

рассматриваемых нами конфигураций - предпринимательская, механистическая,

диверсифицированная, профессиональная и адхократическая - расположены на выходах

пятиугольника, представленного на рис. 1.

Рис. 1. Интегрированный пятиугольник сил и форм.

Представляется, что многие организации более или менее естественно вписываются в ту

или другую категорию. Мы все знакомы с небольшой агрессивной предпринимательской

фирмой, работающей как хорошо отлаженный механизм, - компанией Swiss hotel,

диверсифицированным конгломератом, профессиональным университетом,

инноваторским свободным предпринимательством Силиконовой долины. Но большинство

из организаций, которые на первый взгляд полностью соответствуют форме, при

ближайшем рассмотрении характеризуются чрезвычайно интересными отклонениями от

нее. Трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда

- 525 -

почему она кажется скорее инноваторской, по крайней мере, в ее собственном контексте?

Или почему всякий раз, когда на семинаре для руководителей автор относит компании ЗМ

и Hewlett-Packard к инноваторским, кто-нибудь из присутствующих обязательно делает

замечание о принятых в них слишком жестких системах контроля?

Все это, конечно, приятно сплиттерам. «Да брось ты, Генри, - недавно успокаивал автора

один из его коллег. - За всю свою консультационную практику я никогда не встречал ни

одной из этих форм в чистом виде. В каждой серьезной организации я найду все твои

характеристики». Для него организации не вписываются в наш пятиугольник; они никогда

не подходят ни под одну из его вершин. Поэтому в ответ на обоснованные претензии

сплиттеров я добавил к пятиугольнику силы, отображенные на рис. 1 исходящими из

каждой формы стрелками. Другими словами, каждая форма может быть представлена и

как сила.

" Первая сила - руководство, представлена предпринимательской формой, так как в

определенном смысле она характеризует движение организации. Без такого направления,

которое сегодня называется «стратегическим видением» (а несколько лет назад «главной

стратегией»), координация различных видов деятельности организации в направлении

движения к общей цели была бы весьма затруднена.

" Следующая сила - производительность, представлена механистической формой, так как

воздействие на величину издержек обеспечивает организации жизненно необходимый

уровень доходов. Без обеспечения производительности все, кроме самых защищенных

организаций, должны были бы в конечном счете сбиться с «ритма». В целом

производительность означает стандартизацию и формализацию; часто она сводится к

различным видам экономии. На практике она фокусируется и на рационализации, и на

реструктуризации.

" Напротив производительности располагается сила профессионального опыта,

представленная профессиональной формой, в которой условием решения рабочих задач

выступает высокий уровень знаний и навыков. В отсутствие должного опыта особо

трудные виды деятельности организаций - будь то операция в больнице или инженерная

деятельность в корпорации - были бы просто невозможны.

'' Под силой опыта располагается концентрация, представленная диверсифицированной

формой (отдельные подразделения организаций концентрируют свои усилия на

обслуживаемых рынках). Без концентрации управление многопрофильной организацией

было бы невозможно.

" У правого нижнего угла пятиугольника расположена сила инноваторства, представленная

адхократической формой. Организациям необходимы центральное руководство и

сфокусированная концентрация, равно как и опыт и профессионализм. Но каждая из них

должна уметь учиться, что позволяет открывать, создавать ценные для потребителей блага,

усваивать их, вводить или производить.

Мы не включаем сюда две упоминавшиеся нами организационные формы из главы о

власти. Несомненно, мы легко найдем примеры миссионерских организаций (израильские

киббуцы), равно как и примеры регулирующих ведомств или бизнес-корпораций, которые

настолько захвачены разворачивающимися в них конфликтами, что почти не отличаются

от политических организаций. Но эти формы встречаются относительно редко, по крайней

мере, в сопоставлении с пятью другими, и мы решили отобразить их только в виде сил

(размещенных в середине пятиугольника по причине, которая будет обоснована далее).

" Идеология представляет силу кооперации, «тянет организацию в одну сторону»

(следовательно, стрелки направлены к середине).

" Политика представляет собой конкурентную силу, так как «растягивает организацию в

разные стороны» (следовательно, стрелки расходятся).

- 526 -

Подводя итоги, следует остановиться на различиях в подходах к организационной

эффективности. Первый, характерный для ламперов, концентрируется на портфеле форм,

содержимое которого организации могут использовать для повышения эффективности.

Второй, исповедуемый сплиттерами, фокусируется на системе сил, стимулирующих

направленную на повышение эффективности игру организации.

