Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
могут выполнять свои функции как параллельно с другими специалистами в проектных
командах либо держаться в стороне, разрабатывая системы контроля над командами.
Рис. 2. Органиграмма нефтяной компании: административная адхократия
Итак, административный компонент адхократии предстает в виде органической
совокупности менеджеров и штабных специалистов (в операционных адхократиях,
объединенных с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все
они работают вместе над ad hoc (специальными) проектами. На рисунке в начале статьи
различные части адхократии сливаются, образуя аморфную массу. В операционной
адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный штат,
техноструктура и операционный штат. Административная адхократия изолирует
операционный штат (пунктир, разделяющий нижнюю и центральную части).
Стратегический апекс фигуры также частично сливается с центральной частью. О
причинах данного феномена мы поговорим в разделе, посвященном построению стратегий.
Роли стратегического апекса
Высшее руководство организаций инноваторской конфигурации уделяет проблемам
четкого детального формулирования стратегий (как мы увидим) относительно
незначительное время. Его внимание в большей степени сконцентрировано на борьбе,
- 481 -
которая разворачивается по поводу стратегических альтернатив, и урегулировании многих
других связанных с деятельностью этих изменчивых структур проблем. Инноваторская
конфигурация сочетает изменчивые рабочие механизмы с базирующейся на компетенциях,
а не на полномочиях властью. Вместе они порождают агрессивность и конфликты. Но
задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в том, чтобы сдерживать
агрессивность и конфликты, сколько в том, что направлять их в продуктивное русло. То
есть менеджеры адхократии должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь
использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения,
устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно
функционирующие команды.
Высшие руководители должны также уделять значительное внимание текущему
мониторингу проектов. Понятно, что инновационную деятельность контролировать весьма
непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться
управленческой информационной системой. Личный же контроль над реализацией
проектов позволяет руководителям убедиться, что они выполняются согласно графикам и
в рамках выделенных бюджетов (скорее, в том, что отставание и перерасход средств не
являются «смертельными»).
Пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации
(особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении взаимоотношений с
субъектами внешней среды. В других конфигурациях внимание руководства
концентрируется обычно на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более
или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией,
которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать
следующего. Поэтому внимание высшего руководства сконцентрировано на обеспечении
устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает
установление контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по
поводу заключения контрактов. Обратимся к примеру применяющих инноваторские
подходы консультационных фирм. Если рядовой консультант становится партнером, ему
придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в настоящего
торговца и переговорщика (отличительная особенность многих операционных адхократий,
в которых функции продавца возложены на стратегический апекс).
Аналогичные проблемы возникают и в административной адхократии. В одном из
исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний должны были ответить на
вопросе гуманитарных проблемах управления проектами. Одним из самых
распространенных ответов был такой: «Проблемы с членами организации, которые
должны быть уволены после окончания работы над проектами... Прежде чем будет
запущен проект, в котором они будут играть столь же важную роль, может пройти много
времени... Временный характер организации часто вынуждает "обеспечивать работой"
высвобождающихся специалистов» (Reeser, 1969: 463). Таким образом, задача высшего
менеджмента состоит в обеспечении непрерывности проектного потока, хотя бы
генерируемого и самой организацией.
УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Инноваторская конфигурация существует в условиях одновременно сложных и
динамических. Динамическая непредсказуемая среда требует органической структуры,
сложная среда - децентрализованной. Инноваторская конфигурация является
единственной, которая соответствует и тому и другому требованию. Мы обнаруживаем
инноваторскую организацию везде, где доминирует динамическая сложность, - от
партизанского отряда до космического агентства. По-видимому, иных путей к ведущейся в
джунглях победе или успешной высадке человека на Луну просто не существует.
