Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Типы проектов
Известно множество критериев разграничения типов профессиональных услуг, но
один из них является решающим: это уровень кастомизации (индивидуальной, на заказ,
работы) предоставления услуг. Рассматривая данный вопрос, мы будем разделять проекты
профессиональных услуг на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и
«процедурные».
К первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента,
решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и
технических знаний. Оперирующие на этом рынке ПСФ будут пытаться продавать свои
услуги, опираясь на высокую квалификацию и мастерство сотрудников. Фактически фирма
обращается к рынку: «Пригласите нас, потому что мы умные». Ключевые элементы
профессиональных услуг данного типа - творческий подход, инновации и тестирование
новых подходов, концепций и методов - т. е. поиск новых решений для новых проблем.
[Об инновационном контексте см. гл. 12.]
Проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени
«индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными,
как «интеллектуальные». В данном случае характер проблемы в целом относительно
известен и для выполнения проекта, скорее всего, необходимы будут уже выполнявшиеся
в рамках подобных проектов действия. Клиентам с проблемами «для седоголовых»
необходимы ПСФ с опытом решения задач определенного типа. В свою очередь ПСФ
продает свои знания, опыт, экспертные оценки, т. е. как бы говорит: «Наймите нас, потому
что мы обладаем опытом. Мы успешно решали проблемы такого типа».
Третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых
и хорошо знакомых, по крайней мере, профессионалам, проблем. Проблемы в
определенной степени индивидуальны, но их устранение предполагает выполнение в
общем запрограммированных шагов. Клиенты могут обладать возможностями и ресурсами
для самостоятельного решения проблемы, но обращаются к ПСФ, поскольку она
эффективнее справляется с такого рода задачами, является незаинтересованной стороной
или потому, что силы клиентской организации целесообразнее направить на другую
деятельность. По сути, ПСФ продает свои процедуры, свою эффективность и само свое
наличие: «Наймите нас, потому что мы знаем, как сделать это наиболее эффективно».
Проектно-командная структура
Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с
особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг
фирмы. Интеллектуальные проекты обычно уникальны, требуют привлечения
высококвалифицированных и соответствующим образом оплачиваемых профессионалов.
Стандартизированы в рамках этих проектов могут быть лишь некоторые процедуры,
каждый проект является единичным. Соответственно возможности регулирования
действий ведущих профессионалов с младшими сотрудниками относительно ограничены.
Даже если такие проекты предполагают сбор и анализ больших объемов данных (как
правило, задача для младших), характер проблемы невозможно определить заранее, что
требует постоянного участия профессионалов среднего уровня (менеджеров проекта).
Следовательно, доля затрат времени младших сотрудников на интеллектуальные проекты
в сравнении с затратами менеджеров и старших партнеров обычно невелика. В проектно-
командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие
сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации.
Поскольку проблемы «для седоголовых» в определенном смысле привычны,
некоторые из выполняемых задач (особенно первые) известны заранее, могут быть
детально спланированы и распределены. Следовательно, для их выполнения привлекаются
- 471 -
и младшие сотрудники. Затем, на промежуточном этапе процесса результаты их работы
«монтируются» и совместно оцениваются. В отличие от «сугубо индивидуального»
характера интеллектуальных проектов процесс реализации «знакомых» проектов больше
напоминает разомкнутую сборочную линию.
«Процедурные» проекты обычно подразумевают наибольшее участие младших
сотрудников, а значит, и иную организационную форму специализирующихся на их
выполнении фирм. Задачи, решаемые в рамках этих проектов, и шаги, которые
необходимо выполнить в ходе анализа, диагностики и выведения заключений, обычно
достаточно хорошо проработаны и легко могут быть поручены младшим сотрудникам
(выполняются под надзором администраторов). Работая над проектами «для седоголовых»,
старшие партнеры и менеджеры должны оценить результаты первого этапа прежде, чем
будет принято решение о продолжении работы. А при реализации «процедурных»
проектов диапазон возможных последствий некоторых шагов может быть известен
настолько хорошо, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы».
Рабочие процедуры все больше напоминают сборочный конвейер.
Хотя три описанные выше категории лишь пунктирно отражают весь спектр
проектов, для любой ПСФ нетрудно идентифицировать типы проблем по этим категориям.
Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, - одна из важнейших
переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную
структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную
структуры фирмы.
