Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Компания, демонстрирующая низкую производительность и ориентацию на
краткосрочные результаты, рискует утратить поддержку большинства заинтересованных в
ее деятельности групп. Более того, организации необходимо найти способы долгосрочного
существования. Началом может послужить предпринимательская форма, переход к
которой повышает шансы устойчивого оздоровления. Или, по словам руководителя одной
из компаний: «Мы ввели новые системы контроля и финансов, которые остановили
"кровотечение", позволили добиться снижения издержек и вернули нам прибыль. Это было
нетрудно. Осуществление радикальных преобразований - гораздо более сложная задача».
МОДЕЛЬ КРЕЩЕНДО
Мы рассматриваем построение корпоративного предпринимательства как основной
элемент стабильного организационного обновления... Задача непростая и достаточно
тонкая. Чтобы гарантировать «прорастание» всех рассеянных в организационном поле
семян предпринимательства, предприятие не должно полагаться на так любимый многими
«быстрый успех»... Обширные программы инвестиций, агрессивные, но поверхностные
попытки усилить систему управления качеством, реинжиниринг или «погружение в
культуру» обычно неэффективны, если при их осуществлении не уделяется должного
внимания поднимаемым нами вопросам. Быстрый успех редко приносит хоть сколько-
нибудь устойчивое вознаграждение; возведенное на сомнительном фундаменте здание
разрушается как Вавилонская башня. Путь вперед должен гарантировать, что организация
превратится в самоподдерживающуюся.
Реконструкция зрелой организации требует времени; ее невозможно осуществить
наскоком. Например, процесс обновления редко бывает изначально очевиден; из-за
информационных пробелов непонятно, куда же следует вести организацию. Даже когда
направление установлено, изгибы и повороты «дороги» скрыты туманом. Необходимы
эксперименты, чтобы проверить осуществимость предлагаемых идей. Раннее принятие
нового направления может быть сопряжено с неоправданным риском. До стабильной и
действенной трансформации должен быть найден способ построения устойчивых
взаимосвязей новых сил.
Хотя зрелая организация может выбирать из нескольких вариантов, опыт подсказывает
нам наиболее надежный путь. Мы имеем в виду состоящий из четырех этапов процесс,
напоминающий нам оркестровое исполнение крещендо. Крещендо - музыкальный термин,
означающий «нарастающее усиление звука». Наш процесс обновления также носит
нарастающий характер, требует множества шагов в течение многих лет. Организационное
крещендо предполагает адекватное управление и установление исходного импульса
перемен, которые позволят организации достичь большинства поставленных целей.
...В проведенном нами исследовании менеджеры различных находящихся в зрелом
возрасте компаний описывали начальный этап перемен и методы, применение которых
позволило им преодолеть застой. Чтобы обозначить стартовую позицию и показать
направление, мы начинаем с краткого обобщения модели в целом...
Четыре этапа обновления:
1. Гальванизирование: создание убежденной в необходимости обновления топ-команды.
2. Упрощение: избавление от излишних и слишком сложных структур.
3. Построение: развитие новых возможностей.
4. Использование рычагов: утверждение движущих сил и расширение преимуществ.
Гальванизирование
Многим представляется очевидным тезис о том, что осуществление перемен
начинается с создания топ-команды, но на практике этот жизненно важный этап часто
упускается из виду. Обновление - это не просто упорядочение направлений деятельности
или функций; это процесс изменения каждой составляющей организации и ее функций,
- 541 -
территорий и взаимодействий различных групп. Ни один отдельно взятый человек, будь он
даже руководителем компании, не в силах осуществить столь глобальные перемены в
одиночку. На начальном этапе обновления жизненно необходимы усилия команды
высшего руководства. Вовлечение в процесс перемен пользующихся авторитетом
менеджеров несет в себе важный положительный сигнал всем сотрудникам организации,
позволяющий преодолеть деморализацию или фрустрацию сотрудников.
