Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
1. Привлекательность отрасли. Отрасли, в которых корпорация планирует
осуществлять свою деятельность, должны быть структурно привлекательными ил и же
должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.
2. Издержки вхождения в новую отрасль. Затраты на вход в новый бизнес не должны
требовать капитализации всех будущих прибылей.
3. Взаимную выгоду корпорации и ее подразделений. Пребывание в составе
корпорации должно обеспечивать новому подразделению конкурентные преимущества
(либо наоборот).
Конечно же, менеджмент большинства компаний уверен в том, что разработанные
стратегии удовлетворяют некоторым из этих условий. Но наше исследование показывает,
что игнорирование хотя бы одного из них имеет весьма неприятные стратегические
последствия.
Насколько привлекательной является отрасль?
В долгосрочном периоде норма возврата инвестиций (НВИ или ROI), во многом
определяемая интенсивностью конкуренции, является функцией отраслевой структуры.
Вход в привлекательную отрасль с высоким средним значением НВИ и незначительной
рыночной властью поставщиков и покупателей, ограниченным числом товаров или услуг-
субститутов, стабильным уровнем соперничества конкурентов осложняется высокими
барьерами. Непривлекательность, например, металлургической отрасли, определяется
такими ее структурными недостатками, как огромное число материалов-заменителей,
наличие сильных, чувствительных к ценам покупателей, интенсивное соперничество (в
основе которого - высокие постоянные издержки), большое число конкурентов, многие из
которых пользуются государственной поддержкой.
Диверсификация способствует увеличению акционерной стоимости только тогда,
когда структура новой отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие
стоимость капитала. В отсутствие соответствующего уровня прибыли в отрасли компания
должна направить усилия на ее реструктуризацию либо увеличение своих устойчивых
конкурентных преимуществ, позволяющих получать прибыль, превышающую
среднеотраслевую. Необходимо, чтобы до начала диверсификации отрасль не
воспринималась конкурентами как привлекательная. Компания может извлечь пользу от
входа в новую отрасль до того, как будет раскрыт ее полный потенциал. Впоследствии
диверсификация может привести к трансформации отраслевой структуры.
В нашем исследовании мы сталкивались с компаниями, которые игнорировали
условие привлекательности, поскольку их менеджмент интуитивно ощущал, что новая
отрасль «хорошо подходит» для бизнеса. Надеясь на «комфортные условия», они
рассчитывали на высокие результаты, совершенно игнорируя принципиальные недостатки
отраслевой структуры. К примеру, компания Royal Dutch Shell могла бы поделиться
неудачным опытом входа в химическую промышленность, структурные недостатки
которой «перевесили» преимущества вертикальной интеграции и удачных
технологических решений.
Нередко к игнорированию условия привлекательности подталкивают низкие
издержки входа в отрасль, что может быть связано с очень выгодным положением
покупателя бизнеса в момент приобретения или же с тем, что прежний владелец
предприятия стремится во что бы то ни стало избавиться от него. Но даже с учетом низких
издержек выгода приобретения бизнеса, который с неизменным постоянством приносит
убытки, весьма сомнительна, тем более что компания-покупатель, как правило,
сталкивается с необходимостью реинвестиций в новое подразделение, хотя бы с целью
замены основных средств и пополнения оборотного капитала.
- 441 -
Диверсифицированные компании склонны использовать для оценки
привлекательности отрасли такой показатель, как темпы роста отрасли или другие простые
индикаторы. Многие из компаний, вошедших в стремительно развивающиеся отрасли
(производство персональных компьютеров, видеоигр, робототехники), потерпели фиаско,
ибо перепутали исходные темпы роста и возможность получения прибыли в долгосрочном
периоде. Возможность получения прибыли зависит не от внимания, которым пользуется
продукция, или уровня ее технологичности, а от привлекательности структуры отрасли.