Мы считаем, что оба взгляда являются критическими для практического менеджмента.

Один представляет самые фундаментальные силы, действующие в организации: все

серьезные организации время от времени, если не постоянно, используют все семь сил.

Другой представляет основополагающие формы, которые могут принимать организации,

что некоторые из них и делают в определенное время. Совокупность представленных на

рис. 1 сил и форм образует мощное диагностическое средство, позволяющее понять, что

происходит в организациях, и предписать им эффективные перемены.

Сама аргументация заключается в следующем. Во-первых, мы предполагаем, что если в

организации доминирует единственная сила, она определяет логически последовательную,

укоренившуюся форму, описываемую как конфигурация, что облегчает менеджмент, но

поднимает требующую разрешения проблему контаминации. В отсутствие доминирующих

сил организация должна функционировать как сбалансированная их комбинация, включая

периоды конверсии одном формы в другую. Здесь же возникает требующая разрешения

проблема расслоения. И комбинация , и расслоение определяют необходимость

управления противоречиями, и здесь вступают в игру каталитические силы середины

пятиугольника: кооперация и конкуренция, в равной степени помогающие решить

проблему. Но сами по себе эти две силы противоречат друг другу и также должны быть

сбалансированы. Соберите их все вместе, и вы получите организационную головоломку

LEGO. Возможно, задача покажется вам слишком сложной, но потерпите вместе с нами;

читать об этом намного легче, чем осуществлять на практике. Возможно, вы почерпнете

нечто полезное для себя.

КОНФИГУРАЦИЯ

Если мы имеем дело с ситуацией доминирования единственной силы (что вытекает

из конкретных потребностей организации или, возможно, на произвольном применении

власти), организация более или менее соответствует одной из вершин пятиугольника,

форме одной из наших конфигураций. Но наши конфигурации являются чистыми

формами, которые Макс Вебер как-то окрестил «идеальными видами» (Gerth and Mills,

1958). Первое, что нам следует выяснить: существуют ли они вообще?

В определенном смысле данные конфигурации - «миражи», всего лишь слова и картинки

на листах бумаги, карикатуры, упрощающие сложную реальность. Ни на одну серьезную

организацию нельзя поставить клеймо чисто механистической, чисто инноваторской и т. д.

С другой стороны, менеджеры, которым приходится принимать самостоятельные решения,

тоже не всегда адекватно воспринимают реальность. Они постигают упрощения,

называемые теориями или моделями, в которых данные формы являются примерами.

Следовательно, мы должны обратиться ко второму вопросу: являются ли эти наши формы

полезными, реальными или нет? И опять мы вынуждены ответить: и да, и нет.

Тогда как никакая конфигурация идеально не совпадает с реальной организацией,

некоторые подходят к ней очень близко (примеры организации-механизма Swiss hotel или

свободного инноваторства Силиконовой долины). Как в ответ на наличие различных

природных ниш появляются новые виды живых организмов, так и в человеческом

обществе вектор эволюции конфигураций определяется необходимостью удовлетворения

отдельных потребностей. Постоялец Swiss hotel не желает никаких сюрпризов - никаких

выскакивающих попрыгунчиков из-под подушки, благодарю вас, это лишнее. Напротив,

он стремится к максимальной предсказуемости, ему необходимы гарантии того, что

- 527 -

будильник прозвонит ровно в 8:00 (а не в 8:07). С другой стороны, в такой нише, как

рекламная деятельность, клиент, которого «лишают» сюрпризов, скорее всего, обратится к

услугам другого агентства.

Наш подход к конфигурации очень прост: если форма соответствует содержанию,

организации полезно «поносить» ее хотя бы некоторое время. С конфигурацией

организация достигает направленного порядка, интегрирования. При ней процессы

происходят с внутренней логической последовательностью, они адаптированы к внешней

среде. Организация без конфигурации как человек без характера, переживающий кризис

личности.

Аутсайдеры осознают важность конфигурации, ибо она помогает им понять организацию.

Мы входим в McDonald's и с одного взгляда понимаем, что именно здесь все приводит в

движение (точно также и с Hewlett-Packard). Но еще более важно то, что конфигурация

повышает управляемость организации. Установление курса облегчает «судовождение»,

облегчает уход от периферийного давления. Никакая конфигурация не бывает

совершенной (например, для профессиональной характерна тенденция к недооценке опыта

клиентов, а для механистической - к отчуждению работников). Но здесь следует сказать

несколько слов в защиту последовательности и постоянства. Строго контролируемые

работники вряд ли более счастливы, чем относительно самостоятельные сотрудники. Но

они, скорее всего, не захотят попасть на место тех, кто с утра «ломает голову» над

поставленной в кружке качества проблемой, а после обеда изучает инжиниринг. Лучше

спокойно трудиться в условиях ясности и дисциплины конфигурации, чем растрачивать

энергию, пытаясь работать за всех.

