Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
использования. Существование глобальных потребителей является как предпосылкой, так
и условием реализации унифицированных маркетинговых программ. Выделяют два вида
глобальных потребителей: национальные и мультинаци-ональные. Национальный
глобальный потребитель ведет поиск поставщиков по всему миру, но использует
приобретенные продукты или услуги в одной стране (к примеру, министерство обороны).
Мультинациональные глобальные потребители также осуществляют поиск поставщиков в
различных странах мира и используют приобретенные товары или услуги также во многих
странах (закупка медицинских препаратов Всемирной организацией здравоохранения).
Мультинациональные глобальные потребители, которые, как правило, сталкиваются с
проблемами сервиса, часто требуют от поставщиков глобальных программ обслуживания...
Глобальные каналы. Аналогично глобальным потребителям участники каналов
распределения могут приобретать товары на глобальной или как минимум на
региональной основе. Глобальные каналы, или посредники, важны и для использования
разницы в ценах, так как закупки могут осуществляться по низким ценам в одной стране, а
продажи - по высоким ценам в другой. Наличие глобальных каналов побуждает
поставщиков к рационализации ценовых систем. Глобальные каналы - явление
относительно редкое, но число региональных каналов постоянно возрастает (европейская
система распределения и розничной торговли пищевыми продуктами).
Маркетинговые возможности. Возможно, побуждение потребителей к принятию решения
о покупке требует незначительной локальной адаптации некоторых элементов маркетинга
(название марки, реклама), что расширяет возможности фирмы в применении
унифицированных маркетинговых стратегий. Глобальный бизнес способствует
распространению торговой марки и использованию рекламной кампании в нескольких
странах или регионах. Более того, возникают возможности разработки глобальных товаров
и рекламных кампаний.
Стоимостные движители
Стоимостные движители определяются экономикой бизнеса; в частности они
воздействуют на уровень концентрации производства и капитала.
Эффект масштаба и расширения сферы деятельности. Размеры внутреннего рынка далеко
не всегда позволяют компании воспользоваться эффектами масштаба или расширения
сферы деятельности. Расширению сферы деятельности способствует выход поставщика на
различные рынки в сочетании со стандартизацией товара или концентрацией отдельных
звеньев цепочки создания ценности. Сопутствующие риски связаны с неэластичностью и
уязвимостью перед экономическими кризисами.
Обучение и опыт. Даже если компания полностью использует эффекты масштаба и
расширения сферы деятельности, широкое рыночное участие и концентрация деятельности
способствуют ускорению обучения и аккумуляции опыта. Чем круче кривая обучения и
опыта, тем больше потенциальные выгоды компании. Но менеджеры компании должны
осознавать сопряженные с основанными на кривой опыта стратегиями риски - агрессивные
цены разрушают не только конкуренцию, но и
рынок (цены снижаются настолько, что возможности получения прибыли лишаются все
конкуренты).
Эффективность источников ресурсов. Централизованные закупки сырья позволяют
добиться значительного снижения издержек...
Благоприятная логистика. Благоприятное соотношение объема продаж и транспортных
расходов расширяет возможность компании по концентрации производства. К другим
факторам логистики относятся возможности длительного хранения товаров, отсутствие
жестких сроков доставки и реализации и необходимости размещения производства вблизи
потребителей...
- 511 -
Межстрановые различия в стоимости труда и квалификации работников. Величины
стоимостных факторов и уровни квалификации работников широко варьируются от
страны к стране (прежде всего отраслевые). Концентрация деятельности компании в
странах с низкими издержками или обладающих высококвалифицированными
работниками способствует повышению производительности и уменьшению затрат. В то же
время менеджерам необходимо учитывать опасности обучения будущих оффшорных
конкурентов...