Гальванизирование топ-команды требует тщательной разработки программы действий. На
начальном этапе план должен содержать общее направление действий, детализировать его
нет необходимости. В нем должно быть представлено общее понимание широкого круга
проблем и убеждение в том, что достижение успеха возможно только посредством
осуществления последовательности небольших шагов. На первых стадиях существует
опасность, что топ-команда попытается преодолеть трудности либо с помощью
грандиозных проектов, например инвестиций в дорогостоящие технологии, либо
посредством разработки программ изменения культуры, игнорируя необходимость
инициирования действий.
Упрощение
Упрощение деятельности способствует изменению отношения менеджеров и
работников к текущей ситуации, осознанию ошибок и пониманию необходимости новых
действий. Как и санитарная вырубка старого сада, отсечение некоторых видов
деятельности является необходимым условием построения нового. Ликвидация
устаревших систем контроля позволяет устранить причины сопротивления переменам.
Упрощение деятельности означает концентрацию ограниченных ресурсов на выполнении
четкой программы. Таким образом, шансы достижения позитивных результатов в
достаточно короткое время возрастают. Упрощение также дает сигнал внешним
заинтересованным группам - собственникам, поставщикам, потребителям, банкирам - о
том, что усилия менеджмента направлены на осуществление позитивных изменений.
Действия по упрощению задачи и концентрации прилагаемых усилий - не более чем
временные меры. Их следует рассматривать как создание в сложных отраслевых
структурах «плацдарма», который обеспечит устойчивость фирмы на период построения
новых сил.
Построение
На третьем этапе (захватывающем и часть второго) организация должна приступить
к построению новых преимуществ, которые будут реализованы позднее, когда она оставит
занятый «плацдарм» и начнет «фронтальное» наступление. На этом этапе должно
развиваться корпоративное, а не индивидуальное предпринимательство. Желание добиться
повышения эффективности деятельности и разрешить наболевшие проблемы находит
отражение в формулировках новых задач, что поможет совместной работе во имя общей
цели. Эти цели, отражающие видение и направление развития организации, должны быть
выражены в общедоступных, понятных всем терминах. Движение вперед требует от
менеджеров экспериментов, направленных на выявление наиболее действенных методов
преобразований.
На начальном этапе эксперименты должны осуществляться в ограниченных масштабах,
так как ресурсы фирмы ограничены, возможности неопределенны, а риски кажутся
чрезвычайно высокими. По мере получения отдачи от экспериментов скорость движения
должна возрастать до точки, в которой наиболее целесообразны основные инвестиции в
новые технологии производства товаров или услуг. Обучение также начинается
относительно медленно, хотя в некоторых направлениях развитие организации происходит
быстрее, чем в других. Постепенно организация совершенствует имеющиеся навыки и
приобретает новые, вкладывает средства в разработку новых систем, баз данных и знаний.
- 542 -
Параллельно с этими инвестициями должна быть создана система коллективной
деятельности, первоначально в небольшом масштабе для выполнения основных задач.
Далее она распространяется на всю организацию и расширяющуюся цепочку поставок.
Приобретенное ускорение способствует формированию общих ценностей и воли к победе.
Использование рычагов
Последний этап заключается в использовании рычагов преимуществ и сохранении
ускорения. По мере роста конкурентной силы организации она расширяет сферу
деятельности на новые рынки, новую продукцию и новые элементы цепочки создания
ценностей. Рычаги могут быть приобретены путем объединения или внутренними
действиями и создают условия для распространения вновь созданных преимуществ на
новые направления деятельности. Экспансия должна быть сбалансированной, что
позволяет избежать опасности замедления инновационных шагов и организационного
застоя.
Мы называем процесс оздоровления организации крещендо, чтобы подчеркнуть, что все
четыре этапа вытекают один из другого по мере увеличения значения перемен. Во всех
организациях встречаются и беспорядок, и запутанность, и излишняя усложненность. В
построении корпоративного предпринимательства деятельность
одного подразделения или на одном уровне организации может осуществляться быстрее и
эффективнее, чем в других. Более того, обновление организаций - не одноразовый процесс;
возможно, потребуется его регулярное повторение. Быть может, проблемы одного периода
решены, но на следующем этапе вновь могут потребоваться организационные изменения.