ВЫВОДЫ: СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ
Итак, мы рассмотрели основные определяющие сохранение равновесия в ПСФ
элементы и связующие их основные переменные (см. рис. 3). Какие выводы можем мы
сделать из данного обзора? Наше описание показало, что четыре элемента действительно
тесно связаны между собой. Фирма не может изменить один элемент, не внеся
соответствующих изменений хотя бы в один из остальных трех...
Рис. 3. Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме.
Выполняя необходимый для сохранения баланса анализ, фирма должна различать
«рычаги» (переменные, которые она контролирует) и «рифы» (переменные, на которые в
большой степени влияют силы рынка)...
- 472 -
Пожалуй, важнейшая переменная управления - состав реализуемых проектов и их
влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей
влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. Проектно-
командная структура в том виде, как она определяется в данной статье (т. е. как среднее
или обычное время, затрачиваемое на проект профессионалами разных уровней), до сих
пор не входила в число постоянно отслеживаемых руководством ПСФ переменных,
однако, как мы показали, ей принадлежит решающая роль в сохранении баланса в фирме.
Возможно, и это не редкость, что со временем проектно-командная структура
фирмы будет изменяться. Если фирма получит возможность более полно использовать
время младших сотрудников, это приведет к снижению издержек реализации проекта. Со
временем рыночная конкуренция потребует от фирмы снижения цен на услуги; тем самым
для младших сотрудников открываются возможности более активного участия в проектах,
в которых когда-то главенствовали старшие партнеры. Проекты, которые в прошлом
относились к разряду «интеллектуальных» и «для седоголовых», в будущем могут перейти
в разряд «процедурных». (Что предполагает наличие «жизненного цикла»
профессиональных «товаров» (по аналогии с жизненным циклом более осязаемых
продуктов)).
При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный
тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные (нередко благодаря значительным
затратам денег, времени и сил) знания и опыт и выработанный подход к устранению
проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах. Часто
второй проект выполняется по тем же (или чуть более низким) расценкам, что и первый,
поскольку клиент осознает, что ему предлагают (и он получает) почти индивидуальное
решение проблемы. Но ПСФ не готова разделить с клиентом всю (если вообще какую-
либо) экономию на стоимости предоставляемых индивидуальных услуг. То есть фирма
зарабатывает львиную долю денег благодаря «лидерству на рынке»: она продает услугу с
воспроизводимыми, стандартизированными элементами как исключительно
индивидуальную услугу по соответствующим расценкам.
К сожалению, фирма рискует столкнуться с внутренними проблемами еще до того,
как рынок откажется приобретать стандартизированные услуги по индивидуальным
расценкам. Фирма может быть заинтересована в работе над однотипными проектами, что
далеко не всегда соответствует интересам ее сотрудников. Помимо соображений статуса,
финансовой компенсации или чувства удовлетворения от решения проблем клиента
большинство специалистов ПСФ заинтересованы в профессиональном совершенствовании
и разнообразии, не желают погрязнуть в рутине. Профессионалы могут с готовностью
браться за однотипные проекты дважды или даже трижды, но в четвертый, шестой или
восьмой раз - едва ли. И тем не менее фирма заинтересована в увеличении своего
преимущества путем аккумулирования знаний и опыта. Одним из выходов может стать
трансформация опыта отдельных специалистов в общие компетенции фирмы при более
активном использовании в новых проектах труда младших сотрудников. Это не только
сокращает затраты времени старших партнеров, но и предоставляет младшим возможность
повысить квалификацию.
Учитывая все эти соображения, мы можем предположить, что доля временных
затрат младших сотрудников по отношению к затратам старших в конкретной
практической плоскости со временем будет повышаться. Если необходимость в
соответствующей корректировке направлений практической деятельности отсутствует, то
проектно-командная структура изменится, что окажет существенное влияние на экономику
и организацию фирмы. Возникает опасность не справиться с мониторингом проектно-
командной структуры. Известно множество примеров фиаско в разных сферах действия
- 473 -
ПСФ. Руководство одной из консультационных фирм, желая увеличить долю труда
младших сотрудников, начало активно нанимать новых молодых специалистов. По
прошествии какого-то периода времени, необходимого для принятия решения о
продвижении по службе, высший менеджмент осознал, что при текущих темпах роста
фирма не имеет возможности повысить «нормальную» долю кандидатов на повышение (ей
не нужно было так много партнеров и менеджеров). Моральный дух и эффективность
действий молодых сотрудников снизились... Успешное управление ПСФ - вопрос
поддержания равновесия.
