Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
существующие в подобных структурах коммуникативные барьеры - горизонтальные,
вертикальные, статусные, линейные/штабные, - все они препятствуют неформальному
общению менеджеров, а также последних - со штабным персоналом. «Каждое
подразделение ревниво оберегает свои прерогативы и находит способ защитить себя от
давления или поползновений прочих департаментов» (Worthy, 1950 : 176). Таким образом,
узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует
созданию частных империй, что в итоге приводит к появлению организаций с
гипертрофированной верхушкой, интересы которой сосредоточены не на удовлетворении
потребностей потребителей, а на политических играх.
Адаптационные проблемы на стратегической вершине
Но если взаимная подгонка на уровне административного центра порождает скорее
политический «перегрев», нежели кооперативный «свет», каким же образом
механистической организации удается разрешать координационные проблемы?
Инстинктивно она идет по пути стандартизации, например, ужесточая должностные
инструкции или увеличивая число правил. Но такого рода стандартизация не слишком
подходит для разрешения возникающих в административном центре нестандартных
проблем. На самом деле она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров
и усиливая конфликты. Это значит, что для разрешения координационных проблем
механистической организации остается лишь один механизм - непосредственный надзор за
всем происходящим. В частности, нестандартные координационные проблемы,
возникающие между различными подразделениями, «транслируются» по линейной
иерархии до тех пор, пока не достигают уровня надзирающего лица, что обычно
происходит где-то ближе к вершине структуры. А в результате чрезмерная централизация
власти еще более усиливается, что, в свою очередь, порождает множество других
трудностей. В сущности, точно так же как человеческие проблемы в операционном ядре
становятся координационными проблемами на уровне административного центра,
последние превращаются в адаптивные проблемы на уровне стратегического апекса.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО
ТИПА
Предполагается, что стратегия в механистической организации спускается с
вершины иерархии, так как ее руководство обладает наиболее широкой перспективой и
наибольшей властью. Вся стратегическая информация передается вверх по иерархии в
обработанном виде (в соответствии с форматом управленческой информационной системы
(УИС)), а затем на ее основе формулируется интегрированная стратегия (при помощи
техноструктуры), которая спускается вниз и последовательно претворяется в программы и
планы действий. Отметим четкое разделение труда между теми, кто формулирует
стратегии наверху, и теми, кто их осуществляет внизу, основываясь на допущении, что в
процессе планирования стратегия проработана самым совершенным образом.
Такова теория. Практика дает несколько иную картину. Обращаясь к проведенному
нами в Университете Макгилла исследованию стратегий, мы рассмотрим, во-первых,
реальный процесс планирования в организациях механистического типа, во-вторых, его
воздействие на стратегическое мышление и, в-третьих, процесс осуществления
стратегических изменений.
Планирование как программирование в цепи супермаркетов
В чем на самом деле состоит роль формального планирования? Действительно ли
оно «рождает на свет» оригинальные стратегии? Вернемся к рассмотренному нами
примеру компании С. Стейнберга в поздние годы деятельности ее основателя, когда
растущие размеры системы розничной торговли инициировали переход к механистической
конфигурации и, как это обычно бывает, к плановому типу управления.
- 401 -
На этот переход повлияло одно событие: в 1953 г. компания С. Стейнберга вышла на
рынок капиталов. За несколько месяцев до этого на фондовом рынке были размещены
первые облигации (акции, всегда не голосующие, появились несколько позже). Сэм
Стейнберг как-то хвастал перед репортером, что «в его семейное предприятие не был
инвестирован ни один цент заимствованных денег». А когда его спросили о планах на
будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти всюду, где это будет выгодно».
Через несколько месяцев С. Стейнберг объявил о размещении облигаций на сумму $5 млн,
а вместе с этим - об инвестиционной программе (в объеме $15 млн) расширения компании,
основные пункты которой включали открытие каждые два месяца нового супермаркета
(так что их число должно было в итоге достичь 30) и удвоение объема продаж.
Что случилось за эти месяцы? После открытия первого торгового центра в Монреале
Сэм Стейнберг понял, что для защиты своей цепочки супермаркетов компании
необходимо заняться строительством собственных торговых центров, что было бы
невозможно на основе традиционно используемых ею методов (краткосрочное
финансирование и опора на внутренние ресурсы). И конечно же, ни одна компания не
может выйти на рынок капиталов без соответствующего плана. Нельзя просто прийти и
сказать: «Я - Сэм Стейнберг, я - хороший человек», хотя бы это действительно была
правда. В «рациональном» обществе у вас непременно должен быть план (или, по крайней
мере, вы должны произвести впечатление, что обладаете им).
Но что же такое планирование в точном смысле этого слова? Одно совершенно ясно:
стратегия формулируется вовсе не в отделе планирования. У Сэма Стейнберга она уже
была. Планирование действительно способно обосновать, детально проработать и
артикулировать стратегию, уже существовавшую в голове С. Стейнберга. Планирование
лишь операционализировало его стратегическое видение и запрограммировало его. Оно
упорядочило стратегическое видение предпринимателя, оформило его и привело в
соответствие с потребностями организации и среды. Таким образом, планирование следует
за процессом выработки стратегии, который носит по преимуществу предпринимательский
характер.
