Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Compton, DFS, Backer Spielvogel Bates и Dorland. Более мелкие агентства и
специализированные обслуживающие фирмы продолжали существовать по отдельности, и
компания сознательно избегала каких-либо действий по их рационализации и слиянию
(несмотря на наличие в одном Нью-Йорке 11 рекламных агентств).
Штат штаб-квартиры был весьма незначителен, особенно в сравнении с масштабами
операций, которые необходимо было координировать. На корпоративном уровне
бухгалтерским учетом, финансированием, связями с общественностью и развитием
занимались всего 50 человек. К счастью, братьям удалось собрать выдающуюся команду
высшего руководства, которое сыграло важнейшую роль в стратегическом и финансовом
формировании агентства. Благодаря своему обаянию Тим Белл получал доступ к
мегаклиентам, поддерживал благоприятное общественное мнение и имидж компании в
Великобритании. Мартин Соррель, будучи гениальным финансистом, приобрел доверие
Сити, руководил сделками по приобретениям и разработал системы инструментов
финансирования и корпоративного контроля. Джереми Синклер один из немногих
оставался в компании более 17 лет. На его счету многие победные кампании агентства.
Энтони Симмондс Гудинг создал организационную систему компании, столь же
своеобразную, как ее стратегические представления и финансовые методы и, по мнению
многих специалистов, представляющую важнейший фактор выдающейся
производительности компании.
В общем, организационные системы и административные процессы в Saatchi and
Saatchi строились на четком разграничении ролей и задач локального руководства каждой
из дочерних компаний и штаб-квартиры. В дальнейшем производились усилия по
наложению ряда административных механизмов на эти порядки местного и центрального
управления для создания действительно всемирного потенциала для гармоничного
функционирования.
Местное предпринимательство: децентрализованные сферы ответственности
Компания придерживалась того мнения, что автономия стимулирует творческий
процесс и предпринимательскую деятельность агентства. Местное руководство несет
полную ответственность за прибыль и развитие организации и имеет полную свободу в
выборе способов достижения целей. Подобная система управления хорошо
согласовывалась с политикой приобретений компании, когда выплаты части стоимости
покупки осуществлялись за счет деятельности поглощаемых фирм; такая система внушала
доверие руководителям компаний, многие из которых были и компаньонами.
Принцип децентрализации не ограничивался взаимоотношениями между руководящей
группой и различными компаниями, но распространялся далее между и даже внутри
компаний. Например, не существовало никакой системы перекрестных ссылок между
различными компаниями, никаких стимулов для того, чтобы одна компания передавала
клиентов другим родственным фирмам. Каждая компания, наоборот, разделялась на ряд
групп, к которым относились как к самостоятельному структурному подразделению со
своими собственными счетами. Группы обладали сравнительно полной оперативной
свободой, система обмена информацией между ними отсутствовала.
С 1987 г. Saatchi and Saatchi пыталась принять идею ведущих стран. План
заключался в том, что страна, достигшая некоторой специализации в определенной
области в силу обладания определенным клиентским портфелем, назначалась экспертом в
этой области, и ее опыт должен был быть доступен для других агентств по всему миру.
Например, Франция была определена как ведущая страна в области финансового
обслуживания, Германия - в электротехнике, а Великобритания - в розничной торговле.
Однако было очевидно, что обмен опытом может происходить только на полностью
- 571 -
добровольных началах; какое-либо официальное материальное стимулирование
получающего или предоставляющего информацию агентства отсутствовало.
Финансовое планирование и контроль
По контрасту со стратегической и операционной децентрализацией системы
финансового планирования и контроля были высокоцентрализованы. Они были строго
определены и унифицированы по всем группам, и каждая компания должна была
принимать их практически без права изменения на местном уровне. В действительности
функция финансового контроля была отделена от всех других и управлялась
непосредственно из штаб-квартиры на общемировом уровне. Финансовые директора
каждой группы обращались непосредственно к финансовому директору компании, а не к
местному руководству.
Каждое агентство должно было представлять прогноз прибыли на 3 и 12 месяцев вперед,
ежемесячно фактическая прибыль сравнивалась с прогнозируемой. Предполагалось, что
агентство само должно восполнить убытки за счет использования других возможностей.
Затраты контролировались более чем по 50 различным категориям, и информация о всех
отклонениях от бюджета немедленно доводилась до штаб-квартиры. Прибыльность
каждого клиентского счета также контролировалась через систему, рассматривающую в
большей степени не общий вклад в прибыль, а общее затраченное на клиента время и
общие расходы. Денежные средства каждой компании контролировалась ежедневно, и на
мировом уровне ежедневно же составлялся единый корпоративный отчет.
Обычно в большинстве агентств корпоративную ответственность несли
руководители, сделавшие карьеру в рекламной деятельности. Они были хорошими
линейными руководителями, но, несмотря на творческие таланты, не все они были
достаточно обучены и обладали достаточными мотивировками, чтобы осуществлять
управление делами. Отделив финансовую функцию от остальной деятельности, Saatchi and
Saatchi создала устойчивые системы планирования и финансового контроля, которыми
управляли бухгалтеры и специалисты в области финансов. Некоторые обозреватели
считают, эта система финансового контроля была одним из важнейших преимуществ,
которые приносила Saatchi and Saatchi приобретенным компаниям.
Всемирная координация
Философия Saatchi and Saatchi основывалась на утверждении, что мировое агентство
может связывать и использовать свои собственные ресурсы на различных рынках, тем
самым обеспечивая возможность мировой координации как единой услуги для мировых
клиентов. Для того чтобы получить эту возможность, компания начала устанавливать
систему мирового управления. Директор агентства, который обслуживал
многонационального клиента штаб-квартиры, часто назначался общемировым директором
и нес ответственность за развитие и обеспечение деятельности клиента по всем видам
обслуживания, которые агентство могло обеспечить в каждой стране.