Цена входа в новую отрасль
Если затраты на вхождение в новую отрасль будут «пожирать» всю ожидаемую
прибыль, ни о каком увеличении акционерной стоимости не может быть и речи. Компания
может войти в новую отрасль путем покупки соответствующего бизнеса или организации
собственного. Все более распространяющиеся поглощения демонстрируют нам
возрастающую эффективность рынка слияний. Покупатель «обгоняет» рынок, если
уплаченная им цена предприятия лишь частично отражает его перспективы. Поскольку
многочисленные участники торгов поддерживают отношения между собой, информация
распространяется чрезвычайно быстро, а агрессивные действия инвестиционных банков и
других посредников способствуют повышению эффективности рынка. В последнее время
такие новые финансовые инструменты, как «бросовые» облигации, привлекли к этому
рынку новых покупателей, что повлекло повышение уязвимости перед поглощениями
крупных компаний. Высокие надбавки к номинальной стоимости акций при
приобретениях фирм весьма высоки, так как они отражают оценку покупателями
перспектив нового бизнеса (иногда непомерно завышенную). Например, корпорация Philip
Morris заплатила при приобретении Seven-Up Company сумму, более чем в четыре раза
превышающую ее балансовую стоимость. Простые арифметические расчеты показывают,
что ей следует в четыре раза увеличить прибыль, чтобы получить прибыль на
инвестируемый капитал, соответствующую той, что была до приобретения. Как оказалось
впоследствии, Philip Morris недостало умения и опыта для участия в хитроумных
маркетинговых войнах на рынке безалкогольных напитков. Поскольку финансовые
результаты Seven-Up оказались неудовлетворительными, было принято решение о
дивестициях.
Компании, начинающей новый бизнес, необходимо преодолеть барьеры на входе в
отрасль. Здесь возникает парадоксальная ситуация, поскольку привлекательные отрасли
являются таковыми именно благодаря окружающим их высоким барьерам, преодоление
которых может свести на нет любые потенциальные доходы компании-новичка. В то же
время и по той же причине будет «размываться» прибыль других только вступающих на
рынок соперников.
Чтобы избежать преждевременных разочарований в перспективах нового бизнеса,
некоторые компании просто «закрывают глаза» на связанные с проникновением в отрасль
расходы. Чем более привлекательна новая отрасль, тем дороже обходится новичкам вход.
Будет ли бизнес взаимовыгодным?
Вступление в «корпоративные ряды» должно предоставить новой структурной
единице существенные конкурентные преимущества, либо ее появление призвано
способствовать повышению конкурентного потенциала корпорации. В некоторых случаях
корпоративные выгоды носят единовременный характер, когда, к примеру, появление в
отрасли новичка инициирует радикальный пересмотр стратегии родительской компании
либо сопровождается формированием первоклассной управленческой команды. Если,
например, новое подразделение имеет возможность воспользоваться системами
распределения родственных бизнес-единиц, дополнительная диверсификация означает
- 442 -
получение компанией устойчивого конкурентного преимущества (одно из основных
соображений при слиянии Baxter Travenol и American Hospital Supply).
Если сопряженные с появлением нового бизнеса выгоды носят единовременный
характер, родительской компании нет смысла сохранять его в течение длительного
времени. С какого-то момента диверсифицированная компания оказывается не в состоянии
нести дополнительные расходы на покрытие затрат, связанных с деятельностью
«одноразовой» бизнес-единицы. Избавление от нее позволяет высвободить часть
корпоративных ресурсов.
Условие взаимной выгоды не учитывает, что риск корпоративной диверсификации
влияет на величину акционерной стоимости. Стремление сделать для акционеров нечто,
что они могут сделать самостоятельно, не может быть основой корпоративной стратегии.
(Лишь в случае частной компании, когда риски компании равнозначны рискам
собственника, целью диверсификации может быть существенное снижение степени рисков
самой компании.) Диверсификацию же рисков следует воспринимать как побочный
продукт корпоративной стратегии, а не как ее основной мотив.
Руководители компаний наиболее часто игнорируют условие взаимной выгодности,
предпочитают строгому и трудному стратегическому анализу демагогию. Данный феномен
объясняется тем, что высший менеджмент постоянно смешивает понятия размеров
компании и ее акционерной стоимости. В стремлении к укрупнению компании они
упускают из виду эффективность деятельности ее подразделений, нередко оправдывая
свое «временное» невнимание к взаимной выгодности отношений концентрацией на
вопросах управления диверсификацией. Руководство уверено, что сокращение до
минимума персонала корпорации и предоставление почти полной автономии бизнес-
единицам позволит избежать ловушек. Утверждения такого рода означают, что высший
менеджмент не понимает сути диверсификации, которая заключается в создании
акционерной стоимости, а не в стремлении избежать ее уменьшения.
