Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Но настоящая причина неэффективности состоит в высокой стоимости
коммуникаций. В инноваторских организациях принято разговоры разговаривать; такой
уж здесь способ использования человеческих знаний и одновременного вынашивания
новых идей. Но на это необходимо время, очень много времени. В механистической
организации некто наверху принимает решения и отдает распоряжения. И все дела. Иначе
в инноваторской организации. Прежде чем дело дойдет до действий, менеджеры всех
мастей (функциональные, руководители проектов, ответственные за взаимодействия) и
каждый эксперт стремятся, чтобы их голоса были услышаны. Созывается собрание
(возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто
именно будет принимать решение. Затем проблема формулируется и переформулируется,
выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, рождаются и распадаются альянсы
сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не перестанут судить-
рядить. В итоге возникает решение, что само по себе есть большая удача, хотя, как
правило, запоздалое и требующее отдельной корректировки.
Опасность нецелесообразного превращения
Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности
является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с
неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать
организации более стабильную, бюрократическую форму.
Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко.
Организация просто выбирает лучшие программы и стандартизирует их, возвращаясь к
профессиональной конфигурации, или в последний раз вводит какое-либо новшество, с
помощью которого находит для себя выгодную нишу на рынке и приступает к массовому
производству, превращаясь в механистическую конфигурацию. Но эти превращения, пусть
и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации -
творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во
многих сферах оперирует больше массовых производителей, чем это необходимо
обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем -
консультационных фирм, умеющих найти креативные ходы вместо банальных; рекламных
агентств, которые предлагают невиданные ранее кампании, а не имитацию бурной
деятельности; исследовательских лабораторий, способных на серьезные прорывы, а не
модернизацию старых образцов. Классический пример предлагающих дежурные блюда
бюрократий - телевизионные компании. А ведь именно от них больше всего требуется
свойственный адхократии творческий подход (за исключением, пожалуй,
видеожурналистики и специальных программ, где ad hoc ориентация заставляет проявлять
фантазию).
Если же склонность к бюрократизации охватит административную адхократию,
последняя столкнется с серьезными трудностями. Ее цель - инноваторство для самое себя,
в своей собственной отрасли. В отличие от операционной адхократии административная
зачастую не способна изменить ориентацию до тех пор, пока она остается в рамках
отрасли. И потому ее превращение в механистическую конфигурацию (естественное для
утомленной непрерывными переменами административной адхократии), подрывая
способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.
Вновь повторим основную идею: одной наилучшей структуры не существует; в
частности, таковую можно найти, но за счет потери каких-то элементов, поскольку именно
смешение разных элементов образует гармоничную, адекватную ситуации конфигурацию.
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК КОНТРОЛИРУЕМЫЙ ХАОС. Джеймс
Брайан Куинн
- 491 -
(Печатается по: James Brian Quinn, Managing Innovation: Controlled Chaos, Harvard
Business Review, May-June 1985. Статья удостоена премии компании McKinsey, как
лучший в 1985 г. материал в HBR).
Специалисты по менеджменту часто заявляют, что в небольших организациях
существуют более благоприятные для инноваторства условия, чем в крупных. Но так ли
это на самом деле? Некоторые крупные предприятия постоянно вводят те или иные
новшества. Почему и как?.. Предлагаемая вашему вниманию статья основывается на
проводившемся в течение 2,5 лет в разных странах исследовании, в котором изучались
малые предприятия и крупные компании из США, Японии и Европы и действующие в них
инновационные программы...
Более чем культурные различия между компаниями, поражает схожесть малых и
крупных инноваторских организаций различных стран. Эффективное управление
инновациями везде базируется на одних и тех же принципах и не зависит от национальных
границ и масштабов деятельности.