В основные задачи директора входило привлечение клиентов в тех странах, где они
пользовались услугами других агентств, и координация кампаний, проводимых во многих
странах. Ввиду философии децентрализации внутри организации роль директора
сводилась в большей степени к роли консультанта и координатора, чем к роли линейного
руководителя. Ее эффективность, следовательно, зависела от компетенции сотрудника
относительно бизнеса и товаров клиента, а также от его способности установить
доверительные отношения между директорами организаций Saatchi and Saatchi и
клиентами в различных странах (передача информации и обмен идеями). Предполагалось,
что со временем все мировые директора приобретут должный опыт. Также директор
должен был убедить клиента в том, что агентство использует все возможности и ресурсы
для обеспечения всех возможных услуг, удовлетворяющих нужды клиентов в настоящем и
- 572 -
будущем.
В 1988 г. система общемирового управления находилась на самой ранней стадии
осуществления, так что судить о ее эффективности не представляется возможным. Однако
очевидны некоторые противоречия относительно децентрализованной ответственности за
прибыль компании и ее стремления поддерживать общемировую координацию в
обслуживании клиентов. Непонятно, как будут осуществляться неизбежные компромиссы
между местными интересами отдельной единицы и общими интересами компании. Не
существует пока никакой формальной системы для оценки прибыльности клиента на
мировом уровне, а также системы компенсации для каждого отдельного агентства за
предоставляемые услуги или убытки, которые могут быть связаны с поддержкой
деятельности другого агентства.
НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Как первыми признали братья М. и Ч. Саатчи, феномен Saatchi and Saatchi возник
благодаря правильному набору примененных в правильной отрасли идей, реализованных в
правильное время с правильной дозой бесстрашия и правильной долей удачи. Но к 1988 г.
ощущался явный дефицит последнего элемента успеха.
Потеря основного персонала
Очевидным признаком неблагосклонности Фортуны стал уход Тима Белла и
Мартина Сорреля. Честолюбивые и предприимчивые, оба хотели вести свое собственное
дело и испытывали чувство неудовлетворенности из-за нежелания братьев дать им право
самостоятельно осуществлять операции (со значительным процентом чистой прибыли) под
крылышком Saatchi and Saatchi. Т. Белл ушел в Lowe Howard-Spink, одно из агентств новой
волны, а М. Соррель начал вести дела WPP, которая после драматичного и явно
враждебного поглощения J. Walter Thompson сделалась четвертой по величине рекламной
группой в мире и наступала на пятки Saatchi and Saatchi в борьбе за лавры мирового
лидерства. Пока эти изменения на вершине влияли на внешнюю репутацию компании и
внутреннее моральное состояние, действительную проблему представили два
значительных шага, последовательно совершенных компанией. Первым было
приобретение Ted Bates. Вторым - неудачное притязание на Midland Bank, а затем - на
коммерческий банк Hill Samuel.
Новые мегашаги
Приобретение Ted Bates, третьего в мире по величине и одного из наиболее
доходных агентств, должно было превратить Saatchi and Saatchi в крупнейшую в мире
группу агентств. В мае 1986 г. они приобрели Ted Bates за $450 млн, из которых $400 млн
были заплачены вперед наличными.
Реакция финансового рынка была крайне негативной. Большинство аналитиков считали,
что братья переплатили (за каждую акцию, которая стоила не более $390, они отдали
$893,5). Крайнее недовольство высказывали и клиенты, a Bates потеряло $450 млн из-за
финансовых противоречий с другими агентствами Saatchi and Saatchi. Развернулась и
внутренняя борьба за власть (8 из 10 директоров подали в отставку).
Чтобы справиться с потерями и помочь агентству приступить к новой деятельности братья
Саатчи слили его с Baker и Spielvogel. Однако, хотя компания компенсировала потери в
прибыли, вновь обрести доверие финансового рынка ей так и не удалось.
Следующий шаг причинил репутации компании намного больший ущерб. В 1988 г. братья
организовали поглощение Midland Bank, третьей по величине банковской компании
Великобритании. Как и рекламная отрасль, банковская сфера также была в значительной
степени фрагментированной с тенденцией в сторону рационализации и глобализации на
основе технологического развития и смягчения государственного регулирования
финансовых рынков. Морис увидел в этом аналогию и решил, что, «поскольку они
- 573 -
успешно глобализировали рекламную отрасль», они смогут сделать то же самое с другой
сферой услуг.
Мнение инвесторов, однако, было совершенно противоположным. В результате
практически всеобщего неодобрения предпринятого шага за пределами возможностей
братьев оказалась другое намеченное ими приобретение, Hill Samuel.
Грядущие проблемы
Неудачи заставили братьев заставили братьев на время забыть о финансовой сфере.
Как было заявлено на собрании акционеров в апреле 1988 г., цель компании состояла в
выходе на ведущие позиции в сфере управленческого сервиса. Для реализации новой
старой стратегии была предпринята эмиссия конвертируемых привилегированных акций.
То, что компании пришлось выпустить по сути долговые обязательства, чего она избегала
при обычном финансировании проектов, означало признание Морисом охлаждения
отношений компании с Сити. Индеферентная реакция даже на столь консервативный
финансовый метод заставляет предположить, что компании следует поискать другие
способы возвращения доверия инвесторов для того, чтобы финансировать следующий этап
своей стратегической эволюции.
- 574 -
Рис. 1. Организационная структура Saatchi & Saatchi.
- 575 -
Рис. 2. Цена акций компании в 1979-1989 гг.
- 576 -