Затраты на разработку продукта. Разработка нескольких глобальных или региональных
товаров позволяет снизить соответствующие затраты. К примеру, одной из причин
высоких издержек разработки новой модели автомобиля является дублирование
производственных усилий в разных странах. Программа «Центр совершенства» компании
Ford Motor нацелена на сокращение такого рода дублирования путем применения опыта
специалистов компании в мировом масштабе посредством концентрации разработок.
Например, ее европейское отделение разрабатывает общую платформу для всех
малолитражных автомобилей, а североамериканское - платформы для средних
автомобилей модельных рядов «Taurus» и «Sable». Компания рассчитывает получить
экономию «в сотни миллионов долларов на одну модель за счет устранения дублирования
и экономии на факторах модификации».
Государственные движители
Государственные движители глобализации зависят от правил, устанавливаемых
национальными правительствами, и влияют на возможности применения всех рычагов
глобальной стратегии.
Благоприятная торговая политика. Государство имеет возможность воздействовать на
потенциал глобализации путем установления импортных тарифов и квот, нетарифных
барьеров, стимулированием экспорта, локальными требованиями, ограничением
финансовых и валютных потоков, контролем над выполнением технологических
требований. Политика правительства может затруднить применение рычагов глобальной
стратегии в отношении рыночного участия, стандартизации продукции, концентрации
деятельности и унификации маркетинга; она также влияет на рычаги интегрированных
конкурентных действий...
Совместимые технические стандарты. Различия в технических стандартах, особенно
устанавливаемых правительственными органами, ограничивают возмож-
ности стандартизации продуктов. Часто стандарты устанавливаются исходя из
государственной политики протекционизма. Так, многие электротехнические товары
компании Motorola не могли использоваться на японском рынке, так как для них
требовалась иная, чем принятая в этой стране, частота электрического тока.
Регулирование маркетинга. Правительство страны может запрещать ил и ограничивать
использование некоторых масс-медиа, что влияет на возможности применения
глобального маркетинга. Так, в Европе установлены гораздо более жесткие, чем в США,
требования к телевизионной рекламе. В Великобритании запрещено даже изображение
нежелательного социального поведения (например, сюжета, когда дети обращаются к
родителям с просьбой о покупке игрушки или лакомства)...
Конкурентные движители
Конкуренция оказывает на рыночные, стоимостные и государственные движители
глобализации незначительное влияние (хотя постоянные усилия частников отрасли могут
внести в них определенные изменения, прежде всего в отношении потребительских
предпочтений). С другой стороны, конкурентные движители полностью зависят от выбора
компаний-соперниц. Условия конкуренции могут способствовать повышению потенциала
глобализации отрасли и обусловливают необходимость быстрой реакции ее участников на
- 512 -
воздействия рычагов глобальных стратегий.
Взаимозависимость различных стран. Действия осуществляющей глобальную стратегию
компании могут привести к возникновению конкурентной взаимозависимости между
странами. Основным механизмом этого процесса является разделение видов деятельности.
Когда, например, производственная деятельность компании осуществляется в различных
странах, величины долей рынков конкурентов в некой стране влияют на масштабы и
общую позицию по издержкам разделенных производств. Изменения в масштабе и
издержках будут влиять на конкурентные позиции компании во всех странах (в
зависимости от пропорций разделения производства). Нередко потребители воспринимают
рыночные позиции компании в экономически развитых странах как основной показатель
качества всей ее продукции (практика продвижения товаров как «ведущих торговых марок
Америки»). В ответ на действия конкурентов компания может сконцентрировать свои
усилия на расширении рыночного участия, проведении унифицированного маркетинга или
интегрированной конкурентной стратегии, что позволяет избежать нисходящего движения
по спирали последовательного ослабления позиций в отдельных странах. Значительной
конкурентной взаимозависимостью отличаются рынки автомобилей (отрасль, в которой
большое значение имеет эффект масштаба, а разделение видов деятельности позволяет
добиться существенного снижения издержек). Если компании Ford и Volkswagen
концентрируют производство и в стоимостных терминах их конкурентоспособность
относительно японских производителей возрастает, то последние придерживаются
стратегии входа на максимальное число рынков (увеличение объема выпуска приводит к
снижению издержек). Сознательно или нет, но усилия компании Toyota концентрируются
на проникновении на рынок Германии: в 1984-1987 гг. объем поставок японских
автомобилей увеличился в два раза.