КОНЦЕПЦИИ, НА КОТОРЫХ ОСНОВЫВАЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ
СТРАТЕГИЯ
Перечисленные выше условия обеспечения успеха диверсификации устанавливают
стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но многие
компании не имеют четкой концепции стратегии диверсификации, а потому их
руководство следует концепциям, в которых соблюдение указанных нами условий не
предполагается. Неудачи других корпораций обусловлены бездарной реализацией
стратегии.
Наше исследование позволило идентифицировать четыре подтвердившие свою
ценность на практике концепции корпоративной стратегии: управление портфелем,
реструктуризация, передача навыков и знаний и разделение видов деятельности. Пока
концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая из них опирается на
специфический механизм, посредством которого корпорация создает акционерную
стоимость, и для реализации каждой из них требуется оперирующая в различных отраслях
компания. Первые две концепции не предполагают наличия связей между бизнес-
единицами, следование двум другим во многом основывается на таких связях... Поскольку
при определенных обстоятельствах к успеху может привести каждая из стратегических
концепций, выбор конкретной во многом определяется ситуацией. А вот игнорирование
хотя бы одной из них - верный путь к неудаче.
Управление портфелем
Наиболее распространенной корпоративной стратегией является управление
портфелем, базирующееся на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация
поглощает сильные привлекательные фирмы с компетентным менеджментом, который не
- 443 -
возражает против продолжения деятельности под ее «крылом». Поскольку приобретаемая
фирма оперирует в новой для корпорации отрасли, лучшие портфельные менеджеры
обычно ограничивают их сферы бизнеса, отчасти чтобы уменьшить объем необходимых
высшему руководству корпорации новых специальных знаний.
Так как приобретенное подразделение находится в «автономном плавании», оплата
труда его управленческой команды зависит прежде всего от результатов деятельности
бизнес-единицы. Корпорация обеспечивает подразделения капиталом, стремится повысить
уровень профессионализма менеджеров. В то же время ее руководство должно объективно
и беспристрастно анализировать результаты деятельности подразделения. Управляющие
портфелем менеджеры классифицируют подразделения в соответствии с их потенциалом и
необходимостью перераспределения ресурсов из дивизионов, генерирующих денежные
средства, в бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом и испытывающие
потребность в дополнительных инвестициях...
Неэффективность концепции управления портфелем активов во многих странах
постепенно снижается. На развитых рынках при приобретении перспективной компании с
квалифицированным менеджментом ее акции продаются с максимальной надбавкой. Но
простое вложение капиталов еще не означает, что корпорация делает крупный вклад.
Эффективная стратегия не нуждается в привилегированном финансировании; малый и
средний бизнес не испытывают особой нужды в щедрых родительских компаниях.
Постепенно эродируют и другие достоинства портфельной стратегии. К примеру,
исчезает такое преимущество крупных компаний, как профессиональные навыки
менеджеров; все больше и больше наблюдателей приходят к убеждению, что в отсутствие
специальных знаний и опыта операций в конкретной отрасли эффективность менеджмента
резко снижается...
Управленческие задачи портфельного менеджмента отличаются высокой
сложностью. По мере укрупнения компании портфельным менеджерам для обеспечения
плановых темпов роста приходится оценивать целесообразность все большего числа
сделок. Инспектируя десятки или даже сотни не имеющих ничего общего между собой
подразделений и находясь под давлением необходимости дальнейшего увеличения их
количества, менеджеры неизбежно совершают ошибки. Одновременно возрастают
присущие диверсифицированным компаниям скрытые издержки, что оказывает негативное
влияние на такой показатель, как НВИ. В конечном итоге приходит новая управленческая
команда, которая избавляется от неудачных приобретений. Нередко размеры компании
возвращаются к первоначальным...
В развивающихся странах, в которых число крупных компаний относительно
невелико, рынки капитала не столь развиты, ощущается недостаток
высокопрофессиональных управленцев, концепция управления портфелем остается
достаточно эффективной...
Реструктуризация
Если концепция управления портфелем предполагает пассивную роль менеджеров
головного офиса, которые выполняют функции банкиров и инспекторов, компания,
придерживающаяся концепции реструктуризации, оказывает активное воздействие на
бизнес-единицы. При этом новые направления бизнеса необязательно должны быть
взаимосвязаны с имеющимися предприятиями. Все, что необходимо, - наличие
нереализованного потенциала.