Есть ряд причин, заставляющих думать, что в малых организациях число
нововведений непропорционально велико. Во-первых, инноваторство имеет место в
вероятностной среде. Компания никогда не может быть уверена в том, будет ли достигнут
конкретный технический результат и как воспримет его рынок. На каждое успешное новое
решение приходятся десятки и сотни не оправдавших ожиданий. Но абсолютное число
попыток - большинство, из которых делают предприниматели, - говорит о том, что
некоторые рискованные начинания оправдывают надежды. Ну а 90-99% неудач
распределятся по всему обществу и останутся почти незамеченными.
С другой стороны, крупная компания, которая планирует довести идею от чертежа
до прилавка, в случае фиаско должна быть готова оплатить все потенциальные издержки,
возможно, непомерно высокие в социальном и организационном смыслах, подвергая
опасности многие другие товары, проекты, рабочие места и географические районы. Даже
если инновация будет иметь успех, издержки, с которыми сталкивается крупная компания,
могут оказаться не под силу фирмам, впервые выходящим на данный рынок
(необходимость преобразования текущих операций под новое решение и сохранения
постоянных клиентов).
Риски утраты вложенных средств или доверия клиентов, которым придется
переключиться на новинку, для вновь созданного предприятия в сравнении с уже
функционирующим не столь высоки, так как отсутствует необходимость изменения
внутренней культуры организации (обеспечившей интеллектуальную глубину и веру в
ставшие залогом прошлого успеха технологии). Следует отметить, что профсоюзы,
общества потребителей и государственные органы весьма лояльно относятся к небольшим
фирмам, не создавая препятствий их деятельности. И наконец, новые фирмы не
сталкиваются с психологическими проблемами и экономическими издержками,
вызванными необходимостью сокращения персонала, остановкой заводов или уходом из
районов традиционного размещения, с разрушением связей с поставщиками, которые
выстраивались годами и были основаны на взаимном доверии. Такие барьеры на пути
изменений крупных организаций реальны, важны и понятны.
Сложные продукты и системы, которых общество ожидает от крупных компаний,
несут в себе высокие риски. Только такие организации способны строить новые корабли
или локомотивы; системы для работы в космосе, обороны, контроля над движением
воздушного транспорта, сложного медицинского оборудования, массового обеспечения
продуктами питания или национальной компьютерной связи. Очевидно, что
крупномасштабные проекты всегда сопряжены с более высокими рисками, чем внедрение
одного нового продукта. Например, создание самолета стоимостью в миллиард долларов
- 492 -
может быть поставлено под угрозу из-за несоответствия установленным характеристикам
какой-нибудь одной недорогой детали из необходимых 100 тыс. комплектующих.
Понятно, что в одиночку предприятие не в состоянии разработать или изготовить
все компоненты крупных новых систем. А коммуникации между различными
конструкторскими и производственными группами всегда несовершенны. По мере
усложнения проекта вероятность ошибки геометрически возрастает, в то время как
контроль самого инноватора над решениями всех подразделений значительно ослабевает,
тем самым увеличиваются издержки и риски потенциальных ошибок. Все эти факторы
препятствуют инновационной деятельности крупных организаций, но грамотный
менеджмент способен уменьшить их влияние.
ОБ ИЗОБРЕТАТЕЛЯХ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯХ
Анализ деятельности малых компаний позволяет получить необходимый объем
информации о принципах инновационного менеджмента. Конечно, далеко не все
новшества вводятся по одному и тому же образцу. Но, по нашим данным и инфор-мации,
полученной в других исследованиях, для успеха малых инноваторских компаний
решающее значение имеют следующие факторы.
Ориентация на потребности
Изобретатели-предприниматели обычно ориентированы «на потребности или
достижение», уверены в том, что «если сделают работу лучше», то будут вознаграждены.
На первых порах многие инноваторы исходят из собственного понимания потребностей
рынка, но вскоре они обнаруживают, что реализация нового проекта перво-наперво
требует установления контактов с потенциальными покупателями, тестирования
предложения пользователями, последующего исправления ошибок. Согласно многим
исследованиям, эффективные технологические инновации идут рука об руку с
потребительским спросом (Von Hippel, 1982: 117).