- 474 -
ГЛАВА 12. ИННОВАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ
Нередко инновации трактуются как события, происходящие исключительно в сфере
высоких технологий с участием изобретателя/предпринимателей, но они, разумеется,
могут иметь место и в сферах низких технологий, продуктов или услуг, в крупных или
малых организациях. Мы определяем инновацию как первое практическое воплощение
идеи в некой культуре. Чем радикальнее идея, тем более болезненным и глубоким будет ее
влияние. Но нет ничего абсолютного. Самое новое и трудное для восприятия становится
«высокой технологией» своего времени, или, по словам Джима Аттербека из
Массачусетского технологического института, на рубеже прошлого века к высоким
технологиям относились поставки льда, чуть позже - производство автомобилей. Что ж,
лет через 50 и электроника, и космические станции перестанут будоражить чье-либо
воображение.
Однако нас интересуют не нововведения perse (на оригинальной органиграмме
отсутствуют связующие региональные программы со студиями или режиссерами линии), а
инновационный контекст, т. е. ситуация, в которой внедрение непрерывных или частых
новшеств сложного характера является существенной частью организации и ее
отраслевого сегмента. Такие организации опираются не на одного предприимчивого
человека, но на интрапренерские команды экспертов (внутреннее предпринимательство,
по аналогии с антрепренерством).
Инновационным является тот контекст, в котором организации часто приходится
иметь дело со сложными технологиями или системами в условиях динамичных перемен.
Как правило, осуществление крупных инноваций предполагает, что для достижения общей
цели под руководством лидера или небольшой группы активистов работает ряд экспертов.
Полученная в последние годы информация о подобных организациях может показаться
вам менее структурированной, чем материал предыдущих глав, и тем не менее мы имеем
все основания выделить несколько центральных тем.
Главу открывает описание пятой из структур Г. Минцберга, именуемой автором
инноваторской организацией, но также называемой «адхократией» (от лат. ad hoc -
специальный, для данного случая). Данная структура, как мы упоминали, является
высокоэффективной при относительно низкой производительности. В статье
рассматриваются необычные пути развития стратегии в данном контексте, одновременно
очень сложном и очень динамичном. Здесь мы наблюдаем расцвет понятия
развивающейся, спонтанной стратегии (emergent strategy), кульминационной точкой
которого является описание «корневой» модели стратегического процесса, когда
предметом внимания руководства является не столько формулирование и реализация
стратегии, сколько управление процессом, посредством которого стратегии формируются
почти сами собой.
В своей статье Дж. Куинн показывает, что в крупных организациях дух адхократии
и формирование стратегии как процесс обучения сливаются с некоторыми формальными
стратегическими процессами. Если многие исследователи придерживаются мнения о том,
что инновационный процесс в адхократии не нуждается в планировании, то Дж. Куинн
настаивает на необходимости сочетания планирования основной стратегии с сознательно
структурированной адхократией. Его статья вновь возвращает нас к понятию
«интрапренерство» (см. гл. 8). Условием успеха интрапренерской деятельности (а она
предполагает стимулирование и распространение способностей к инноваторству в рамках
крупной организации) является ее соответствие большинству сформулированных Дж.
Куинном принципов. По существу, интрапренерство принадлежит не столько
предпринимательскому контексту, сколько контексту, в котором организации в высшей
- 475 -
степени сконцентрированы на инициативах (необязательно инноваторских) отдельных
лидеров.
ИННОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
(Печатается по: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979,
Ch 21; Alexandra McHugh and Henry Mintzberg, «Strategy formation in an adhocracy»,
Administrative Science Quarterly, 1985, pp. 160-197).
Ни одна из рассмотренных ранее организационных форм не способна на сложную
инновационную деятельность (такую, которую осуществляют высокотехнологичная
исследовательская организация, авангардистская кинокомпания или предприятие по
производству опытных образцов технически сложного оборудования).
Предпринимательская организация, бесспорно, способна к внедрению инноваций, но
относительно простыми способами. Устройство же механистической и профессиональной
организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на
совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. И хотя
диверсифицированная организация обладает в сравнении с механистической большей
стратегической гибкостью, она, как уже отмечалось, не является подлинно инноваторской.
Концентрация на управлении стандартизированным результатом отнюдь не поощряет
инновационную деятельность.
Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной
объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc
(специальные) проектные команды. Пользуясь предложенным У. Беннисом и П.