Глобальные конкуренты. Конкурентные действия глобальной компании включают в себя
расширение за рамки или внутри главных рынков, лидерство во внедрении
стандартизированного продукта или применении программы унифицированного
маркетинга.
Конкурентная борьба может подвигнуть компанию на расширение рыночного участия. В
1986 г. компания Unilevеr (европейский производитель потребительских товаров) приняла
решение о расширении участия на американском рынке путем поглощения корпорации
Richardson-Vicks. Ее глобальный конкурент компания Procter & Gamble увидела в этом
угрозу своему внутреннему рынку и «перешла дорогу» Unilever, «перехватив» Richardson-
Vicks. Используя ее европейскую систему, Р & G значительно укрепила свои позиции в
Европе. Таким образом, попытка Unilever расширить участие на внутреннем рынке
конкурента привела к обратному результату и позволила сопернику укрепить позиции на
собственном «домашнем поле».
Итак, движители глобализации отрасли позволяют использовать рычаги глобальной
стратегии различными способами. Отдельные отрасли (например, гражданское
авиастроение) давно являются глобальными (Yoshino, 1986), другие, такие как
производство цемента, - традиционно воспринимаются как локальные. Но во все большем
числе отраслей формируется глобальный потенциал (даже европейский ресторанный
бизнес становится привлекательной целью для основных отраслевых мультинациональных
компаний).
Изменения во времени
Наконец, определенную роль играет эволюция отрасли. Так как каждый из
движителей глобализации отрасли со временем изменяется, соответственно
трансформируется и глобальная стратегия. Например, в европейском производстве
бытовых электроприборов направление действия факторов глобализации, по-видимому,
- 513 -
изменилось на 180°. Если в начале 1970-х гг. основные действующие лица отрасли делали
ставку на стандартизацию региональной стратегии (Levitt, 1983), то в 1980-х гг. ситуация
изменилась и на первый план вышли национальные стратегии (Badenfilleretal, 1987).
В некоторых случаях действия отдельных конкурентов влияют на направление и этапы
изменений; позиционирование конкурентов в целях использования преимуществ
глобализации будут только ускорять их...
ПРИМЕНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХСТРАТЕГИЙ
Воздействия движителей глобализации различны, и какой-то одной формулы успеха
не существует. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные
международные стратегии.
Отраслевые различия. Ни одна отрасль не обладает полным «набором» движителей
глобализации. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить
движитель, обладающий относительно низким потенциалом... Гостиничный бизнес дает
прекрасные примеры и успешных глобальных конкурентов, и успешных локальных
компаний.
Глобальные воздействия. Движители глобализации не являются определяющими
факторами. Правильное применение стратегических рычагов позволяет добиться новых
конкурентных преимуществ, благодаря чему компании-конкуренты могут осуществлять
международные стратегии, идущие вразрез с движителями глобализации. Например, в
большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются
передовые технологии; но они могут быть совершенно независимы от движителей
глобализации. Конкурент, обладающий передовой технологией, может использовать ее для
нейтрализации недостатков глобализации.
Ключевая роль ресурсов и позиций родительской компании. Движители отрасли могут
быть весьма благоприятны глобальной стратегии компании. Но осуществление глобальных
стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции
могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на
разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание
мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию
глобальной стратегии. Сюда же относится и стратегическая позиция предприятия. Даже
если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции
организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся
ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное
расширение рынков в разных странах). Так, несмотря на мощные движители глобализации
в автомобилестроении, для того чтобы избежать банкротства, корпорации Chrysler
пришлось отказаться от большинства своих международных автомобильных предприятий.