Этапы обновления фирмы представлены на рис. 1.
Рис. 1. Путь корпоративного обновления.
Стрелки-линии, проходящие через весь практический процесс, обычно делают петлю
обучения. Крещендо в музыке соответствует танцу самба. Шаг назад, чтобы сделать два
шага вперед, - так продвигается организация, и именно так движутся упрощение и
построение. Воспользуемся аналогией: реставратор старинных зданий очень хорошо знает,
что ремонт требует удаления старой штукатурки... Крайне редко проведение реставрации
не сопровождается утратой первоначального декора...
Еще раз подчеркнем, что на начальной стадии упрощения решающее значение имеет
избавление от излишеств. Изменения могут быть радикальными (сокращение товарных
линий, территорий сбыта или элементов цепочки создания ценности) либо относительно
незначительными (ликвидация систем или процессов). Возможен даже отказ от
прибыльных видов деятельности, если они отвлекают внимание и ресурсы от построения
новой «сущности» организации.
На этапе построения прогресс достигается посредством реализации множества малых
инициатив (в силу ограниченности ресурсов и возможности равномерного распределения
рисков). В дальнейшем риски осознаются значительно лучше, вероятность достижения
прогресса возрастает, что позволяет увеличить длину шагов. Кроме того, малые шаги
позволяют организации стимулировать инициативы сотрудников, помогают строить
- 543 -
предпринимательскую культуру. Если распоряжения о «хирургических операциях»
поступают сверху, то поток идей и действий снизу ускоряет выздоровление.
Еще раз подчеркнем, что для оздоровления организации необходимо длительное время. На
построение действительно предпринимательской компании требуются годы. Так же, как
при строительстве зданий почти две трети средств и времени уходит на закладку
фундамента и подготовку участка для застройки, так и реконструкция организации в
предпринимательскую требует создания прочных основ...
ГАЛЬВАНИЗИРОВАНИЕ ТОП-КОМАНДЫ
Обновление зрелой организации невозможно без должного руководства. В
отдельных элементах многих зрелых организаций создаются условия инновационной
деятельности, многие их сотрудники готовы к осуществлению преобразований (см. гл. 5).
Наделенные способностями к предпринимательству индивиды обычно работают в
изолированных группах. Поэтому они не имеют возможности провести необходимую для
изменения действий организации увязку всех элементов, так как для этого требуются учет
всех функций и территорий и поддержка высшего руководства.
Инициативные действия часто осуществляет новый исполнительный директор, и во всех
участвовавших в нашем исследовании фирмах решающую роль играл руководитель
компании. Но наиболее эффективные руководители действовали не в одиночку; они
прекрасно понимали значение командной работы...
Создание убежденной в необходимости перемен топ-команды гарантирует их целостность
и последовательность, снижает риски изменения их скорости при уходе некоторых ее
членов. В нескольких организациях отставка руководителей в процессе перемен никак не
отразилась на скорости их осуществления...
Эффективная топ-команда охватывает все ключевые функции. Обновление включает в
себя изменение способов осуществления функций и их взаимосвязей. Члены топ-команды
должны разбираться во всех особенностях функционирования организации, в ее
технических возможностях, нуждах потребителей, поставщиков, сотрудников и
акционеров. Без общих знаний внутри команды не может быть жизненно необходимой для
бизнеса интуиции.
Необходимость охвата всех ключевых функций предполагает и оценку жизненно важных
для организации посредников. Функциональные и территориальные менеджеры могут
влиять на восприятие и действия своих групп в силу занимаемой должности, но
значительно чаще - в силу своих знаний и опыта. В случаях, когда их знания
игнорируются, менеджеры могут направить усилия на воспрепятствование процессу
преобразований в силу непонимания его целей.