Эксперты и фанатики
Многие из основателей компаний являются первопроходцами в освоении новых
технологий и фанатиками, когда дело касается решения проблем. Нередко их описывают
как «одержимых» работой и достижением поставленной цели индивидов, подчас
забывающих о семье или личных взаимоотношениях. Эксперты и фанатики лучше других
предчувствуют успех. Их преданность делу позволяет упорно двигаться к цели, невзирая
на разочарования, неопределенность и неудачи (неизменные спутники осуществления
крупных инноваций).
Протяженный временной горизонт
Фанатизм изобретателей-предпринимателей обусловливает недооценку ими преград
на пути к успеху и требуемого для его достижения времени. Временной горизонт
радикальных инноваций, по сути, делает их «неразумными» с учетом их текущей
стоимости. По данным автора, интервал между изобретением и запуском новинки в
коммерческое производство составляет от 3 до 25 лет. (Согласно одному из исследований,
период между моментом изобретения и запуском в коммерческое производство равен в
среднем 19,2 года. Battelle Memorial Laboratories, «Science, technology, and innovation»,
Report to the National Science Foundation, 1973; cm. также Dean (1974:13)). В конце 1930-х
гг., например, химик Рассел Маркер, работая над изучением стероидов под названием
сапогенины, открыл методику разложения одного из них, диосгенина, в женский гормон
прогестерон. Переработав в арендованной научной лаборатории около 10 т мексиканского
мяса, Р. Маркер выделил в конечном итоге примерно полтора килограмма диосгенина и
основал крошечную фирму по производству стероидов для лабораторных целей. Но лишь
в 1962 г. (спустя 23 года) его компания Syntex получила разрешение Управления США по
контролю за продуктами и лекарствами на выпуск оральных контрацептивов.
- 493 -
По причинам психологического и практического характера изобретатели-
предприниматели избегают формального планирования, предпочитая двигаться
небольшими шагами, живут на доходы от иной деятельности, а стимулами к продолжению
работы выступают небольшие промежуточные достижения.
Низкие начальные расходы
Изобретатели работают на дому, в подвалах, на складах, вообще в любых
подходящих помещениях. Они несут минимальные накладные расходы, а ограниченные
ресурсы направляются непосредственно на реализацию проекта. На свои изыскания они
тратят ночи и выходные дни, работают «в поту и до крови». Средства на реализацию
проектов добываются где только возможно. Сами мастерят дешевое оборудование и
моделируют процессы, часто переделывая то, что имеется на рынке. Если какой-то подход
и не оправдывает себя, об этом узнают немногие, а издержки времени и денег невелики.
Все это уменьшает расходы и риск операций и повышает приведенную стоимость
потенциального успеха.
Множественные подходы
Технология продвигается вперед благодаря цепи случайных - часто исключительно
интуитивных - открытий, которые становятся возможными вследствие свободных, во
многом беспорядочных взаимодействий исследователя с внешним миром, в хаосе которых
способны существовать (и находить в этом удовольствие) только настоящие энтузиасты.
Они свободны от нередко сковывающих воображение формальных планов или графиков.
Участие в проекте и взаимодействие энтузиастов во много раз повышает шансы на успех,
казалось бы, бесперспективных идей.
Согласно данным одного исследования, из предложенных в 1962 г. инноваций через
20 лет получили применение или представляли интерес для инвесторов только 2%
(Business Economic Group, W. R. Grace & Co., 1983). Мелкое предпринимательство
считается эффективным отчасти потому, что история помнит только имена победителей.
Гибкость и быстрота
Не связанный ожиданием одобрения комитетов, советов и прочими
бюрократическими проволочками изобретатель-предприниматель экспериментирует,
проводит испытания, переделывает и начинает все сначала с минимальными потерями
времени. Поскольку технологический прогресс во многом зависит от числа выполненных
за единицу времени успешных попыток, расторопные предприниматели получают
преимущества во времени и качестве перед медлительными конкурентами. Способность
быстро реагировать зачастую является решающей в поиске новых рынков для
радикальных нововведений, когда ни сами инноваторы, ни исследователи рынка, ни
пользователи еще не в состоянии реально оценить потенциал нового продукта. Например,
лампы Эдисона впервые стали использоваться на морских судах и для освещения
бейсбольных полей; известную торговую марку винилового покрытия «Astroturf» было
решено применять для плоских крыш и детских площадок городских школ, чтобы сделать
их более мягкими и удобными; композиционные материалы с графитом и бором,
предназначенные для аэрокосмической промышленности, неожиданно нашли самое
широкое применение в производстве спортивных товаров. Предприниматели
незамедлительно скорректировали свои стратегии в соответствии с пожеланиями рынка.