- 482 -
Как мы отмечали, организация, предпочитающая конкретные структуры, старается
«выбрать» соответствующие им условия, что особенно наглядно проявляется в случае с
операционной адхократией. Рекламные агентства и консультационные фирмы,
структурирующие себя как профессиональные бюрократии, стремятся к стабильным
условиям; организации, предпочитающие инноваторскую форму, - к динамическим, когда
потребности клиентов отличаются сложностью и непредсказуемостью. (Автор часто
рассказывает на лекциях историю о пациенте, который попал в организованную по
принципу адхократии больницу с обострением аппендицита. «Кто-нибудь хочет сделать
еще одну операцию по поводу аппендицита? А то нам пора переходить к печени», - в тот
момент ее хирурги осваивали новые операции. Но еще хуже положение вернувшегося из
поездки в джунгли с редкой тропической болезнью человека, попавшего в больницу,
организованную по принципу профессиональной бюрократии. После одной из лекций к
автору подошла студентка и поведала, как однажды она обратилась в медицинское
учреждение по поводу вздутия живота. Единственное, что смогли предложить ей медики, -
немедленная операция аппендицита. К счастью, через некоторое время проблема девушки
разрешилась сама собой. В другой аудитории после моего рассказа один из
присутствовавших на лекции (хирург) заметил, что его больница больше не проводит
операций по удалению аппендикса).
Динамика условий, в которых оперируют некоторые инноваторские организации,
определяется очень частыми изменениями в выпускаемом продукте (производители
единичной продукции, производственные фирмы, работающие только по индивидуальным
заказам, например конструкторские бюро по производству опытных образцов или
изготовители очень дорогостоящего оборудования). Поскольку каждый заказ представляет
собой новый проект, организация структурируется как операционная адхократия.
Отдельные производители потребительских товаров работают на рынках с
настолько интенсивной конкуренцией, что им приходится постоянно изменять товарные
предложения, хотя каждый из выпускаемых продуктов производится в массовых
количествах. В качестве примера можно привести звукозаписывающие компании,
некоторые косметические и фармацевтические фирмы. В этих случаях динамические
условия вкупе с определенной сложностью побуждают организации к принятию
инноваторской конфигурации. Если же речь идет о массовом выпуске, производственные
операции обычно отсекаются, а для создания продуктов создается адхократическая
структура.
Еще одно ассоциирующееся с организацией этого типа условие - ее молодость. Дело
в том, что состояние адхократии не может поддерживаться длительное время в силу
тенденции к препятствующей инноваторству формализации поведения; со временем
любые движущие силы этой конфигурации бюрократизируются. С другой стороны,
молодые организации естественным образом предпочитают органические структуры,
поскольку стремление к инноваторству побуждает их к активному поиску собственных
путей развития. Если эти организации не являются предпринимательскими, они обычно
трансформируются в интрапренерские.
Особенно короток век операционных адхократии, действующих на
высокорискованных рынках, когда потеря одного крупного контракта означает
мгновенную «смерть» фирмы. Но если причиной ограниченности отпущенного одним
организациям срока жизни являются их неудачи, то других «сводят в могилу» успехи.
Организационный успех обусловливает постепенную стабилизацию условий и
бюрократизацию структуры. С возрастом преуспевающая организация приобретает
репутацию лучшей в своей специализации, все шире использует подтвердившие свою
действенность приемы, что устраивает ее сотрудников, которые тоже становятся старше и
- 483 -
стремятся к более стабильной деятельности. Поэтому со временем операционная
адхократия приближается, совершенствуя свои лучшие приемы и методы, к
профессиональной бюрократии и даже к механистической (когда она эксплуатирует
единственную инновацию). Организация сохраняет жизнь в «обмен» на конфигурацию.
Административные адхократии обычно живут несколько дольше. В процессе их
«возмужания» также имеет место тенденция к бюрократизации, когда организация
постепенно утрачивает инноваторские черты или реализует нововведения стереотипными
способами. Исключение - организации, оперирующие в отраслях, требующих сложных
инновационных действий от всех без исключения участников (многие отрасли
административных адхократии).
Признание тенденции к бюрократизации по мере взросления инноваторской
организации позволило выделить ее вариацию - «организационный эквивалент бумажной
одежды или одноразовых салфеток» (Toffler, 1970: 133), так называемую «временную
адхократию», когда специалисты различных организаций объединяются для работы над
одним проектом. В современном обществе временные адхократии получили широкое
распространение: это и театральная антреприза, в репертуаре которой всего одна пьеса, и
избирательный комитет некоего кандидата в парламент, и партизанская группировка, и
олимпийский комитет, организующий определенные игры. «Родственницей» временной
адхократии является так называемая «проектная адхократия-мамонт», гигантская
адхократия, привлекающая тысячи специалистов для работы в течение нескольких лет над
одним очень крупным проектом. Самый известный пример такой адхократии - проект
«Манхэттен» (атомный проект США в годы Второй мировой войны).