Кроме того, инвестиции в такие источники конкурентных преимуществ, как передовые
технологии, могут оказаться более прибыльными, чем капиталовложения в глобальные
источники (централизацию производства).
Внутриорганизационные ограничения. Наконец, на качество глобальной стратегии
оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее
работники и культура. Организационные различия в компаниях одной отрасли могут
(должны) воспрепятствовать проведению сходных глобальных стратегий...
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ГРАНИЦЫ: НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ПОДХОДЫ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал
(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, «Managing Across
Borders: New Organizational Responses», Sloan Management Review, Autumn 1987. Copyright
1987 by Sloan Management Review Association).
Изменения в международной деловой среде принуждают компании к оптимизации
- 514 -
эффективности, скорости реакции на внешние изменения и обучения. Для
концентрировавшихся на развитии и управлении одной из названных способностей
компаний это означает не только необходимость стратегической переориентации, но и
крупных организационных изменений.
Реализация комплексной трехсторонней стратегической задачи сопряжена со
значительными трудностями в любых обстоятельствах, но для мировой компании она еще
более усложняется. Уже переход к «интернационализации» означает появление множества
организационных проблем и требует, как правило, введения дополнительно к
ориентированным на бизнес и функции структурам управления третьего измерения.
Весьма непросто достичь равновесия между производственными подразделениями и
концентрацией стратегий на внутренние рынки и деятельностью сотрудников штаб-
квартиры корпорации, функции которых предполагают выполнение ими важной
руководящей роли. Одна только мысль о необходимости дополнительного,
ориентированного на географические территории менеджмента и сохранении
трехстороннего баланса организационных возможностей и способностей между сферами
производства, функций и территорий приводит в ужас большинство менеджеров.
Вследствие же напряженности отношений между менеджерами по товарам, территориям и
функциональными менеджерами, которой не место в организации, операционные единицы
которой часто разделены расстояниями и временем, а ключевые работники - культурой и
языком, трудности еще более возрастают.
От одномерных к многомерным способностям
Столкнувшись с проблемой создания стратегий с разнородными возможностями в
сложноструктурных организациях, менеджеры почти всех принимавших участие в нашем
исследовании компаний* приходили к упрощенному выводу о том, что они столкнулись с
проблемой выбора из ряда парных вариантов. (Представленные в настоящей работе
выводы основаны на анализе результатов исследования организации и управления в
мультинациональных корпорациях, в ходе которого в США, Европе и Японии авторы
провели интервью с 250 менеджерами девяти крупнейших мировых компаний. Полный
отчет опубликован в работе Managing Across Borders: The transnational solution, Boston:
Harvard Business School Press, 1988). Менеджмент обсуждал относительные достоинства
стратегий национального реагирования и глобальной интеграции, рассматривал
целесообразность централизации и децентрализации ключевых активов и ресурсов,
дискутировал о преимуществах жесткого централизованного контроля перед
независимостью дочерних предприятий. Способы решения компанией описанных выше
дилемм, как правило, отражали влияние решений, принимавшихся в процессе ее развития.
Так, американская компания ITTв периоды до и после Второй мировой войны должна
была реагировать на изменения национальной политики и специфику локальных различий,
а японская корпорация NEC, стратегия которой в 1960-1970-е гг. предполагала расширение
внешней деятельности, сконцентрировалась на создании высокоцентрализованного
технологичного производства и освоении маркетинговых навыков и ресурсов.
Но такого рода одномерные подходы ограничивали стратегические возможности компаний
в моменты, когда они оказывались перед лицом конкурентного вызова. Успехи ITT и NEC
лишь подтверждают, что основным фактором повышения скорости реакций
территориально рассредоточенного бизнеса является сильный географический
менеджмент, который позволяет мировым компаниям идентифицировать, анализировать и
реагировать на потребности различных национальных рынков.