Стимулы
Изобретатели-предприниматели могут прогнозировать личное осязаемое
вознаграждение, которое они получат в случае успеха. Не меньше, чем к материальной
выгоде, инноваторы стремятся к тому, чтобы внести личный вклад в развитие технической
мысли, получить признание, власть или полную независимость. Для оригинальных
личностей, которые зачастую не находят понимания у окружающих и в то же время
- 494 -
предлагают замечательные новшества, это самый реальный путь добиться экономических,
психологических и профессиональных целей одновременно. Понимая это, они, не в
пример другим, работающим исключительно ради денег индивидам, стремятся к
реализации однажды начатых проектов.
Наличие капитала
Одно из самых серьезных конкурентных преимуществ Америки состоит в том, что
ее малые предприятия, пусть даже их начинания не выглядят многообещающими, могут
воспользоваться всем богатством ресурсов крупнейшей экономики мира. Если
предприниматель потеряет один источник финансирования, он всегда может найти другие
из множества возможных комбинаций.
У специализирующихся на финансировании инновационных проектов
профессионалов есть особый подход к хаосу и неопределенности инноваторства. Во-
первых, они оценивают концептуальную силу предложения: если оно действительно
решает некие технические проблемы, то кто может им заинтересоваться и каков его
потенциал? Затем они концентрируются на людях: действительно ли авторы предложения
преданны своей идее и компетентны? Лучшие ли они в своей специальности? И только
после ответа на эти вопросы наступает черед основательного финансового анализа. К тому
же финансовые специалисты понимают, что реальный исход зависит, как правило, от
субъективных факторов, а не от цифр (Репсе, 1982).
Осознание исключительной важности таких вещей, как своевременность,
напористость, преданность делу, квалификация людей и умение не упустить возможности,
приходит не сразу. Риски сводятся к минимуму не с помощью тотального контроля, но
путем распределения рисков на множество проектов, сохранения первоначальных
издержек на низком уровне и адекватной оценки упорства, гибкости и способностей
авторов предложения.
ПРЕПЯТСТВИЯ ИННОВАТОРСТВУ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ
«Обычные» компании и, к сожалению, большинство крупных корпораций работают
в совсем иной манере. К самым значительным и распространенным препятствиям
инноваторству в крупных компаниях относятся следующие.
Изоляция высшего руководства
Многие «высоко сидящие» руководители крупных компаний весьма туманно
представляют себе, что происходит несколькими этажами ниже, в производственных
подразделениях, или в чем испытывают потребности их клиенты, способные повлиять на
политику фирмы в отношении технологических инноваций. В силу наличия обратной
связи между восприятием рисков и осведомленностью и опытом для сосредоточенных на
финансовых вопросах руководителей компаний приоритетными являются не
технологические инновации, а, скорее, поглощение еще одной фирмы (которое, возможно,
не менее рискованно, но зато они лучше разбираются в проблеме) (Hayes and Garvin, 1982:
70; Hayes and Abemathy, 1980: 67).
Нетерпимость к фанатикам
Крупные компании нередко относятся к предприимчивым фанатикам как к
нарушителям спокойствия или источникам неприятностей. Но созданные когда-то такими
«некомандными» игроками компании опоясывают сегодня многие крупные города, так что
их бывшим нанимателям остается только сожалеть о своей непредусмотрительности.