Сложные и автоматизированные технические системы также «подталкивают»
организации в сторону административной адхократии, так как предполагают наличие
высококвалифицированных сотрудников, которые, работая в командах, занимаются
разработкой, закупками, модернизацией и ремонтом оборудования. Иными словами,
сложная аппаратура требует знающих, обладающих полномочиями, работающих по
гибкому расписанию специалистов (т. е. организация должна структурировать себя как
адхократия).
В этом смысле автоматизация технической системы оказывает огромное влияние на
организацию (механистическая организация, сумевшая автоматизировать операционное
ядро, обычно претерпевает разительные перемены). Проблема мотивации занятых
однообразным трудом работников исчезает, а вместе с ней организацию «покидает» и
пронизавший структуру менталитет тотального контроля; различия между начальниками и
подчиненными стираются (машине все равно, кто нажимает на кнопки), что, в свою
очередь, ведет к сокращению числа конфликтов; влияние техноструктуры ослабевает,
поскольку в аппаратуру заложены функции самоконтроля, а значит исчезает потребность в
инспекциях. В целом административная структура становится более децентрализованной и
органической и превращается в адхократию. Конечно, автоматизированные организации с
простыми техническими системами (например, фабрика по производству крема для рук)
могут эволюционировать в сторону не инноваторской, а предпринимательской
конфигурации.
Без сомнения, мода - еще одно условие инноваторской конфигурации. Каждая из ее
характеристик должна соответствовать популярным тенденциям: акцент на компетенции,
органическая структура, проектные команды, специальные группы, децентрализация
власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость
организаций. Так, если предпринимательская и механистическая формы были
конфигурациями позавчерашнего, а профессиональные и диверсифицированные формы -
конфигурациями вчерашнего дня, то инноваторская форма, вне всяких сомнений, является
- 484 -
самой современной. Это конфигурация адекватна обществу, уровень образования и
уровень специализации (и так доселе небывалые) членов которого неуклонно возрастают;
к тому же люди постоянно получают стимулы для усвоения «системных» подходов -
взгляда на мир как на единое целое, а не совокупность слабо связанных между собой
частей. Это конфигурация для среды, которая постоянно усложняется и настойчиво
требует новшеств для все более изощренных и все более высокоавтоматизированных
технических систем. Это единственная из рассмотренных нами конфигураций, которая
отвечает представлениям людей, уверенных, что организации должны быть более
демократическими и одновременно менее бюрократическими.
Да, мы испытываем нежность к адхократии, но эта структура подходит далеко не
каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место. И это место, как следует
из наших примеров в новых отраслях, аэрокосмической, электронной, консультационной,
исследовательской, рекламной, киноиндустрии, нефтяной промышленности (бурное
развитие практически всех началось по окончании Второй мировой войны). Инноваторская
адхократия, по-видимому, является конфигурацией отраслей второй половины XX в.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Возможно, структура инноваторской организации выглядит нетрадиционно, но еще
более необычным является ее стратегический процесс, перечеркивающий практически все,
чему нас учили.
Поскольку инноваторская организация обязана непрерывно реагировать на
изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не имеет права полагаться на
заранее продуманные стратегии (не может предопределить точные паттерны будущих
действий и, опираясь на формальное планирование, реализовать их). Напротив, многие
управленческие решения принимаются индивидуально, в зависимости от диктуемой
моментом необходимости. Организация работает по нарастающей; пользуясь словами
Чарльза Линдблома, она предпочитает «есть маленькими кусочками», а не «заглатывать
большой кусок целиком» (Lindblom, 1968: 25).
Итак, интересующий нас процесс может быть представлен как формирование
стратегии (стратегия не формулируется сознательно на одном участке, а формируется
подспудно из предпринимаемых на разных участках действий). Вот почему в
инноваторской организации позиции планирования не столь сильны, как в других
конфигурациях: любой процесс, отделяющий мышление от действия, планирование от
реализации, формализацию от внедрения, препятствует гибкой творческой реакции
организации на ее динамическое окружение.