Стремящиеся к глобальной производительности и интеграции эффективные конкуренты
должны сформировать сильный бизнес-менеджмент, наделенный глобальными
полномочиями и ответственностью. Менеджеры таких компаний действуют как яростные
- 515 -
приверженцы рационализации производства, стандартизации продукции и снижения
стоимости глобальных источников ресурсов. (В силу глобализации
телекоммуникационной отрасли организационные способности NEC легли в основу ее
конкурентных преимуществ.) Не обремененные территориальной или функциональной
зависимостью, центральные товарные группы сохраняют чувствительность ко всем
конкурентным проблемам и становятся агентами необходимых для повышения
конкурентоспособности болезненных перемен.
Наконец, сильный глобальный функциональный менеджмент позволяет организации
генерировать и развивать стержневые компетенции (основное условие для обучения во
всемирном масштабе). Связи между функциональными менеджерами позволяют компании
аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее
международная деятельность. Функциональный менеджмент действует как накопитель
базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри
компании. В то же время стремление к установлению прочных связей между
исследовательскими и техническими функциями дочерних предприятий не позволило
компании ITT скоординировать развитие и распространение систем цифровых
междугородних станций.
Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и
возможностей обучения требует от компании развития многомерной организации, в
которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая
из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся
соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров являлась
разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности
одномерных способностей.
Преодоление упрощенных допущений
Все принимавшие участие в нашем исследовании компании испытывали трудности
с отказом от установившейся практики и построением многомерной организации. Помимо
определявшего развитие одномерных возможностей менталитета мы идентифицировали
три блокировавших организационное развитие упрощенных допущения. Потребность в
минимизации организационной и стратегической сложности приводит к распространению
этих допущений в мировых компаниях вне зависимости от отраслей, в которых они
оперируют, стран происхождения и культуры.
" Существует широко распространенное мнение, в соответствии с которым различные
организационные подразделения должны исполнять одинаковые, симметричные роли
(одни и те же принципы управления различными предприятиями). Это же относится и к
функциям, и к национальным операциям.
" Во многих компаниях (в большинстве случаев неосознанно) взаимоотношения между
подразделениями строятся как четкие паттерны зависимости или независимости (исходя из
предпосылки, что отношения должны быть ясными и однозначными).
" Распространено убеждение в том, что одна из принципиальных задач корпоративного
менеджмента состоит в институционализации ясных и понятных механизмов принятия
решений и контроле над их функционированием.
Но в наиболее преуспевших в создании многомерных организаций компаниях менеджмент
придерживается принципиально иных норм и отношений. На смену равному подходу к
бизнес-функциям и дочерним предприятиям приходит систематическое
дифференцирование их задач и ответственности. От поисков организационной ясности на
основе отношений зависимости или независимости менеджмент переходит
кформированию и управлению взаимозависимостями различных подразделений. От
контроля над ключевой задачей корпоративный менеджмент переходит к комплексным
- 516 -
механизмам координации и кооптации дифференцированных и взаимозависимых
подразделений организации, направленным на формирование общего видения
стратегических задач компании. Таковы основные организационные особенности
феномена, который ранее рассматривался в наших работах как транснациональные
корпорации - организации, наиболее эффективно работающие за рубежом в условиях
жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.
От симметрии к дифференцированию
...Большинство из участвовавших в нашем исследовании компаний видели не только
необходимость изменений в навязанных различным предприятиям и функциям
симметричных структурах и однородных процессах, но и понимали значение
дифференцирования менеджмента в разных географических регионах. Несмотря на
принципиально различное внешнее окружение и внутренние факторы, подразделения
фирм в разных странах традиционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них
использовались одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же властные
полномочия.