Обновление организации требует, чтобы все члены топ-команды одинаково воспринимали
возникшие проблемы. Эффективная команда не должна колебаться, обращаться к услугам
внешних специалистов, она не ищет быстрого успеха и не перекладывает на других
решение срочных вопросов. Короче говоря, ей приходится обходить множество подводных
камней. Команда должна осознавать, что организация действительно находится в кризисе,
что необходимо принимать меры для выхода из него и что эти меры должны охватывать
всю компанию. Только там, где топ-команда принимает все эти условия, ее члены
ощущают в себе силы для начала процесса обновления. Достигнуть единого мнения
членов команды весьма непросто. В табл. 1 мы приводим некоторые связанные с
гальванизированием топ-команды проблемы.
Ощущение необходимости начала перемен
Что вызывает действия, которые могут привести к обновлению? Почему ощущения
являются решающим фактором решения о безотлагательности изменений? Выше мы
рассматривали трудности осознания кризиса в форме, которая может побудить
- 544 -
организацию к действиям, и проблему осознания благоприятной возможности как способа
фокусирования энергии на изменении действий. Это одна составляющая объединения
команды; совсем другое дело - формирование разделяемого всеми и каждым
коллективного чувства безотлагательности перемен. Мы намеренно используем слово
«ощущение», так как информация сама по себе может «подтверждать» или «опровергать»
любые действия.
Рассмотрим процесс восприятия менеджерами сигналов о необходимости перемен.
Нередко ее признаки кажутся настолько неопределенными, что на них просто не обращают
внимания. Они могут инициировать невыполнимые в данный момент времени решения,
они могут вызывать общее беспокойство, но действия должны заключаться только в
осмыслении этих симптомов. В отсутствие общей готовности к переменам команда может
проигнорировать и более отчетливые сигналы (даже при наличии возможностей для
принятия решений). Вопрос о безотлагательности воплощается и в самом поручении.
Возможно, менеджеры уверены, что организация располагает достаточным временем, и
занимаются реализацией других программ. И наоборот, срочное поручение может
показаться слишком сложным и трудным для принятия соответствующих мер.
Мы установили, что все осуществлявшие обновление топ-команды испытывали трудности
такого рода. Мы также выяснили, что прежде, чем была осознана необходимость
радикальных подходов к трансформации, усилия многих команд были направлены на
осуществление «очевидных» действий. Рациональные частичные решения комплексных
проблем, возможно и непреднамеренно, усиливают инерцию зрелости. Проблема
обостряется, когда программа перемен настолько сложна, что члены команды не могут
достичь согласия в определении приоритетов...
Необходимость перемен должна быть разъяснена сотрудникам организации (прежде всего
в тех случаях, когда признаки кризиса неочевидны). Рассмотрим обычно проводимую
высшим руководством оценку конкурентов компании. Показатели интенсивности
конкуренции могут включать в себя прибыльность, производительность, надежность или
потребительское восприятие. Как правило, лишь несколько конкурентов опережают
компанию по некоторым или по всем показателям; большинство же имеют сравнимые
- 545 -
результаты. Какие выводы из этого следуют: о необходимости преобразований или же об
их нецелесообразности? Если никто из членов команды не стремится к покорению новых
вершин или не обладает повышенным чувством опасности, в организации преобладает
самодовольство... Всегда найдется кто-то, кто считает относительно низкую
производительность обоснованной объективными причинами: «Это не наша ошибка». Еще
хуже, если исследование конкурентной производительности используется для оценки
статус-кво. Одна зрелая фирма, которая впоследствии вышла из бизнеса, отклонила
исследование, результаты которого свидетельствовали о необходимости радикальных
перемен. По словам одного из директоров, были сделаны «ошибочные выводы. Если бы
это было возможно, мы бы давно предприняли необходимые меры».
Существует множество причин, по которым менеджеры не имеют возможности адекватно
отреагировать на изменение обстоятельств. Зрелые организации нередко находятся в плену
иллюзий, выросших из чрезмерного внимания к показателям прибыльности. Бухгалтерские
данные фиксируют только то, что уже произошло, но никакие будущее; ориентируясь на
«удовлетворительную» прибыль, многие топ-группы игнорируют другие сигналы
снижения конкурентоспособности...