Формирование стратегии в операционной адхократии
В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена
в своем следующем шаге; стратегия фактически является реакцией на новые проекты,
разработка и реализация которых предполагает действия множества людей. Вернемся к
примеру с Национальным советом по кинематографии. К его самым важным стратегиям
относятся стратегии, связанные с обеспечением съемок ежегодно запускаемых в
производство сотни или около того преимущественно короткометражных документальных
фильмов. Если бы Совет был структурирован как аппаратная бюрократия, то решения о
том, какими должны быть фильмы, принимались бы наверху. Но, изучая его деятельность,
мы увидели, что заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного
комитета, состоящего из авторитетных режиссеров, специалистов по маркетингу,
руководителей производственных подразделений и программ - т. е., в нашей
терминологии, операторов, линейных менеджеров и штабных специалистов. В
соответствии с процедурой выбор комитета должен одобрить руководитель, что обычно и
происходит. В то же время комитет отклоняет огромное число поступающих от
- 485 -
режиссеров и продюсеров заявок. Стратегии формируются в виде тематики, определяемой
по отдельным заявкам. Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается
непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых оставляет на ней свой «след»,
создавая или подтверждая один из созданных ранее прецедентов.
Формирование стратегии в административной адхократии
То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания
стратегии протекает несколько более четко. Дело в том, что в данном случае внимание
организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в реализации которых
принимает участие большее число людей. Например, над проектом «Аполлон»
Национального управления по аэронавтике и исследованиям космического пространства
США почти десять лет трудилось большинство его сотрудников.
Административные адхократии должны уделять большее внимание и
планированию, но это довольно свободное планирование - формулирование целей,
которые необходимо достичь, сохраняя гибкость и определяя средства их достижения en
route. Следовательно, и здесь стратегии разворачиваются в ходе принятия отдельных
решений относительно того, какие проекты будут осуществляться и как именно.
И тем не менее стратегии
Поскольку предпринимаемые в адхократиях действия децентрализованы,
правомерным представляется вопросе принципиальной возможности формирования в них
стратегии. Мы считаем, что в общем ответ должен быть положительным (по крайней мере
в определенные периоды времени).
В Канадском совете по кинематографии, руководство которого фактически
придерживается принципа невмешательства, тематика запускаемых в производство
фильмов периодически сужается до нескольких определенных тем, а затем вновь
расширяется. Эти изменения носят цикличный характер. В начале 1940-х гг. основное
внимание уделялось фильмам, связанным с военной тематикой. Затем, после окончания
войны и ухода отдел основателя Совета, тематика расширилась, вновь сузилась в середине
1950-х гг. (в производство была запущена целая серия телефильмов), но через несколько
лет опять значительно расширилась. В середине 1960-х и в начале 1970-х гг. (с коротким
перерывом на расширение) Совет вновь принимал курс на существенное сужение
тематики в пользу социально направленных фильмов.
Такая цикличность совершенно непохожа на циклы, свойственные другим
конфигурациям. Для механистической организации (а также для предпринимательской)
особенно характерны более строгая и длительная конвергенция (сужение) (вспомним
концентрацию Volkswagenwerk на модели «Beetle» в течение двадцати лет) и относительно
кратковременная дивергенция (расширение). В частности, механистическая организация
не «выносит» неопределенности периода перемен и потому стремится в кратчайшие сроки
перейти от одной стратегической ориентации к другой. Инноваторская организация,
напротив, не только способна функционировать в отсутствие каких-либо стратегических
ориентиров, но и явно выигрывает, оказываясь на бездорожье. Вероятно, периодическое
освобождение от части наработанного стратегического багажа и позволяет ей сохранять
конфигурацию.
Разнообразие адхократических стратегий
В чем состоят источники стратегий адхократии? Некоторые могут детально
разрабатываться штаб-квартирой (например, стратегическое сокращение штатов в Совете
по кинематографии), но в большинстве случаев стратегии возникают всевозможными
иными путями.