Более того, основная часть наших знаний об организациях на практике прилагается к

специфическим конфигурациям. Одного наилучшего варианта, конечно, не существует, но,

вне всяких сомнений, имеются предпочтительные варианты для конкретных контекстов

(например, хронометрирование в механистической организации и матричная структура в

инновационной).

Следовательно, конфигурация представляется достаточно эффективной для

классификации, осмысления, диагностики и планирования. Но только до тех пор, пока она

неизменна. Действие движущих эволюционные перемены сил рано или поздно приведет к

снижению эффективности конфигурации.

Контаминация путем конфигурации

Итак, сильные стороны конфигурации - это гармония, последовательность и

постоянство. Они же определяют и ее слабости. Очевидно, что наличие некой

доминирующей силы негативно воздействует на все остальные. Например, стремление

механистической организации к высокой производительности может почти полностью

подавить ее способности к инноваторству (в адхократической - наоборот). Мы называем

этот феномен контаминацией, хотя, возможно, стоило бы переименовать его в закон лорда

Актона в отношении организационных сил: власть развращает, а абсолютная власть

развращает абсолютно. Например, история организации медицинской помощи в США

может быть описана как контаминация профессионализма над производительностью.

Никто не отрицает превосходства профессионализма - вы вряд ли пойдете в больницу,

которая делает ставку на производительность, - но только не до такой степени, когда он

становится доминирующим.

Не зря ведь механистические организации размещают научно-исследовательские службы

вне головного офиса, чтобы избежать контаминационного влияния экспертов центра. Но

если свинец не пропускает рентгеновские лучи, то защитных экранов от воздействия

доминирующей культуры пока не создано. Контролер заглядывает, чтобы проверить, как

идут дела: «Ну, как? У вас проблемы со спецодеждой? Не выдали обувь?» Не менее

- 528 -

известна и обратная ситуация. Просто спросите сотрудника инноваторской организации о

том, кого они воспринимают как жалкую презренную личность. Когда бы автор ни задавал

этот вопрос на семинарах в таких организациях, в ответ он всегда получал сопровождаемое

улыбками молчание. Затем аудитория, как по команде, поворачивалась в сторону

несчастного, съежившегося в углу человека, и раздавался общий смех. Конечно же, это

был инспектор, жертва контаминации. Он или она могут приносить спецобувь каждому

работнику «лично в руки», но это вряд ли поможет сдержать контаминационное

безумство.

Контаминация - еще одно подтверждение того, что конфигурация не просто структура, не

просто мощная система: каждая является культурой со своим собственным порядком.

Механистический или инноваторский - это не просто способ организации, это способ

жизни!

Конечно, учитывая выгоды, приписываемые конфигурации, контаминация может

показаться всего лишь обязательной платой за когерентность организации. До

определенной степени это правда. До тех пор, пока события не выходят из-под контроля.

Конфигурация вне контроля

Конфигурация определяет не только общее состояние, но и специальные

организационные условия (конкретного лидера в предпринимательской организации или

конкретный продукт или рынок - в механистической). Следовательно, в случае изменения

условий и актуализации необходимости перемен доминирующие силы могут

воспрепятствовать организационным изменениям, и тогда в игру должны вступить другие

силы. Но в случае развитой контаминации все остальные силы оказываются слишком

слабыми, и организация выходит из-под контроля. Например, испытывающая

настоятельную потребность в новой стратегии механистическая организация может

прийти к выводу, что ей недоступны ни предпринимательское лидерство, ни

интрапренерство. И тогда ее внутреннее состояние как бы «консервируется», организация

постепенно утрачивает контакты с контекстом.

Кроме того, каждая конфигурация способна к «самовыходу» из-под контроля, т. е. в

каждой из них постепенно развиваются зародыши собственного разрушения. Их

«питательная среда» - доминирующая сила, а вступление в игру осуществляется с

использованием контаминационных эффектов. В обладающих огромным опытом (который

не ограничивается силами производительности и руководства) профессиональных

организациях их члены начинают чрезмерно усердствовать (как во многих современных

университетах). Аналогично «перебор» с технократическим регулированием в

механистических организациях в отсутствие инноваторских сил выражается во всеобщей

одержимости контролем (как в очень многих современных отраслях и правительстве).