Ограниченность временного горизонта
Воспринимаемая корпоративная потребность ежеквартально отчитываться о
непрерывных потоках прибылей противоречит условию, что на внедрение любых
серьезных инноваций требуется значительное время. Финансовое давление заставляет
компании торопиться с маркетинговыми оценками, когда предпочтение отдается
- 495 -
стратегиям снижения издержек и поглощений, а не изменениям процессов, продуктов или
качества, которые в долгосрочной перспективе могли бы быть намного более выгодными.
Ведение бухгалтерии
Если мы учтем все прямые и косвенные издержки, накладные расходы, затраты на
обслуживание и расходы на сверхурочные работы, то крупные корпорации тратят на
развитие много больше, чем работающие в гаражах энтузиасты. В крупной же компании
новые проекты нередко превращаются в уязвимые политические мишени, их
потенциальная чистая приведенная стоимость может снизиться до неприемлемого уровня,
а выход на небольшие рынки не оправдывает понесенных издержек. И тогда проект, в
иной ситуации вполне жизнеспособный, просто обрекается на неудачу.
Чрезмерный рационализм
В крупных компаниях менеджеры часто стремятся оказаться на шаг впереди,
проводя всевозможные исследования рынка или используя для оценки и контроля систему
PERT. Эффективному управлению неизбежным для инновационной деятельности хаосом
они предпочитают отказ от всего нового, лишь бы соответствовать своим объявленным
планам.
Чрезмерная бюрократия
В своих «заботах» о производительности бюрократические структуры требуют
всевозможных одобрений разных инстанций, что служит причиной постоянных задержек.
Эксперимент, на который малая фирма тратит несколько часов, может занимать у крупной
организации дни или недели. Утрачивается стимулирующая инновации интерактивная
обратная связь, упущено время, растут реальные издержки и корпоративные риски.
Неприемлемые стимулы
В большинстве крупных компаний системы вознаграждения и контроля призваны
свести к минимуму все и всяческие неожиданности. Но инновационная деятельность по
определению полна сюрпризов, которые нарушают стройные планы, традиционные схемы
власти и укоренившееся организационное поведение, что рассматривается многими
менеджерами как непомерная цена. Немногие крупные компании способны сделать
миллионерами доставляющих массу неприятностей энтузиастов, какие бы выгоды ни
обещали их открытия. Поскольку принятые системы контроля никак и никого не
наказывают за упущенные возможности и не поощряют умение рисковать, результат
всегда предсказуем.
КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ
И все же крупные компании постоянно вводят новшества. Хотя каждое подобное
начинание является уникальным, преуспевающие крупные инноваторы разработали
методики, копирующие или превосходящие методы, принятые у их меньших по размерам
«коллег». Какие же из этих паттернов мы относим к важнейшим?
Атмосфера и видение
Постоянное инноваторство имеет место преимущественно благодаря тому, что
высшее руководство осознает ценность нововведений и создает в своей компании
соответствующие систему ценностей и атмосферу. Например, основатель компании Sony
Macapy Ибука утвердил среди «целей объединения» компании задачу быть «свободным,
динамичным и приятным для работы предприятием,.. сотрудники которого, искренне
заботясь о результате, имеют возможности развивать свои технологические навыки». М.
Ибука и председатель правления Sonу Акио Морита, пользуясь весьма необычными
методами, внедрили «дух Sony»: они приглашали на должности высших руководителей
блестящих профессионалов, владеющих нетрадиционными для компании умениями
(например, оперных певцов), повышали по службе молодых специалистов, а не их более
- 496 -
старших коллег, разрабатывали новые типы жилья для своих работников и назначали
внушительные вознаграждения за выдающиеся технические достижения.
Поскольку новые знания стимулируют понимание и обеспечивают психологический
комфорт, ведущими конструкторами и научными специалистами нередко становятся те,
кто создает атмосферу наибольшего благоприятствования инноваторству, особенно на
раннем этапе существования компании. Для руководителя видение важнее специального
образования, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как IBM, Genentech, AT&T,
Merck, Elf Aquitaine, Pikington и др. Руководство этих компаний знает цену технологии и
включает технических экспертов в самые высшие ответственные за принятие решений
управленческие круги.