Стратегия реструктуризации предусматривает идентификацию слабых,
относительно неразвитых подразделений, а также таких, проблемы которых могут
привести к нарушениям в нормальном функционировании корпорации в целом, что и
становится отправной точкой для их реструктуризации. Родительская компания может
- 444 -
периодически заменять управленческие команды подразделений, контролирует
осуществление стратегии или внедрение новейших технологий. Возможно, для
достижения критической массы потребуется приобретение новых предприятий либо
продажа убыточных или выпадающих из общей цепочки подразделений, что приводит к
усилению компании или преобразованию некой отрасли. Кроме того, родительская
компания может принять решение о продаже относительно сильного подразделения,
приобретение которого принесло ей единовременный положительный эффект...
Правильно реализованная концепция реструктуризации должна соответствовать
трем условиям успешной диверсификации. Компания, в которой проводится
реструктуризация, удовлетворяет условию минимизации издержек входа в отрасль
посредством приобретения оперирующих в ней компаний. Предполагается, что она
приобретает по наименьшим ценам проблемные и слабые компании или поглощает фирмы
в отраслях, потенциал которых пока далек от раскрытия. Взаимодействия штаб-квартиры и
бизнес-единиц должны соответствовать условию взаимной выгоды. Правильно
осуществляемая реструктуризация способствует повышению привлекательности целевой
отрасли и способствует значительному увеличению акционерной стоимости... Интересно,
что эффективность реструктуризации во многом зависит от качества предшествующей
стратегии управления портфелем активов компании.
Реализация стратегии реструктуризации предполагает наличие в корпорации
управленческой команды, члены которой обладают хорошо развитой интуицией,
необходимой для идентификации недооцениваемых компаний или готовых к
преобразованиям отраслей. Не менее проницательными должны быть менеджеры, которым
поручено добиться повышения результатов деятельности подразделений, пусть даже они
занимаются новым, не связанным с основной сферой интересов управленца бизнесом...
Возможно, наибольшие проблемы связаны с тем, что компании с огромным трудом
идут на продажу бизнес-единиц, которые однажды реструктурировались и
продемонстрировали высокую эффективность...
Передача навыков
Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании
акционерной стоимости посредством взаимодействий штаб-квартиры компании с каждым
автономным подразделением. По отношению к бизнес-единицам корпорация выступает
«сборщиком налогов», банкиром или контролером.
Но корпорация может использовать в своих интересах и взаимоотношения между
подразделениями. Однако формулирование данной стратегии осложняется проблемой
неопределенности концепции синергизма. Если верить ежегодным отчетам корпораций,
практически всегда можно обнаружить что-нибудь, что будет связано еще с чем-нибудь!
Но воображаемый синергизм весьма далек от реального. GM приобрела компанию Hughes
Aircraft просто потому, что в автомобилях используется электроника, a Hugs - электронный
концерн. Вскоре GM пришлось убедиться в несостоятельности «бумажного» синергизма.
Во многих случаях синергизм выступает дымовой завесой рационального обоснования
диверсификации, предпринимаемой совсем по другим причинам.
Далеко не просто использовать даже реальный потенциал синергизма. Нередко
бизнес-единицы корпорации вступают в конкуренцию между собой. И все же потребность
использования преимуществ взаимосвязей различных сфер бизнеса еще никогда не была
столь важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений
способствуют возникновению новых взаимозависимостей различных направлений
бизнеса, формированию новых основ конкурентных преимуществ. Взаимосвязи
изначально столь далеких сфер, как финансовые услуги, производство офисного и
- 445 -
компьютерного оборудования, программирования, здравоохранение, а также зрелища и
развлечения, вероятно, будут способствовать возникновению многих новых стратегий.
Поэтому нам необходимо вновь обратиться к проблеме учета взаимосвязей
различных сфер деятельности в корпоративной стратегии. Исходным пунктом анализа
выступает цепочка создания ценности. Каждая бизнес-единица есть комплекс дискретных
видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, что создает основу для их
самостоятельно участия в конкурентной борьбе и завоевания конкурентных преимуществ
на уровне подразделений, а не компании в целом.
Мы группируем различные направления деятельности следующим образом.