Но менеджеры транснациональных компаний все чаще осознают, что такая симметрия
ограничивает стратегические возможности. Например, руководители компании Unilever
пришли к выводу, что функционирование ее подразделений на высококонкурентных
рынках европейских стран, экономики которых тесно взаимосвязаны, требует большей
координации и контроля, чем, например, в странах Латинской Америки. Шаг за шагом
руководство компании усиливало роль групп координации продукции в Европе до тех пор,
пока на них не была возложена ответственность за деятельность всех операционных
подразделений. В то же время в других регионах традиционная роль (линейное
управление) национального менеджмента не изменилась, а менеджеры-координаторы по
различным товарам выступали в роли консультантов. Таким образом Unilever
последовательно продвигалась от симметричной организации к более
дифференцированной (сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по
географическим регионам)...
Но опыт Unilever отнюдь не уникален. Менеджмент всех участвовавших в нашем
исследовании компаний разрабатывал и применял различные методы дифференцирования
организационных структур и процессов. Так, компания Procter & Gamble дифференцирует
роли дочерних компаний, придавая некоторым из них статус «ведущих стран»
относительно стратегий развития различных товаров... Таким образом, вместо
установления на основе симплистических дихотомий (таких как глобальный бизнес и
ориентированный на внутренний рынок, или централизованные организации против
децентрализованных) единых ролей менеджмента по продукции, функционального и
географического управления многие компании предоставляют выполняющим различные
виды деятельности группам разные возможности влияния. Это позволяет выстроить
относительно неразвитые управленческие возможности во взаимодополняющей
последовательности, а не в виде случайного соперничающего окружения, часто
ассоциируемого с одной или несколькими возможностями выбора. Внутренняя
разнородность облегчает переход от одномерной к многомерной организации путем
разбиения проблемы на множество отдельных частей, что позволяет проводить
организационные изменения поэтапно, шаг за шагом.
От зависимости и независимости к взаимозависимости
...Новые стратегические требования делают неприемлемыми организационные
модели зависимости или независимости. Современная мировая конкурентная среда
требует совместного владения информацией и решения проблем, кооперативной
поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных
- 517 -
программ. Независимые подразделения рискуют проиграть конкурентам по одиночке, а
скоординированный глобальный подход несет в себе два важнейших стратегических
преимущества: способность интегрировать исследования, производство и другие
определяющие масштабы производства операции и возможность перекрестных
компенсаций понесенных в ходе сражений на одном из рынков потерь прибылью,
полученной на внутренних рынках или в защищенной среде...
С другой стороны, полностью зависящие от центра внешние операции призваны решать
проблемы, выходящие за рамки потерь на локальных рынках... Риски связаны с
невозможностью адекватного ответа на действия сильных национальных конкурентов,
недооценкой потенциала локальных рынков технической разведкой. С этой проблемой
столкнулось японское подразделение компании P & G, когда местные конкуренты начали
теснить его с завоеванных позиций, успешно используя новый продукт и нестандартные
маркетинговые стратегии (в частности, при производстве одноразовых пеленок). Потеряв
значительную часть рынка, руководство Р & G осознало, что деятельность местного
подразделения, сфокусированная на проведении классической маркетинговой стратегии
компании, утратила эффективность. Ее японскому подразделению требовались свобода
действий и новые стимулы для инновационной деятельности. Для того чтобы исправить
положение на японском рынке и защитить глобальные стратегические позиции, Р & G
пришлось наделить локальное подразделение дополнительными полномочиями и изменить
его взаимоотношения с родительской компанией в сторону расширения двухстороннего
обучения и взаимной поддержки.
Но изменить годами создававшиеся отношения зависимости или независимости не так-то
просто. Часто компании, призывая к усилению взаимодействий между подразделениями и
для ускорения этого процесса, пытались достичь поставленной цели с помощью введения
дополнительных административных структур (наподобие того, как в некоторых
проникшихся значением командной работы компаниях были созданы специальные отделы
контроля над реакцией менеджмента на новую форму). Но в большинстве случаев попытки
интенсификации взаимодействий подразделений посредством административных мер не
принесли желаемых результатов. Независимые подразделения имитировали подчинение,
но жестко отстаивали свою автономию. Зависимые же подразделения выясняли, что новые
взаимодействия означают всего-навсего чуть больше, чем право согласиться с тем, кому
они полностью подчинены.