Только несколько организаций, перед которыми встала задача самообновления, произвели
на старте очевидные действия, а именно установили показатели, усиливающие ощущение
безотлагательности решения возникших проблем до того, как они приобрели критический
характер. Успешные организации расширяют показатели деятельности и включают в них
специальные индикаторы достижения финансовых и других целей. Расширенная
сбалансированная система показателей поможет всей топ-команде, и первым
руководителям в частности, предугадать возможные проблемы. Она усиливает
предупреждающие об опасности сигналы и ослабляет те, которые способствуют
самоуспокоенности. В противном случае организация может погрузиться в «спячку» и
окажется неспособной «проснуться» в момент наступления реального кризиса.
Толчок к действиям
Ощущения неминуемой опасности не всегда достаточно для побуждения к
действиям. Снижение показателей прибыльности (информация о котором обычно
запаздывает), вероятно, является наиболее распространенным фактором, вызывающим
ощущение безотлагательности перемен, становится своего рода переломным пунктом,
когда необходимость действий, направленных на устранение проблем, очевидна...
Быть может, до наступления финансового кризиса топ-менеджерам необходимо
попытаться осмыслить ситуацию и на скорую руку «подлатать» отдельные структуры?
Безусловно, некоторые руководители способны предчувствовать надвигающийся кризис и
инициировать правильные действия до того, как развитие ситуации примет необратимый
характер. Но для этого менеджер должен быть наделен необходимыми властными
полномочиями. Возможно, первый шаг сделают акционеры (назначение нового
исполнительного директора), возможно, руководитель организации обладает даром
предвидения. Ситуация осложняется, если информация о возможном кризисе поступает
извне или ее получают от менеджеров, не наделенных соответствующими полномочиями.
Контакты с поставщиками, потребителями, банковскими служащими и сотрудниками
других предприятий способствуют осознанию проблем и инициированию действий внутри
отдельных групп. Но в таких ситуациях проведение принципиальных перемен обычно
откладывается до тех пор, пока с информацией не ознакомится исполнительный директор.
...Предусмотреть кризис возможно. Те, кому это удалось, приняли позитивные меры,
которые обошлись им дешевле, чем в случае, если бы решение насущных проблем было
отложено. Ретроспективное рассмотрение таких случаев показывает, что принятие каких-
- 546 -
либо мер всегда сопряжено с меньшими рисками, чем политика бездействия. Но до того,
как они предпринимались, риски воспринимались как чрезвычайно высокие.
Наделение полномочиями
Формирования топ-команды и осознания ее членами реальности кризиса
недостаточно для начала оздоровления: ее члены должны быть уверены, что обладают
необходимой для принятия радикальных мер властью и несут полную ответственность за
предпринимаемые действия. Необходимо, чтобы топ-команда хорошо понимала такие
аспекты проблемы, как ее воздействие на организацию в целом, а не отдельные структуры,
неприемлемость для данной ситуации политики, направленной на достижение
краткосрочных успехов. Члены команды должны осознавать, что до начала действий у них
может и не быть ответов на все вопросы. Ее работа заключается в выборе направления
движения, привлечении к поиску решений сотрудников организации. К сожалению, эта
истина принимается членами топ-команд весьма неохотно.
...Менеджеры зрелых организаций часто пристрастны и настойчиво обвиняют в
возникновении проблем кого и что угодно, но только не себя. Во всем виноваты внешняя
среда, флуктуации спроса, потребители, неблагоприятный валютный курс, погодные
условия, решения предшественников, наконец. Возможно, такого рода обвинения
небезосновательны, но во всех случаях основную ответственность несет проявившее
недостаточное понимание проблем высшее руководство организации. Прогрессом
является уже признание членами команды масштабов проблемы и своей ответственности
за неудачи организации. Еще более важным является осознание ее членами того, что
только топ-команда способна вывести организацию на верный путь.