В отдельных случаях единичное ad hoc решение создает прецедент, дающий начало
практике. Именно так Национальный совет по кинематографии утвердил серию фильмов
- 486 -
для телевидения. Пока вокруг бушевали дебаты, а руководство колебалось, один из
режиссеров просто взял и отснял первый фильм. Когда его примеру последовали коллеги,
организация неожиданно для себя с головой окунулась в новую стратегию. В итоге
получилась стратегия спонтанного, но имплицитного консенсуса части операционных
сотрудников организации. А в другом случае не было даже послужившего прецедентом
обдуманного первоначального решения. По недосмотру один из фильмов оказался длиннее
положенного, так что его пришлось выводить на рынок как полнометражный (впервые в
истории Совета); некоторые режиссеры увидели в этом преимущество и последовали
примеру. Так и возникла соответствующая стратегия.
Иногда некая стратегия реализуется сначала «в кармане» организации (возможно
даже в потайном, в так называемом «кабинете скунса» («skunkworks»), маленьком, часто
изолированном, полуавтономно, вдали от начальства функционирующем
исследовательском отделе), а позднее становится общеорганизационной (если
воспринимается как перспективная). Скажем, некий торговый представитель вышел на
новый рынок или инженер придумал новый продукт, но организация игнорировала
новинки до тех пор, пока не ощутила необходимость в изменении стратегического
мышления. И его источником стали не лидеры организации, не разработки плановиков, не
внешние отраслевые влияния; оно, оказывается, родилось в ее собственных недрах из
инициативы операторов.
Что же в таком случае представляет собой лидерство при создании стратегии в
инноваторской конфигурации? Если руководство не утверждает заранее разрабатываемые
стратегии, то чем оно вообще занимается? Оно координирует стратегические паттерны,
устанавливая частичный контроль или пытаясь повлиять на спонтанные стратегии.
Стремление к управлению стратегиями в инноваторской организации - примерно то
же самое, что попытка ведения автомобиля по горной дороге без использования рулевого
колеса. Вы можете ускоряться и тормозить, но не в силах регулировать направление
движения. И все же в вашем распоряжении имеются важные рычаги. Во-первых,
руководители могут управлять если не содержанием стратегии, то процессом ее создания
(учреждать структуры для поощрения определенных видов деятельности и нанимать
сотрудников, которые будут заниматься ими). Во-вторых, они предлагают общие
стратегические ориентиры - то, что мы называем зонтичными, т. е. широкими,
стратегиями, очерчивающими некие границы, русло, из которого не должны выходить
разрабатываемые на нижних уровнях паттерны. Кроме того, высший менеджмент
осуществляет мониторинг развивающихся паттернов и, поддерживая «зонтик», принимает
решения относительно необходимости поощрения определенных стратегий, не забывая в
случае изменения «погоды» о необходимости замены одного «зонта» другим.
Корневая модель формирования стратегии
Итоги стратегической дискуссии обобщаются в «корневой» модели формирования
стратегии.
1. Стратегии вырастают, как сорняки в огороде; никто не ухаживает за ними,как за
томатами в теплице. Другими словами, процесс формирования стратегии может
пострадать из-за излишней опеки; иногда вместо того, чтобы преждевременно
форсировать искусственную последовательность действий, гораздо более целесообразно
позволить паттерну самостоятельно появиться на свет. Теплицу же, если необходимо,
можно будет обустроить позднее.
2. Стратегические «ростки» укореняются в самых разных местах, по сути, везде, где
люди способны чему-то научиться, а также наличествуют ресурсы для поддержания этой
способности. Иногда сотрудник ил и подразделение, соприкасаясь с некой возможностью,
создает свой собственный паттерн. Это может произойти совершенно случайно, когда
- 487 -
первый шаг становится прецедентом. «Выбрести» на новую стратегическую «дорогу»
могут и высшие руководители организации (хотя сторонний наблюдатель, возможно,
воспримет окончательный результат как заранее просчитанный). Бывает и так, что на
какой-либо стратегической теме благодаря взаимному регулированию, либо намеренному,
либо самопроизвольному, пересекаются разнообразные действия разных людей. В
некоторых случаях ничего не подозревающей организации навязывает свой паттерн
внешняя среда. То есть заранее определить источник организационной стратегии далеко не
всегда возможно (не говоря уже о планировании самих стратегий).
3. Превращение таких стратегий в общеорганизационные означает, что они,
распространяясь, пронизывают все поведение организации. Сорняки могут заполонить
весь сад, и тогда культурные растения теряются на их фоне. Таки спонтанные стратегии
способны иногда потеснить заранее продуманные. Но что такое неожиданный сорняк, если
не хорошее растение? В зависимости от ракурса в спонтанной стратегии, как и в сорняке,
можно увидеть ценность (европейцы обожают салат из листьев самого известного в
Америке сорняка, одуванчика!).