В интересной книге Дэнни Миллера и Манфреда Кета де Ври «Невротическая

организация» авторы рассматривают организации, превратившиеся в истеричек,

параноиков, шизофреников, страдающих маниями и депрессиями (Miller and Kets de Vries,

1987). В каждом из рассматриваемых случаев когда-то здоровая система выходила из-под

управленческого контроля. Мы считаем, что эти пять видов организационных неврозов в

грубой форме отражают «генетические» особенности каждой из пяти форм.

Предпринимательская организация склонна выходить из-под контроля, впадая в истерику

(как ее свободный от воздействий других сил руководитель «бежит», управляемый

самомнением, вперед, на ходу избавляясь от системы). Механистическая организация

предрасположена к мании насилия (как только ее аналитики установят технократический

контроль над нею). Те, кому довелось поработать в университетах или медицинских

учреждениях, хорошо знакомы с коллективными параноидальными устремлениями

профессионалов, свободных от сдерживающих административных и инноваторских сил.

- 529 -

Вряд ли целесообразно подробно рассматривать депрессивное влияние итоговых

балансовых показателей прибылей и убытков в диверсифицированной организации

(отрицательные результаты воздействия финансовых механизмов на моральную

обстановку и способность к инноваторской деятельности широко признаны). Проблема же

адхократий состоит в том, что при необходимости обеспечивать инновации они должны

уметь пользоваться выгодами, которые приносят открытия. Первое требует навыков

дивергентного мышления, второе - конвергентного. Достижение баланса противоречивых

требований возможно только при воздействии других организационных сил, в отсутствие

которых адхократия впадает в шизофрению.

В сущности, выход каждой организации за границы формы сугубо индивидуален, и когда-

то конструктивные действия приобретают противоположную направленность. Вернемся к

нашему пятиугольнику. Переместите все, кроме одной, стрелки к любой вершине, и

организация уклоняется от заданного направления.

Сдерживание конфигурации

Таким образом, мы приходим к выводу, что действительно эффективные

организации невозможно отнести к какой-либо чистой форме. Эффективная конфигурация

- это не только доминирование единственной силы, но и сдерживающие эффекты других

сил, поддерживающих достигнутое состояние относительно длительное время. Мы

называем это эффектом содержания в себе. Например, пребывая в механистической

организации, склонные к нарушениям правил индивиды ощущают сильное внешнее

давление. Но без него организация может не справиться с непредвиденными проблемами.

Аналогично в профессиональных организациях администрирование может быть не самым

жестким, но результатом дальнейшего его ослабления неизбежно становится анархия, так

как абсолютная власть профессионалов разлагает их абсолютно. Следовательно,

эффективное управление конфигурацией заключается в использовании одной формы и

регулировании различных сил. Но как эффективная организация справляется с этим

противоречием?

КОМБИНАЦИЯ

Конфигурация - замечательная вещь (если вы способны создать ее). К сожалению,

некоторые организации никогда и все - время от времени не имеют таких возможностей.

Остается единственный выход - достижение баланса конкурирующих сил.

Возьмем симфонический оркестр. Очевидно, что его решающей силой является

профессиональный опыт, но в равной степени и руководство: такая организация

немыслима без высокого мастерства оркестрантов, как и без сильного центрального

руководства дирижера. После Октябрьской революции в России предпринимались

попытки создания «оркестров» без дирижеров, но от них пришлось отказаться

(сравнительно быстро).

Для характеристики стремящихся к достижению равновесия различных сил организаций

мы используем термин комбинация. Комбинация не приближает их ни к одной из вершин

пятиугольника, а находит им место внутри нашей геометрической фигуры.

Насколько общими являются комбинации в сравнении с конфигурациями? Ответ до

некоторой степени зависит от точки зрения: то, что одному исследователю представляется

относительно чистой формой, другой воспринимает как комбинацию сил. Интересно то,

какое впечатление производят организации на подготовленных наблюдателей. В течение

нескольких лет сотрудники Университета Макгилла проводили исследование, цель

которого состояла в идентификации форм организаций города Монреаля. По его

окончании была предпринята попытка классификации организаций по формам в

соответствии с комбинациями двух или более сил или отсутствия таковых. Респонденты

нашли, что 66 организаций из 123 соответствуют единственным формам. Были

- 530 -