Первичные виды деятельности предполагают создание продукта или предоставление
услуг, осуществление доставки и продаж, а также соответствующий послепродажный
сервис. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок
сырья и материалов, материально-техническое обеспечение, производство, доставка
продукции на рынок, осуществление маркетинговых мероприятий и продаж, а также
обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов
производства и соответствующей инфраструктуры для осуществления первичных видов
деятельности (формирование инфраструктуры компании, управление человеческими
ресурсами, совершенствование технологий).
Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть
достигнут синергизм. Первый - способность компании распространять передовой опыт или
экспертные знания в схожих ценностных цепочках; второй - возможность разделения
видов деятельности. Например, два подразделения могут иметь единую службу сбыта или
отдел материально-технического обеспечения.
Таким образом, введение понятия цепочки ценностей позволяет нам объяснить
последние важнейшие концепции корпоративной стратегии. Базис одной из них - передача
знаний и навыков между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Поскольку
каждое подразделение имеет особую цепочку создания ценности, они имеют возможность
с пользой для себя и корпорации обмениваться знаниями и навыками выполнения
определенных видов деятельности. Например, сотрудники специализирующегося на
выпуске туалетных принадлежностей подразделения являются экспертами в маркетинге
товаров повседневного спроса. Они могут быть привлечены для оценки и
усовершенствования концепции позиционирования и технологии продвижения в новую
бизнес-единицу корпорации, которая поставляет на рынок сиропы от кашля. Корпорация,
вошедшая в отрасль посредством поглощения некой фирмы, может добиться увеличения
прибыли, используя экспертные знания сотрудников других подразделений, и наоборот.
Возможности передачи знаний возникают в случаях, когда подразделения имеют
одних и тех же покупателей или каналы распределения, выполняют схожие виды
деятельности (например, управление сервисными организациями) или придерживаются
одной и той же стратегической концепции (стремление к низким издержкам)...
Применение имеющихся знаний и навыков в другой области позволяет корпорации
получить конкурентные преимущества только при выполнении следующих условий:
Значительная схожесть видов деятельности различных подразделений, что
позволяет интенсифицировать обмен знаниями и опытом.
Передача знаний и опыта затрагивает важные для получения конкурентного
преимущества виды деятельности. Передача опыта в такие периферийные виды
деятельности, как отношения с государственными учреждениями или операции с
недвижимостью в подразделениях по производству потребительских товаров, может
оказаться выгодной, но не является основанием для диверсификации.
- 446 -
Передаваемый опыт является важным источником конкурентного преимущества,
новые компетенции и профессиональный опыт позволяют превзойти конкурентов...
Передача опыта отвечает критериям диверсификации, если компания правильно
использует свои знания и опыт во всех подразделениях, что находит выражение в
снижении надбавок к ценам акций при поглощениях фирм или снижении издержек входа
на рынок.
Выбираемые компанией для диверсификации отрасли должны соответствовать
критерию привлекательности. Преодолеть их структурные слабости не позволяет даже
близкое соответствие нового бизнеса другим направлениям деятельности компании
(несмотря на то что имеются благоприятные возможности для передачи знаний и опыта).
Но возможности для передачи знаний и опыта могут помочь компании преобразовать
структуры новых для нее отраслей и направить их развитие в благоприятном направлении.
Передача опыта может быть единовременной или продолжающейся. Если
возможности передачи опыта исчерпаны сразу по окончании первоначального периода
адаптации нового бизнеса, такое подразделение подлежит немедленной продаже...
Компании могут сформировать стратегию передачи опыта и знаний на основе
приобретения подразделений и собственного развития. Наличие значительного опыта
иногда создает возможности для отказа от поглощения и проникновения в определенную
отрасль собственными силами. С другой стороны, использующий концепцию передачи
навыков успешный диверсификатор может приобрести фирму, оперирующую в целевой
отрасли, и, используя ее как плацдарм, в дальнейшем развиваться на базе своих
внутренних компетенций. Данная стратегия позволяет уменьшить некоторые риски
самостоятельного проникновения на рынок и ускорить этот процесс. Например, успешно
провели основанную на передаче опыта диверсификацию такие компании, как ЗМ и
Pepsico.