Инновационный менеджмент - технический или иной - разрабатывает четкое, на
долгую перспективу организационное видение, не укладывающееся в простые
экономические мерки... Его отражает, к примеру, оригинальный план компании Genentech:
«Мы стремимся стать первой компанией, которая превратит технологию [rДНК] в
источник прибыли, и планируем построить крупную прибыльную корпорацию по
производству и продаже необходимых и полезных для человечества продуктов. Будущее
использование генной инженерии многообразно и обладает огромным потенциалом. В
конечном итоге компания будет способна воспроизвести любой продукт, производимый
сегодня только живыми организмами».
Такая точка зрения и ее решительное отстаивание - не есть «пускание пыли в глаза»
со стороны руководства, но принципиальная и практически обоснованная позиция. (Томас
Аллен подробно описывает рычаги, которые имеют в научно-исследовательских
организациях ее приверженцы (их называют «стражами») (Allen, 1977)). Руководство
привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов и дает им стимулы к
творчеству и предприимчивости. Эксперты, опираясь на стабильный операционный
процесс, помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности,
способствующей прибыльности, а не на самой прибыли. Наконец, инновационное видение
признает реальные временные рамки, необходимые для внедрения нововведений, и
позволяет привлекать осознающих их ценность инвесторов.
Ориентация на рынок
Инноваторские компании подкрепляют свои представления практическими
реалиями рынка. Хотя каждая компания использует методы, адаптированные к ее
собственным стилю и стратегии, всегда присутствуют два элемента: строгая ориентация на
рынок со стороны высшего руководства компании и механизмы обеспечения
взаимодействий технических и маркетинговых служб на нижних уровнях. Например, в
Sony вновь нанятые технические специалисты обязательно в течение нескольких недель
работают в розничных магазинах компании, благодаря чему они знакомятся с практикой
розничной торговли, осознают, что успех товара во многом определяется принципами
размещения товара и не измеряемыми в цифрах предпочтениями потребителей...
На всех уровнях большинства инноваторских организаций из нашей выборки
менеджеры уделяют огромное внимание предвосхищению и удовлетворению
потребностей покупателей.
Небольшие, горизонтальные организации
Большинство крупных инноваторских компаний стремятся сохранить
организационную горизонталь и малочисленность проектных команд. Команды
разработчиков обычно насчитывают не более шести-семи ведущих специалистов. По-
видимому, это число обеспечивает критическую массу умений и в то же время
эффективные коммуникации членов команды. Согласно расчетам нашего коллеги Виктора
- 497 -
Макги, число коммуникативных каналов возрастает по формуле: n(2 в степени [n-1] -1).
Следовательно,
Инноваторские компании также пытаются поддерживать малочисленность своих
операционных подразделений и технических единиц - штатная численность сотрудников
не должна превышать 400 человек. До этой цифры норма управляемости в семь человек
поддерживается только двумя уровнями менеджеров. Если в подразделении больше 400
человек, утрачивается концентрация на концепции продукта или процесса, усиливается
бюрократия, проекты должны проходить через множество «фильтров». Поскольку для
того, чтобы «зарубить» проект, на десяток «да» достаточно одного «нет», рост числа
уровней менеджмента несет угрозу инновациям.
Многочисленность подходов
Никто не в силах заранее точно определить, какой из нескольких разрабатываемых
технических подходов будет доминировать в некой сфере деятельности. История развития
технологий полна случайных, часто неудачных, совпадений и пересечений, когда из
одного или нескольких подходов вдруг возникают другие. Лео Бакелунд работал над
созданием синтетического шеллака, а открыл бакелит. Исследователи Syntex, создавая 19-
нонпрогестерон, предшественник активного компонента половины всех
противозачаточных таблеток, и не думали об оральных контрацептивах. А
микрокомпьютер появился благодаря тому, что Тед Хофф из Intel «случайно», работая над
сложным калькулятором, еще помнил принципы архитектуры PDP8 корпорации Digital
Equipment.