4. Процессы распространения новых паттернов могут быть сознательными(что
нежелательно); ими можно управлять (но в этом нет необходимости).Процессы, с
помощью которых первоначальные паттерны прокладывают себе путь в организацию, не
нуждаются в сознательном планировании со стороны формальных или неформальных
лидеров. Они могут просто распространяться в ходе совместной деятельности, совсем как
растения, семена которых разносит ветер. Конечно, если новые образцы признаются
весьма ценными, процессами их распространения можно управлять (селекция и разведение
растений).
5. Новые стратегии (которые могут возникать непрерывно) обычно завоевывают
организацию во время прерывающих периоды постоянства перемен. Проще говоря, к
организациям, как и к садам, применимо библейское изречение о том, что есть время сеять,
а есть время собирать плоды (хотя порой они пожинают то, что и не думали сеять).
Периоды конвергенции, когда организация использует свои сложившиеся стратегии,
регулярно прерываются периодами дивергенции, когда организация экспериментирует и
рассматривает новые стратегические темы. Размывание границ между периодами
постоянства и перемен может иметь для организации тот же эффект, что и размывание
границ между севом и жатвой, - разрушение продуктивности системы.
6. Управление стратегическим процессом означает не предварительную разработку
стратегий, но признание уже возникших и внесение в них коррективов(по мере
необходимости). Опасные сорняки необходимо вырывать сразу же, как только они были
замечены. Но если вы незнакомы с встретившимся растением, приглядитесь к нему, быть
может, вам стоит задуматься о возведении теплицы для него. В данном контексте
управление означает создание благоприятного климата для самых разнообразных
стратегий (образование гибких структур, разработка соответствующих процессов,
поощрение поддерживающих идеологий, определение руководящих «зонтичных»
стратегий) и наблюдение за их развитием. «Всходы» стратегических инициатив могут
появиться где угодно, но чаще всего они возникают на нижних, находящихся на
«расстоянии вытянутой руки» от товаров и рынков уровнях организации. (В некоторых
организациях условием успеха инициатив являются их признание и «защита»
менеджментом среднего звена, который, как правило, представляет руководству
комбинации из новинок и текущих стратегий.) Руководство же отбирает для «разведения»
наиболее перспективные «ростки». Основная опасность здесь - излишняя торопливость:
порой необходимо сделать вид, что не замечаешь новых всходов, предоставить им время
раскрыть потенциал. Точно так же иногда имеет смысл поменять «зонтик» на более
- 488 -
широкий, охватывающий новый паттерн - иначе говоря, позволить организации
адаптироваться к инновации, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда
следует воспрепятствовать переменам в целях повышения внутренней эффективности, а
когда необходимо ускорить их ради внешней адаптации. Другими словами, когда
пользоваться «урожаем» имеющихся стратегий, а когда заменить изжившие себя «сорта»
новыми. Именно неумеренность в том или другом - неспособность концентрироваться
(управление вслепую) или неспособность изменяться (бюрократизм) - более всего вредят
организации.
Мы называем эту модель «корневой», потому что стратегии вырастают из недр
организации, пуская корни в плотной почве ее рабочих операций, а не в бесплотных
абстракциях администрации. (В соответствии с моделью даже стратегические инициативы
высшего руководства есть результат его осязаемого участия в операциях организации.)
Конечно, это гиперболизированная модель. Но не более чем широко признанная
модель продуманного построения стратегии, которую мы называем «тепличной». Теория
менеджмента должна охватывать их обе. А если брать шире, то и тройку моделей - модели
обучения, планирования и предвидения.
Мы обсуждали модель обучения применительно к инноваторской конфигурации,
модель планирования - к механистической, модель предвидения - к предпринимательской.