Нередко менеджеры высшего звена воспринимают проблемы (следовательно, и их
решения) как лежащие в рамках одной функции или структуры организации. Обвинение
отдельных функций, территорий или групп часто совершенно бессмысленно, так как
кризис отражает неудачи системы в целом. Например, принято считать, что за выпуск
продукции низкого качества и высокие издержки несет ответственность производственный
отдел. Подобное тыканье пальцем весьма наивно. Возможно, производство не получило
своевременно информацию из отдела сервиса, возможно, имели место недоработки в
распределении (порча продукции при транспортировке), быть может, отдел закупок не
уделял должного внимания качеству комплектующих, а отдел маркетинга настаивал на
дорогом и сложном для производства дизайне. Высокое качество при низких затратах
возможно только тогда, когда все функции тесно взаимодействуют друг с другом...
Осознание серьезности проблем и их распространения на все структуры организации -
первый шаг, ведущий к принятию адекватных мер по их устранению. Но до начала
осуществления перемен предстоит сделать трудный выбор из различных вариантов
действий. В то время как сотрудники проверяют свою интуицию на не всегда достоверной
информации, основная роль руководителя состоит в сохранении нейтралитета. В
отсутствие четкой информации среди членов команды всегда найдется менеджер с
повышенным чувством собственной значимости. А при наличии одного только общего
желания позитивных результатов обсуждения и споры в отсутствие жесткого руководства
могут быть просто непродуктивны.
ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ
Некоторые топ-команды проводят исчерпывающий анализ вариантов действий,
которые, по их ощущениям, могут быть предприняты в момент кризиса. Другие отдают
предпочтение методу проб и ошибок. Третьи изучают опыт конкурирующих организаций.
Но руководство организации всегда рискует направить ее по ложным «тропинкам» или в
«темные аллеи».
Предлагаемые нами наиболее эффективные действия во многом противоречат обычно
- 547 -
принимаемым менеджментом организаций решениям. Упрощение предполагает
ограничение деятельности и экономию ресурсов, открытие новой сущности и определение
пути. Последовательное построение означает строительство нового фундамента
предпринимательской организации и требует ориентации на долгосрочные перспективы.
Эти шаги во многом противоречат достаточно часто выбираемым менеджментом
организаций вариантам действий: полное разрушение и начало с нуля (вместо сохранения
имеющихся ценностей); поиск внешней помощи (вместо внутренних действий);
устранение симптомов, а не причин; выбор в пользу «решающих ударов»; изменение
культуры или ориентация на быстрый успех.
Разрушить до основания, а затем...
Рассмотрим проблему тех Кассандр, которые считают, что попытки оздоровления
бесполезны (лучше вообще прекратить борьбу и заняться чем-то другим). Такой
пессимизм обоснован только в том случае, если все варианты обновления слишком дороги
и слишком рискованны.
К примеру, одна из американских компаний, отказавшись от решения проблем на своем
расположенном на Среднем Западе заводе, приняла решение о переводе всего
производства на юг. Тем самым она отказалась от услуг умелых и преданных ей
работников, которые могли быстрее и с меньшими затратами освоить новые методы
производства. Японский опыт приобретения американских компаний и повышение в
течение года их производительности в 2-3 раза демонстрирует наличие возможностей
обновления. Опыт японских фирм подтверждает, что повышение производительности
является скорее результатом обновления, чем новых начинаний - вопрос, который часто
упускают те, кто спешит «получить хоть что-нибудь».
Иногда проблемные организации не имеют возможности начать с нуля где-либо еще. Даже
если они и хотят этого, их собственники часто не могут позволить себе таких расходов. Не
следует забывать и о протестах профсоюзов и противодействии политиков и
государственных организаций. В таких случаях менеджмент обязан попытаться найти
устраивающий всех вариант, невзирая на предсказателей, которые настаивают на
бесполезности предпринимаемых попыток.