Разделение видов деятельности
Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении видов
деятельности в цепочке ценностей между бизнес-единицами. Так, например, компания
Procters, Gamble использует систему распределения и одних и тех же торговых агентов для
реализации как бумажных полотенец, так и одноразовых пеленок. Лидер в сфере оптовой
торговли компания McKesson в своих многопрофильных крупных оптовых магазинах
представляет такие разные группы продуктов, как фармакологические препараты и
спиртные напитки.
Возможность разделения видов деятельности является мощным основанием для
построения корпоративной стратегии, поскольку разделение часто усиливает
конкурентные преимущества за счет снижения издержек или повышения степени
дифференциации подразделений...
Разделение видов деятельности неизбежно сопряжено с затратами, которые должны
покрываться за счет повышения прибыли. Определенные издержки сопряжены с
необходимостью усиления координации в процессе управления разделяемой
деятельностью. Но еще более важна необходимость идти на компромисс при
планировании разделяемой деятельности. К примеру, сотруднику, занимающемуся
продажами товаров двух различных подразделений, возможно, приходится организовать
свой труд иначе, чем он действовал бы при работе в самостоятельно реализующих
продукцию бизнес-единицах. И если компромиссы негативно влияют на эффективность
бизнес-единиц, предпочтительнее сократить разделение, нежели рисковать конкурентными
преимуществами...
Несмотря на... ловушки, развитие технологий, дерегулирование и конкуренция
открывают благоприятные возможности для наращивания преимуществ разделения видов
- 447 -
деятельности. Широкое внедрение электроники и информационных систем во многих
отраслях создало новые благоприятные возможности усиления взаимосвязей между
различными сферами деятельности...
Следование модели совместных действий требует наличия определенного
организационного контекста, в котором поощряется укрепление сотрудничества бизнес-
единиц. Высокоавтономные подразделения нередко воспринимают такое сотрудничество
весьма скептически. Компания должна использовать то, что мы называем горизонтальным
механизмом, - сильное чувство корпоративной гордости, ясную декларацию о целях
корпорации, которая подчеркивает важность стратегии интеграции дочерних предприятий,
систему материального стимулирования, которая поощряет больше чем просто результаты
отдельных бизнес-единиц, специальные междивизиональные рабочие группы и другие
методы интеграции.
Корпоративная стратегия разделения видов деятельности, очевидно, строится с
учетом критерия взаимовыгодности, поскольку выгоды бизнес-единиц, которые они
получают в процессах взаимодействия с другими подразделениями корпорации, должны
постоянно увеличиваться. Она также удовлетворяет критерию соответствия затрат на
вхождение в новую отрасль, поскольку использование внутренних возможностей
способствует снижению высоты барьеров на входе. Предложения о поглощениях, которые
не позволяют обеспечить разделение видов деятельности, будут изначально иметь более
низкие цены. Однако даже обширные возможности для разделения видов деятельности не
должны исключать соответствие критерию привлекательности. Целевые отрасли должны
жестко проверяться на предмет привлекательности структуры, равно как и на наличие
соответствия благоприятных возможностей.
ВЫБИРАЯ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
...И логика построения стратегии, и результаты проводимых нами исследований
деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что возможности создания
акционерной стоимости все больше определяются переходом корпораций от стратегии
портфельного менеджмента к разделению видов деятельности...
Ни одна из рассмотренных нами концепций корпоративной стратегии не исключает
использования остальных (учитывая преимущества третьей и четвертой концепций). Так,
компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять
передачу опыта или разделение видов деятельности. Эффективность стратегии разделения
видов деятельности существенно повышается в случае, если бизнес-единицы компании
имеют возможность обмениваться опытом и навыками...
Наши исследования подтверждают действенность корпоративных стратегий
передачи опыта и навыков и разделения видов деятельности. Анализ результатов
реализации программ диверсификации позволяет сделать вывод о том, что у всех
успешных компаний наблюдался непропорционально низкий процент слияний с
несвязанными фирмами (в которых отсутствовали благоприятные возможности для
передачи опыта или разделения важных видов деятельности)... Даже такие, казалось бы,
удачливые в диверсификации корпорации, как ЗМ, IBM и TRW, в действительности имеют
весьма низкие показатели ее успешности, так как они просто запутались в приобретениях
несвязанных фирм. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из
которых была связана со многими другими. Компании P&G и IBM осуществлял и свою
деятельность соответственно в восемнадцати и девятнадцати родственных между собой
областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и разделения видов
деятельности.