Подобные «случайности» сопровождали почти все крупные технологические
достижения. Когда теория оказывается в состоянии предсказать все варианты, компания
переходит к новому этапу, к производству. Здесь действует закон Мерфи (согласно
которому, если что-то потенциально может нарушиться, то в итоге это и происходит),
потому что инженеры разрабатывают то, что могут предвидеть; следовательно, то, что им
не удается, теория предсказать не в состоянии. Чрезвычайно редко взаимодействие
компонентов и подсистем может быть предсказано и на период после окончания операций.
Например, несмотря на тщательную теоретическую проработку, первый
высокоэффективный реактивный двигатель был буквально «разорван» на части на
испытательном стенде, тогда как другие образцы выходят из строя преимущественно в
нештатных ситуациях (например, в условиях песчаной бури в Иране).
Осознавая неадекватность теории, инноваторские предприятия движутся быстрее от
чертежей к физическим испытаниям, чем неноваторские. Когда это возможно, они
поощряют параллельную разработку нескольких программ... Такая «расточительность»
позволяет компании справиться с неясностями, возникающими в процессе разработок,
поощряет соревнование конкурирующих команд, способствует повышению качества и
количества информации, на основе анализа которой и будет сделан окончательный выбор.
Параллельные разработки
Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только
после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения
менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой
для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее
привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом
трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем,
что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному
увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения
- 498 -
(всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный
эффект дублирования затрат и сложность работ. Параллельные разработки могут оказаться
менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на
разработки время.
Пожалуй, наиболее трудной в управлении конкурирующими проектами проблемой
является реинтеграция членов «проигравших» команд. В тех случаях, когда компания
стремительно развивается или реализация успешного проекта создает дополнительные
возможности для роста, члены команд-неудачниц могут заняться другими интересными
программами или влиться в команду-победительницу. Поддержание системы
соперничества команд требует от менеджмента создания в организации климата,
поощряющего высокую эффективность командного труда независимо от того, выходит ли
конкретный сотрудник победителем или проигравшим, без промедления вовлекать их в
другие проекты, а по их окончании осуществлять ротацию задач и групп...
"Кабинеты скунсов"
Каждое инноваторское предприятие в нашей выборке применяло практику малого
бизнеса по использованию групп, оперирующих как полуавтономные организационные
единицы. Речь идет о небольших по составу командах инженеров, техников, дизайнеров и
специалистов по моделированию, которые собираются вместе, не ограничиваемые
никакими организационными и материальными препонами, и работают над каким-либо
проектом от генерирования идеи до создания опытного образца. В инноваторских
компаниях Японии высшее руководство часто работает над проектами бок о бок с
молодыми инженерами. Удивительно, что в этих ситуациях принятие решения в стиле ringi
совсем не очевидно. Известно, что когда Соиширо Хонда работал непосредственно над
техническими проектами, он «доказывал» свою правоту криком, а иногда и кулаками!
Автономные исследования исключают бюрократические проволочки, способствуют
быстрым, свободным коммуникациям, позволяют ускорять эксперименты, придают группе
индивидуальность. Интересно, что в нашем исследовании лишь немногие группы были
структурированы по классической схеме «венчурных (рисковых) групп», отличающихся
тщательным подбором специалистов в области разработок, производства и сбыта.
Напротив, большинство действовал и по старому принципу: представить миру новый
продукт или процесс - все равно, что вырастить здорового ребенка; ему необходимы
любящая мать (защитник идеи), кормилец-отец (член руководства, обеспечивающий
ресурсы) и детские врачи (специалисты), которые будут наблюдать за его здоровьем, пока
он не окрепнет. Конечно, он, возможно, выживет с помощью одних только специалистов,
но тогда его шансы на успех весьма невелики.