Поиск поддержки вне организации
Долгое время многие европейские химические гиганты (в особенности итальянские,
французские, бельгийские и даже британская ICI) воспринимали проблемы отрасли как
фиаско усилий государственного регулирования спроса, что инициировало давление стран
Среднего Востока в вопросах установления цен на нефть. Усилия топ-менеджмента этих
фирм были направлены на участие в решении их проблем национальных правительств при
полном игнорировании внутренних действий. Одной из первых осознала необходимость
выхода из порочного круга британская ICI. Были предприняты действия по
гальванизированию топ-менеджмента и поискам новых путей, что позволило компании
добиться существенного улучшения положения...
Направленные на устранение симптомов, а не причин нисходящие директивы
По-видимому, многие топ-менеджеры считают, что лучшее начало какого-либо дела
- издание приказов и распоряжений и ожидание их немедленного выполнения (что вряд ли
способствует развитию корпоративного предпринимательства). Если организация
ощущает приближение кризиса, направляемые вниз истерические директивы встречают
лишь пассивность и бездействие. Колебания топ-менеджмента - еще один признак того,
что руководство либо не контролирует ситуацию, либо не понимает причин возникших
проблем и не видит путей их устранения. Единственный результат нисходящих директив -
простое сохранение «формулы успеха» вчерашнего дня.
Выбор в пользу решающих «ударов»
- 548 -
Осознание того, что организация не полностью реализует свои возможности,
подталкивает топ-менеджмент к поискам рецептов быстрых успехов. В начале процесса
обновления велико искушение крупных инвестиций в современные формы капитала:
приобретение передовых производств, сервисных систем или других технологических
форм. Как правило, представители консультационных служб или другие внешние
специалисты рассматривают подобные инвестиции как единственный способ, который
позволит фирме догнать лидеров отрасли. Здесь не учитывается, что освоение новых
технологий и осознание связанных с ними проблем занимает длительное время. На ранних
этапах обновления крупные программы весьма опасны для организации, и не в последнюю
очередь потому, что все ее ресурсы направляются на реализацию одного-единственного
варианта.
Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых компьютерных или иных систем без
приобретения соответствующих базовых знаний и мастерства увеличивают риск крушения
зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не
знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями. В отсутствие
новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а значит, прогресс в
финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказывается
незначительным. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут
негативное воздействие на предпринимательский энтузиазм сего особенностями обучения
и экспериментирования...
Мы должны понимать, что программы крупных инвестиций способны дать хороший
результат только в том случае, если они осуществляются фирмами, обладающими
предпринимательскими возможностями. Когда организация обретет внутреннее
мастерство и выстроит свои процессы, она получит возможность эффективно использовать
и инвестиционные рычаги...
Программы изменения культуры в отсутствие соответствующих действий
Если концентрация ресурсов опасна вследствие возможного расточительного их
использования, необязательных рисков и отсутствия результата в терминах построения
новой организации, то программам изменения культуры свойственна другая крайность.
Несомненно, если зрелые организации планируют стать предпринимательскими, они
должны изменить культуру, но многие из них ошибочно считают, что такого рода
перемены должны предшествовать мероприятиям по общему совершенствованию всей
организации или что изменения культуры будут достаточной мерой. Программа изменения
культуры без проведения действий очень опасна, так как она отрицает наличие кризиса и
отвлекает внимание организации от принятия срочных необходимых мер. Более того, при
этом не осознается очевидный факт: организации меняются только посредством действий,
которые отражают и изменяют убеждения.
Наше исследование подтверждает наблюдения Тома Питерса и Роберта Уотермана,
обративших внимание на склонность эффективных организаций к действиям (Peters and
Waterman, 1982). Это положение полностью соответствует ситуации обновления
организации. Мы выявили, что многие фирмы вкладывали крупные средства в изменение
культуры без специализации актуальных задач...