Компании с наилучшими показателями успешности поглощений имеют и
превышающие средние показатели числа совершенно новых подразделений и совместных
- 448 -
предприятий. Большинство компаний предпочитают осуществлять диверсификацию через
поглощения, но результаты наших исследований заставляют усомниться в правоте
всеобщих предубеждений относительно принципиально новых направлений бизнеса...
Такие успешные компании, как ЗМ, Johnson & Johnson, P&G, IBM и United Technologies,
имеют положительные показатели эффективности с самого начала занятий новым
бизнесом. Если у компании достаточно сил, чтобы открыть новое подразделение, ее
решение может быть сопряжено с меньшими затратами и окажется более надежным, чем
приобретение некой фирмы и последующая ее интеграция в корпорацию. История
проведения диверсификации в Японии подтверждает важное значение организации новых
подразделений как основной альтернативы проникновения в новую отрасль.
Результаты наших исследований показывают, что условиями реализации
корпоративных стратегий выступают благоприятная структура отрасли и адекватное
осуществление принятых планов. При их выполнении проблема взаимосвязи отраслей или
направлений деятельности отходит на второй план. Пусть компания Xerox приобретает
фирмы в родственных отраслях, но их структура является относительно неблагоприятной,
а имеющийся у корпорации опыт не позволяет ей добиться конкурентных преимуществ,
достаточных для того, чтобы компенсировать проблемы реализации стратегии.
Программа действий
...Процесс выбора корпоративной стратегии предполагает:
1. Идентификацию взаимосвязей между существующими бизнес-единицами.
2. Выбор основных видов деятельности, которые составили бы фундамент
корпоративной стратегии...
3. Формирование горизонтальных организационных механизмов, которые
содействуют организации взаимосвязей между основными направлениями бизнеса и
служат основанием для дальнейшей диверсификации...
4. Неотступное следование благоприятным возможностям диверсификации, которые
позволяют разделять виды деятельности...
5. Неуклонную диверсификацию посредством передачи навыков, если
благоприятные возможности для разделения видов деятельности ограничены или
исчерпаны...
6. Неотступное следование стратегии реструктуризации, если это соответствует
профессиональному опыту администрации или условия для усиления корпоративных
взаимодействий неблагоприятны...
7. Выплаты дивидендов, предоставляющие акционерам возможность осуществлять
управление инвестиционными портфелями...
Корпоративная область интересов
Определение корпоративной области интересов позволяет убедиться, что компания
способна создавать акционерную стоимость. Ее наличие способствует объединению
усилий подразделений и укреплению их взаимосвязей, а также идентификации новых
направлений деятельности. Так, область интересов японской корпорации NEC
определяется как «С&С» (компьютеры и коммуникации), на основе чего она
интегрировала свои подразделения, занимающиеся выпуском полупроводников,
компьютеров, телекоммуникационных средств и потребительской электроникой.
Казалось бы, определение области интересов корпорации не представляет
затруднений. Например, корпорация CBS стремилась к созданию имиджа «компании
развлечений» и пыталась внедриться на рынки игрушек, товаров для рукоделия,
музыкальных инструментов, спортивных команд и в розничную торговлю звуковой
техникой высшего класса. Но у всех этих направлений отсутствовали сколько-нибудь
значимые возможности для разделения видов деятельности или для обмена опытом. В
- 449 -
конечном счете CBS отказалась от большинства новых направлений, за исключением
издательского бизнеса. Установив среди исследуемых нами компаний рекорд по
наихудшему осуществлению поглощений, CBS нанесла огромный ущерб акционерной
стоимости, возможности создания которой определялись сильными позициями компании в
сфере радиовещания и звукозаписи.
Переход от конкурентной к корпоративной стратегии является эквивалентом
бермудского треугольника. Неудачи корпоративной стратегии отражают тот факт, что
большинство диверсифицированных компаний совершают ошибки в определении условий,
которые позволили бы им добиться реального увеличения добавленной стоимости.
Корпоративная стратегия, которая действительно способствует упрочению конкурентных
преимуществ каждого подразделения, представляется лучшей защитой от корпоративных
рейдеров. Предпосылками ее успешного осуществления выступают четкий фокус на
условиях диверсификации и тщательный выбор концепции корпоративной стратегии.
- 450 -