Интерактивное обучение
Чем лучше крупным компаниям удается воспроизвести характерные для
преуспевающих малых компаний условия для взаимодействия и мотивированного
обучения, тем более возможным становится проведение «скунсовых» разработок. Но
лучшие среди крупных инноваторов идут еще дальше. Осознавая, что подчиненная
случайности, хаотичная природа технологических изменений противоречит
организационным и даже институциональным курсам развития, эти компании ищут
внешние технологические источники, одновременно привлекая возможности своих
клиентов. В действительности существует огромное число внешних рычагов. Понятно, что
любая компания в состоянии потратить лишь небольшую часть из $200 млрд, которые
ежегодно направляются на исследования и разработки во всем мире. Но крупные
компании при желании могут, подобно малым, снизить стоимость своих изысканий.
В таких отраслях, как электроника, немало новых идей исходит от покупателей. В
других, таких как текстильная промышленность, инновации предлагают поставщики
- 499 -
материалов и оборудования. В третьих, например, в биотехнологии, ведущая роль
принадлежит университетам, а такие сферы науки, как управляемый синтез, пополняют
знания благодаря обмену с иностранными источниками. Многие научно-конструкторские
подразделения придерживаются стратегии развития информации для обмена с другими,
внешними, группами, и у них есть специальные команды по поддержанию связей с такими
источниками. Особенно эффективны в этом смысле крупные японские компании. Среди
американских можно назвать столь непохожие друг на друга компании, как Du Pont,
AT&T, Apple Computer и Genentech.
Постоянно возрастает разнообразие креативных связей крупных компаний - они
участвуют в создании совместных предприятий, консорциумах, ограниченном
партнерстве, выступают в роли поручителей, финансируют научные центры, внешние
проекты, являются держателями акций других компаний и т. д. Эта деятельность
соперничает с разнообразием финансовых и сетевых структур, созданных отдельными
предпринимателями.
Действительно, инноваторская деятельность малых и крупных компаний выглядит
во многом похожей. Это сходство особенно поражает, когда речь идет о взаимодействии
между компаниями и потребителями в инновационном процессе. Многие опытные
крупные компании полагаются не столько на исследования рынков, сколько на
интерактивное общение с основными клиентами. Корпорации Hewlett-Packard, 3M, Sony и
Raychem регулярно представляют рынку разработанные небольшими командами в тесном
сотрудничестве с потребителями принципиально новые продукты. Такие команды изучают
потребности и идеи покупателей и быстро вносят изменения в конструкции и стратегии
вступления на рынок.
Формальный анализ рынка весьма полезен в процессе расширения товарных линий,
но в отношении радикальных инноваций он нередко дает сбои. Так, в соответствии с
результатами исследований рынков компании Haloid не суждено было продать более 5
тыс. устройств для ксерографии; продажи микропроцессоров Intel никак не должны были
превысить долю, равную 10% от общего количества произведенных к тому времени
микрокомпьютеров; потребительские сегменты для радиоприемников Sony и
миниатюрных телевизоров оценивались как весьма ограниченные. В то же время успехи
таких продуктов, как модель «Edsel» автомобильной компании Ford, система «FS»
компании IBM и сверхзвуковые пассажирские авиалайнеры, остались исключительно
«бумажными».
СТРАТЕГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
Необходимая для реализации крупных инноваций практика гибкого управления
нередко наталкивается на такое препятствие, как культура крупных компаний. И тем не
менее менеджеры могут предпринять ряд шагов, которые позволят если не преодолеть его,
то обойти. Инновации могут осуществляться самыми разными организациями. Каковы же
их ключевые элементы?
Ориентация на возможности
Во время кризиса 1981-1983 гг. многие крупные компании посчитали для себя
«единственным выходом» сокращение производства или закрытие предприятий. Но мы
неоднократно убеждались, что высшее руководство таких компаний даже не пыталось
найти ответы на вопросы о том, почему их покупатели обращались к конкурентам, какие
ниши на их рынках могли бы послужить «укрытием» и что предлагали их собственные
сотрудники для решения проблем. Решение о закрытии производства означало
игнорирование множества других возможностей, отказ от попыток найти иной выход. Или,
как заметил разочарованный менеджер крупной производственной компании: «Если
- 500 -