Слейтером (Bennis and Slator, 1964) и получившим широкую известность благодаря
работам Элвина Тоффлера (Toffler, 1970) термином, можно сказать, что эти организации
являются адхократиями нашего общества.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Вновь перед нами четкая конфигурация атрибутов: высокоорганичная структура с
незначительной формализацией поведения; специализированные задания, базирующиеся
на соответствующей подготовке; тенденция к объединению специалистов в
функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных
командах; содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд,
специальных групп и менеджеров-интеграторов (ключевой механизм координации
взаимодействий внутри команд и между ними); команды располагаются на разных
участках организации и включают, в разной пропорции, линейных руководителей,
штабных и операционных экспертов.
Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся паттернов, а значит,
организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации или координации.
Иными словами, инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки
бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда,
экстенсивной дифференциации организационных единиц, высокоформализованного
поведения и акцента на системы планирования и контроля. Но главное - сохранение
гибкости. Попытка найти органиграмму для иллюстрации этого описания вызвала
следующую реакцию менеджера одной из фирм с адхократичес-кой структурой: «[Мы] не
хотели бы предоставлять свою организационную схему, потому что она так быстро
- 476 -
видоизменяется, что ссылаться на нее бесполезно». Из всех конфигураций именно эта
демонстрирует наименьшее почтение к классическим принципам менеджмента, особенно к
единоначалию. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают
здесь неформально и гибко, что является условием эффективности инновационного
процесса и предполагает прерывание, в случае необходимости, цепочки властных
полномочий.
Гибкая органическая структура характерна и для предпринимательской
конфигурации, которая также обладает инновационными способностями, потенциал
которых, равно как и возможности единственного лидера, наиболее полно реализуется в
простых ситуациях. Сложная же инновационная деятельность требует гибкой структуры
иного типа, отличающейся тем, что в ней создаются благоприятные возможности
сочетания разнообразных компетенций. Так, адхократия имеет возможность привлечь и
наделить полномочиями экспертов, людей, которые приобрели знания и умения благодаря
специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессиональной организации
в целях достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные
навыки своих экспертов, в силу того, что они не способствуют инновациям. Она должна
использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и
умений. То есть адхократии необходимо устранить привычные границы специализаций и
дифференцирования, что она и делает. Но не так, как профессиональная организация,
направляющая требующие решения проблемы отдельным специалистам в заранее
установленных «сортировочных ячейках», а распределяя их по объединяющим свои
усилия мультидисциплинарным командам. Каждая команда формируется для реализации
одного специального проекта.
Рыночная ориентация в работе над проектами не отменяет необходимости
поддержания и развития определенных специализированных компетенций. Поэтому
адхократии широко используют матричные структуры, когда специалисты группируются в
функциональные единицы для выполнения особых служебных задач (отбор и найм на
работу, обучение, профессиональные коммуникации и т. п.) и одновременно принимают
активное участие в направленной на достижение основных целей организации
(инноваторские решения проблем) деятельности проектных команд.
Что касается координации внутри команд и между ними, то в данном случае
стандартизация как координирующий механизм неэффективна. Деятельность должна быть
инновационной, а не механистической. Высокая сложность труда исключает и прямой
контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, т. е.
специалистами, а не просто менеджерами. Остается только один механизм координации -
взаимное регулирование (важнейшая характеристика адхократии), для содействия
которому организация использует помимо различных команд и специальных групп целый
набор механизмов взаимодействий сотрудников, отвечающих за связи и интеракции,
менеджеров-интеграторов.
Отсюда адхократия нуждается в множестве менеджеров: функциональных,
ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много,
поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет
регулировать взаимодействия их членов) и каждой из них необходим лидер.
Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика (но
ее значение здесь не совпадает с содержанием данного понятия в механистической
конфигурации). Менеджеры адхократии не столько отдают распоряжения подчиненным,
сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию
деятельности команд и подразделений.
- 477 -
Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия выглядит
исключительно децентрализованной в том смысле, что для нее характерна
«избирательность», когда власть над ее решениями и действиями распределяется по
разным участкам и уровням в соответствии с требованиями конкретной проблемы. В
результате властные полномочия свободно перетекают к любой компетенции - к
менеджерам или специалистам (или командам) в линейной структуре, штабным
специалистам или операторам.
Прежде чем мы приступим к анализу процессов принятия решений и формирования
стратегий в инноваторских организациях, рассмотрим две основные их формы.
Операционная адхократия
Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает
проблемы непосредственно по поручению своих клиентов, а ее мультидисципли-нарные
экспертные команды часто работают по контрактам (консультационные фирмы общего
профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных
образцов).