Обновление организации действительно требует изменения ее культуры, но оно должно
быть увязано с действиями по обновлению. Наше исследование показало, что эффективное
изменение культуры требует работы менеджеров с задачами. Следовательно, отказ от
особого обеденного зала для руководителей может быть полезным, но только в том случае,
если он усиливает другие важные инициативы, направленные на повышение
производительности и качества труда. Во многих организациях создаются кружки качества
и аналогичные им структуры, и если перед ними поставлены четкие краткосрочные или
- 549 -
долгосрочные цели, они работают весьма результативно. Но грандиозные проекты перемен
в отсутствие реальных действий обречены на фиаско...
Быстрый успех: управление тотальным качеством или процесс реинжиниринга
Все проводившие обновление организации в той или иной мере сталкивались с
проблемой управления тотальным качеством и проводили перестройку всех процессов
(иногда несколько раз). Но предпринятые ими меры... ничуть не похожи на сотрясание
воздуха теми, кто заявляет о стремлении к мгновенным результатам.
Менее осторожные приверженцы управления тотальным качеством или перестройки
бизнес-процессов (или эквивалентных действий) ориентированы на быстрые успехи. Они
понимают, что для получения результатов необходимы время, энергия и усилия. Но, желая
добиться желаемого эффекта как можно скорее, они пренебрегают необходимостью
обучения организации новым, гарантирующим долгосрочный успех навыкам и, как
правило, забывают о создании соответствующего фундамента. Неудивительно, что одно из
последних исследований организаций, увлекшихся в 1980-х гг. концепцией управления
тотальным качеством, показало, что многие из них отказались от продолжения усилий. Им
удалось добиться некоторых успехов, но мы предполагаем, что это были либо
организации, для которых проблемы обновления пока не актуальны, либо чрезвычайно
терпеливые и настойчивые компании.
Утверждения консультантов о том, что реинжиниринг бизнес-процессов позволяет
добиться десятикратного повышения производительности, вполне обоснованны. ...Но
утверждения, что такой прогресс достигается быстро, - ложь...
Практикум 3-1 GARTER: ЛЕГЕНДА РОСКОШИ
(Подготовлен научными сотрудниками INSEAD Франсуа-Ксавьером Гуардом и
Шарлоттой Батлер под руководством Сумантры Гошала).
ПРОШЛОЕ: РОЖДЕНИЕ И СОЗДАНИЕ ЛЕГЕНДЫ
В 1817 г. Пьер Картье распрощался с армией и открыл в Маре, ремесленном квартале
Парижа, магазин, в котором были представлены охотничье снаряжение и декоративные
украшения для огнестрельного оружия. Его сын Луи-Франсуа (1819-1904) - дитя мирного
времени, стал учеником, а 1847 г. - преемником месье Пикара, «изготовителя
прекраснейших драгоценностей, модных новинок и дешевых украшений». В 1859 г. Луи-
Франсуа открыл магазин на Итальянском бульваре, месте сосредоточения излюбленных
фешенебельным обществом кафе. Новый магазин вскоре привлек внимание и приобрел
покровительство принцессы Евгении, кузины Наполеона III, которая должна была стать
императрицей Франции.
Дело отца и деда продолжил Альфред Картье, возглавивший компанию в 1874 г. В
трудные времена (падение Второй империи и восстание парижских коммунаров) компания
выжила за счет продажи драгоценностей известной куртизанки того времени Ла Баруччи.
Как и его предшественники, Альфред приспособился к изменчивому времени и прихотям
новых покупателей, состоятельных буржуа, добавив к своему ассортименту товаров objets
d'art, часы, табакерки и карманные часы. В 1898 г. его партнером стал сын Луи.
Луи Картье
Картье... непревзойденный волшебник, который умеет превращать лунный свет в
золотые нити. (Жан Кокто)
Луи принес в фирму «свой творческий дар, коммерческий гений и выдающийся
динамизм». Обладая редкостной любознательностью, страстно интересуясь
художественными и техническими новинками, Л. Картье первым начал использовать в
оправах платину, что позволило облегчить украшения, и оказался талантливым
дизайнером. В частности, Луи создал для своего друга, бразильского летчика Сантоса
- 550 -