И все же некоторым компаниям удалось создать возможности для осуществления
взаимодействий (то, что Розабет Кантер называет «интегрированной организацией» (R.M.
Kanter, The Change Masters, New York: Simon & Schuster, 1983)). Наибольшего успеха
достигли не те, кто формировал новые сверхструктуры, а компании, добившиеся
изменения основ взаимоотношений между группами менеджеров по продукции, функциям
и географическим регионам. От отношений зависимости и независимости эти компании
перешли к отношениям, построенным на уровне подлинной открытой взаимозависимости.
По существу, они принудительно вводили отношения сотрудничества, сделав последнее
необходимым условием достижения собственных интересов каждой управленческой
группы...
Например, Р & G сформировала в Европе несколько команд по евромаркам, в задачи
которых входила разработка стратегий для различных товаров-рынков. Каждую команду
возглавлял генеральный менеджер подразделения, которое обладало наиболее развитыми
компетенциями в этом бизнесе. В нее входили также менеджеры по товарам и рекламе из
других подразделений и соответствующие функциональные менеджеры из европейской
штаб-квартиры Р & G...
Анализируя примеры компаний, формирующих и расширяющих отношения
- 518 -
взаимозависимости между подразделениями, мы выделили три важных потока, которые,
по-видимому, можно считать центральными в развитии организационных
взаимоотношений. Основополагающими являются взаимозависимости товаров, которые
возникали по мере специализации и интеграции мирового производства компаний при
сохранении гибкости источников и чувствительности к интересам страны, в которой
находится подразделение. Интенсификация взаимных потоков запасных частей,
комплектующих и конечных продуктов способствовала увеличению степени
взаимозависимости мировых операций.
Мы также обратили внимание на развитие компаниями взаимозависимостей ресурсного
обеспечения, что нередко входило в противоречие с предшествующей политикой
(обеспечение местной самодостаточности или требование централизации всех
дополнительных источников ресурсов).
Наконец, мировое распространение технологий, развитие международных рынков и
глобализация конкурентных стратегий означала появление возможностей получения
жизненно важной стратегической информации во многих регионах. Более того, дисперсия
активов и наделение подразделений полномочиями по ведению внешних операций
отразились на развитии местных знаний и опыта, что положительно повлияло на
возможности расширения деятельности организации в целом. Учитывая эти изменения,
необходимость управления потоками информации, идей и знаний приобрела центральное
значение в процессе обучения и обусловила возрастание степени взаимозависимости
мировых операций (что демонстрирует опыт европейских евромарочных команд компании
P & G).
Необходимо подчеркнуть, что рассматриваемые нами взаимозависимости отличаются от
отношений, обычно имеющих место в организациях с множеством подразделений.
Традиционно менеджеры мультинациональных корпораций старались вывести на первый
план так называемую «общую взаимозависимость», когда приоритетными для менеджеров
подразделений являлись не локальные, а глобальные интересы компании. Например, до
организации команд по евромаркам европейский вице-президент компании Р & G пытался
убедить менеджеров дочерних компаний в необходимости перечислений
неиспользованных средств другим, более нуждающимся подразделениям в целях
обеспечения общих корпоративных интересов («Когда вы окажетесь в трудном
положении, ваши коллеги, возможно, профинансируют выпуск ваших основных
продуктов»).
Таким образом, «общая взаимозависимость» - слишком широкое, расплывчатое понятие,
которое не оказывает желаемого влияния на ежедневное поведение менеджеров.
Взаимозависимости, о которых мы говорим, предполагают, что достижение каждым
подразделением собственных целей позволяет ему оказать помощь другим бизнес-
единицам. Взаимозависимости такого рода более эффективно стимулируют способности
организации к разделению подразделениями общих перспектив и общее использование
источников различных ресурсов, что означает возрастание организационных
возможностей. (Различия между последовательной, взаимной и объединенной
взаимозависимостями рассматриваются в работе J. D. Thompson, Organizations in Action,
New York: McGraw-Hill, 1967).