Причем каждой операционной адхократии соответствует профессиональная
бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но относительно более узко
ориентированную деятельность. Рассматривая проблему клиента, операционная
адхократия стремится найти новое креативное решение, в то время как профессиональная
организация квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может
быть применена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное,
ориентированное на инновации мышление, для второй - конвергентное, ограничивающееся
усовершенствованиями. То есть если в основе репертуара одного «театра» - новые
авангардистские пьесы, то другая «труппа» год за годом оттачивает свои постановки пьес
У. Шекспира.
Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение
административной и операционной деятельности (как отделить в проектной ad hoc работе
планирование и разработки от исполнения?). И та и другая требуют специальных,
накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому разделить срединный уровень
организации и ее операционное ядро весьма непросто (линейные менеджеры и штабные
специалисты могут работать над проектами совместно с операторами).
- 478 -
Рис. 1. Национальный совет Канады по кинематографу: операционная адхократия
(1975 г.)
На рис. 1 представлена органиграмма Национального совета Канады по
кинематографии - классической операционной адхократии. Совет - орган Канадского
федерального правительства, отвечающий за производство короткометражных
документальных (но не только) фильмов. На момент действия данной органиграммы
характеристики адхократии были очевидны: мы видим множество вспомогательных
единиц, а также ответственных за взаимодействия менеджеров (например, технических,
научных и производственных координаторов), причем операционный штат состоит из
свободных параллельных функциональных и рыночных групп, разделенных по
региональному принципу, и фильмы, находящиеся в производстве (порой никоим образом
не связанных с линейной иерархией!).
Административная адхократия
- 479 -
В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними
стоят иные цели. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания
клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях
(использование новых возможностей или освоение новых видов деятельности, как в
административной структуре высокоавтоматизированной компании). В отличие от
операционной в административной адхократии четко разделяются административный
компонент и операционное ядро, которое как бы изолировано от остальной организации,
так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как
адхократия.
Эта изоляция может принимать различные формы. Во-первых, в случаях, когда
предусмотрены механистические операции, способные воспрепятствовать инновациям в
администрации (из-за необходимости в контроле), последняя может формироваться как
независимая организация. Во-вторых, организация имеет возможность полностью
отказаться от операционного ядра, работая по контракту с другими компаниями, что
позволяет сконцентрироваться на вопросах развития (NASA во время работы на проектом
«Аполлон» по высадке человека на Луну). Третья форма изоляции - автоматизация
операционного ядра, самостоятельное функционирование которого почти устраняет
проблемы прямого контроля со стороны административного компонента, который может
свободно структурировать себя как адхократию (чтобы осваивать новые возможности или
пересмотреть старые).
По крайней мере, отчасти приближены к административной адхократии нефтяные
компании, производственные процессы, в которых являются высокоавтоматизированными.
На рис. 2 в точности воспроизведена органиграмма одной нефтяной компании (за
исключением нескольких изменений, внесенных по просьбе компании, которая не желает,
чтобы ее идентифицировали). Отметим преобладание «Администрации и сервисных
служб», представленных в нижней части схемы; для сравнения, операционные функции, в
частности «производство», отсутствуют. Обратите внимание, что на вершине организации
вместо отдельных руководителей располагаются постоянные комитеты.
Административный компонент адхократии
Из всего вышесказанного следует важный вывод о том, что в адхократиях обоих
типов отношения между операционным штатом и административным компонентом весьма
отличны от аналогичных взаимодействий в других конфигурациях. В административной
адхократии операционный штат относительно изолирован и играет весьма незначительную
роль; в операционной же адхократии он образует единое целое с администрацией. В обоих
случаях необходимость в традиционном прямом контроле невелика, поэтому влияние
менеджеров проистекает, скорее, из их компетенций и умения взаимодействовать с
людьми, а не приобретается вместе с должностью, что означает стирание различий между
линейными и нелинейными функциями. Более нет смысла отличать тех, кто обладает
формальной властью и отдает распоряжения, от тех, кто имеет лишь неформальное право
высказывать свое мнение. В адхократии власть в принятии решений может принадлежать
любому компетентному человеку, независимо от его должности.
По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный штат, в который
входят многие эксперты (особенно в административной адхократии), тем более что в
отличие от бюрократической конфигурации границы, отделяющие его от других частей
организации, почти незаметны, он не является второстепенным, не должен и спрашивать
разрешения на высказывание своего мнения. Роль же техноструктуры снижается,
поскольку значение разрабатываемых ею стандартов координации невелико. Входящие в
нее аналитики, безусловно, привлекаются к планированию и другим формам анализа, -
например, в маркетинговых исследованиях и экономическом прогнозировании, - но они
- 480 -