Но вообще говоря, всем организациям необходимо уметь применять каждую из них (и их
комбинации) в зависимости от обстоятельств. Например, наш разговор о стратегических
изменениях в механистических организациях завершился выводом о том, что в процессе
ревитализации наиболее целесообразно использование модели обучения, а в процессе
стратегического поворота - модели предвидения. Конечно, лидер-провидец должен
учиться, а у обучающейся организации должно развиваться умение прогнозировать, и в
обоих случаях необходимо планирование реализуемых стратегий. Вообще же ни одна
организация не может работать согласно стратегиям, которые всегда являются в чистом
виде неожиданными; это равнозначно полному отказу от свободы воли и руководства, не
говоря уже о сознательной мысли. Но, с другой стороны, ни одна организация не может
работать со стратегиями всегда и исключительно продуманными; это означало бы
нежелание учиться, отказ от всего неожиданного.
Внешняя среда и инноваторская организации
Завершая обсуждение формирования стратегии, следует остановиться на важнейшей
роли внешней среды, в которой оперирует инноваторская организация (рис. 3). Именно
среда является движущей силой организации, реагирующей на нее непрерывно и
эклектично, но в определенные периоды достигающей сближения с ней. (Мы могли бы
принять это сближение за выражение «разума организации» - ее концентрации (в
результате процессов взаимного регулирований действующих лиц) на стратегической
теме). Формальные лидеры стремятся каким-то образом повлиять на обе стороны этой
взаимосвязи, добиваясь поддержки и от среды и устанавливая некие общие довольно
широкие ориентиры (зонтики) организации.
Рис. 3. Ведущая роль внешней среды в адхократии.
Если в предпринимательской организации стратег генерирует идеи, а в
механистической - он поглощен планированием, то стратег инноваторской организации
есть прежде всего следопыт, специалист по распознаванию новых паттернов,
- 489 -
идентифицирующий их в рамках и за пределами стратегического зонтика. И тут мы
сталкиваемся с курьезной ситуацией, когда руководство изменяет свои намерения, чтобы
соответствовать поведению организации. Но курьезна она лишь с точки зрения
традиционной теории менеджмента.
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
С новаторской конфигурацией связаны три проблемы: присущая ей
неопределенность и реакции людей, вынужденных в ней существовать, ее
неэффективность и ее склонность к нецелесообразным превращениям в другие
конфигурации.
Человеческая реакция на неопределенность
Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и
концентрация власти. Поэтому им подходит только одна, а именно органичная и
децентрализованная инноваторская конфигурация. На их взгляд, это прекрасное место для
работы. По сути, адхократия - единственно возможный выбор для тех из нас, кто уверен,
что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше. Но демократические
ценности разделяют далеко не все (даже среди тех, кто привержен им на словах). Многие
индивиды способны действовать только по приказу и потому предпочитают организации
механистической или профессиональной конфигурации. Им нравится забегать в
адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем
преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость,
царящие в ней неразбериха и неопределенность. «В таких ситуациях все менеджеры
иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости» (Burns and
Stalker, 1966: 122-123). Менеджеры инноваторских организаций признаются, что их
раздражает возможность того, что в любой момент проект может быть свернут; что они не
всегда знают, кто у них сейчас начальник, на кого производить впечатление, чтобы
получить повышение; что нет четкости в должностных инструкциях, отношениях с
начальством и направлениях коммуникаций; что приходится постоянно сражаться за
ресурсы, признание и вознаграждение (Reeser, 1969). Последнее соображение поднимает
еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной
конфигурации. Соединив свою неопределенность с взаимозависимостью, инноваторская
форма может стать достаточно политизированной и жестокой организацией - родной
матерью для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачехой для слабых.
Проблемы эффективности
Ни одна организация не способна находить решения сложных, плохо
структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в
утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ
функционирования является откровенно неэффективным. Хотя инноваторская
конфигурация идеально подходит для уникальных проектов, она не умеет делать обычных
вещей. Ее призвание - экстраординарность. Все бюрократии - это массовые производства;
они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется
на единичных заказах и не способна к стандартизации операций. Ее высокая
эффективность (инновационной деятельности) достигается за счет обычной
производительности.
Одна из причин неэффективности - несбалансированность рабочей нагрузки (о чем
уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу - к
слову сказать, очень ценным специалистам - постоянную занятость. В январе они, для того
чтобы не сорвать сроки сдачи проекта, сутками не выходят из офиса, а в мае могут маяться
от безделья, тупо уставившись в экраны компьютерных мониторов.
- 490 -