От контроля к координации и кооптации
Упрощение организационной симметрии и понятий зависимости (или
независимости) во многих организациях приводит к преобладанию в управленческом
процессе контрольных функций: жесткий контроль центра над деятельностью зависимых
подразделений или система мягкого административного или финансового контроля в
децентрализованных структурных единицах. Однако при изменении основ
- 519 -
организационных взаимоотношений возникает необходимость адаптации к ним процесса
менеджмента. Растущая взаимозависимость организационных подразделений деформирует
системы доминирования контроля и подчеркивает необходимость дополнения
существующих процессов более совершенными. Кроме того, различия организационных
задач и ролей расширяют многообразие перспектив и возможностей менеджмента и
заставляют дифференцировать процессы управления.
Вместе с тем как снежный ком нарастают проблемы, которые должны быть увязаны,
урегулированы и интегрированы. Интенсификация товарных, ресурсных и
информационных потоков между подразделениями организации означает необходимость
выделения в качестве центральной функции менеджмента координации. Но связанные с ее
осуществлением расходы очень высоки как в стоимостном выражении, так и в терминах
трудовых ресурсов, а координационные возможности всегда ограничены. Большинство
компаний концентрируются на основном способе согласования деятельности и контроля -
способе функционирования компании...
Мы наблюдали... по мере того как менеджеры осваивали новые способы координации,
расширение административных процессов. К примеру, компания Unilever возлагала
основные надежды на направленную на «взаимоувязку» координации и новых ролей
центральных отделов социализацию менеджеров. Корпорация NEC, напротив, ограничила
координационные функции штаб-квартиры, разработав формальные системы и
социальные процессы, способствующие формированию более здоровых, более гибких
возможностей согласования деятельности.
Разработка новых средств координации означает, что главной задачей менеджмента
становится их продуманное рациональное использование. ...Важно различать возможности
формализации и управления через системы, когда необходимо стимулировать социальные
связи для развития неформальных соглашений и кооперации и когда задача координации
слишком важна, и вмешательство центра должно быть минимальным...
Мы рассмотрели, как компании... дифференцируют роли и полномочия внутри
организации. В зависимости от их внутренних возможностей и стратегического значения
внешней среды организационным подразделениям могут быть предложены разные роли:
от стратегического лидера с корпоративными полномочиями в пределах конкретного
бизнеса или функции до простого выполнения обязанностей по осуществлению принятых
стратегий и выполнению принятых в штаб-квартире решений.
Очевидно, что управление исполняющими столь разные роли бизнес-единицами должно
осуществляться различными методами. Подразделениям с полномочиями стратегического
лидера должна быть предоставлена свобода действий в предпринимательстве при
поддержке штаб-квартиры. Контроль над их операциями может быть относительно мягким
и достаточно рутинным, а координация потоков ресурсов и информации к нему и от него,
возможно, потребует интенсивного вмешательства высшего менеджмента. И наоборот,
управление подразделениями, выполняющими принятые корпоративным руководством
решения, может осуществляться посредством жесткого контроля над операциями с
использованием стандартных систем координации (в первую очередь товарных потоков).
Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация
использования дефицитных ресурсов может быть минимизирована.
Дифференцирование организационных ролей и управленческих процессов может
инициировать эффекты фрагментации и демотивации, что наглядно демонстрирует пример
компаний, которые без каких-либо сомнений отводят своим подразделениям роли «собак»
и «денежных дойных коров» (в терминах матрицы БКГ). Анализ опыта различных
компаний позволяет сделать вывод о том, что здесь имеет место другая, столь же важная
корпоративная задача менеджмента, которая дополняет и облегчает эффективность
- 520 -