Однако его влияние на процесс формирования стратегии отнюдь не случайно.
Уточняя и артикулируя видение, планирование тем самым ограничивает его, делает менее
гибким. Сэм Стейнберг сохранил контроль над компанией до самой своей смерти, однако
он уже не был абсолютным. Предприниматель способен адаптировать свое
индивидуальное видение к изменяющейся среде, но в ситуации, когда его вынуждают
изложить его в форме программы, лидер неизбежно утрачивает гибкость. Опасность
состоит в том, что силы планирования одерживают верх и изгоняют предпринимательский
дух, процедура доминирует над видением. По мере того как структура организации
приобретала машиноподобные черты, С. Стейнбергу потребовалось планирование в форме
стратегического программирования. Но оно же ускорило переход фирмы к
механистической форме организации.
В таком случае имеет ли смысл понятие «стратегическое планирование»? Боюсь, что
нет. Если быть более точным, автор не получил каких-либо свидетельств о том, что новые
стратеги формулируются посредством официально принятых процедур. Организации,
широко использующие формальное планирование, в действительности не более чем
экстраполируют существующие стратегии, внося в них либо незначительные изменения,
либо копируя стратегии других организаций. Это обстоятельство со всей отчетливостью
выявилось в проведенном сотрудниками Университета Макгилла исследовании.
Планирование против стратегического мышления
Примерно с середины 1950-х гг. компания Air Canada всерьез занималась
планированием. С момента ее основания и установления базовой структуры маршрутов
- 402 -
целый ряд факторов «подталкивал» ее к плановой деятельности. Мы имеем в виду
потребность в координации - необходимость согласования расписания полетов с порядком
работы экипажей и системой технического обслуживания, а приобретения дорогостоящих
авиалайнеров - с системой основных маршрутов. (Представьте себе следующий разговор в
ангаре: «Эй, Фред, ребята говорят, что у них есть для нас пара 747-х “Боингов”. Ты не
знаешь, кто у нас этим занимается?») Еще один фактор - вопросы безопасности: высокие
требования к безопасности полетов требуют повышенного внимания к организации работ
на земле (в этом и заключается «пунктик» с контролем у всех авиакомпаний). Существуют
и другие факторы, такие как время, необходимое для принятия ключевых решений
(например, приобретение самолетов или открытие новых маршрутов), стоимость основных
фондов и размер организации. Невозможно управлять столь сложной системой, как
авиакомпания, по необходимости весьма близкой к механистическому типу, без развитой
системы формального планирования.
Мы обнаружили, что следствием планирования в компании Air Canada была
неизменность ее стратегии в рассматриваемый период (до середины 1970-х гг.). Конечно,
изменился парк самолетов компании, появились более грузоподъемные скоростные
авиалайнеры. Однако основные маршруты, и рынки, на которые ориентировалась
компания, остались прежними. Например, Air Canada уделяет незначительное внимание
грузовым перевозкам, чартерным рейсам и челночным операциям. По нашему мнению, это
свидетельствует о том, что в данном случае формальное планирование ограничивает
стратегическое мышление.
Проблема в том, что планирование осуществляется в машиноподобной перспективе,
точно так же, как функционирует сборочная линия или же оборудование, на котором
производится некий продукт. Все они основываются на декомпозиционном анализе:
процесс подразделяется на ряд шагов, или компонентов, каждый из которых
рассматривается по отдельности, а затем, следуя определенной последовательности, мы
собираем искомый продукт. Здесь и таятся корни заблуждений. На сборочных линиях и
станках производятся стандартизированные продукты, тогда как предполагается, что
планирование должно «выпускать» новые стратегии. Вы уверены, что машина способна
полностью самостоятельно проектировать принципиально новую технику? А ведь от
«планирующей машины» ожидают, что она будет ежегодно выдавать нам новый
оригинальный проект - организационную стратегию. Или, иными словами, планирование
представляет собой анализ, ориентированный на декомпозицию, тогда как генерирование
стратегий основывается на ориентированных на интеграцию процессах синтеза. Именно
поэтому термин «стратегическое планирование» - настоящий оксюморон.
Роли планирования, планы и плановики
Если процесс планирования не имеет никакого отношения к разработке новых
стратегий, для чего оно? Мы уже высказывали предположение о том, что одна из его
функций - программирование выработанных каким-то иным образом стратегий (см. рис.
2). Представленный на рисунке параллелепипед с надписью «Формирование стратегии»
отображает то, что с точки зрения планирования представляется таинственным «черным
ящиком». Но если планирование сводится к программированию стратегий, тогда и планы,
и сами специалисты по планированию играют какие-то иные роли (что также отражено на
рис. 2).
- 403 -
Рис. 2. Специфические роли планирования, планов и плановиков.
Роль планирования
Почему организации используют формальное планирование? По всей видимости, не
для того, чтобы создавать стратегии, но для программирования уже имеющихся, т. е.
формальной разработки и операционализации вытекающих из них следствий. Следует
отметить, что именно так используют планирование эффективные организации, по
крайней мере, когда им требуется формализовать порядок осуществления стратегий.
Планирование помогает переводить предначертанные стратегии в реализованные,
совершая, таким образом, первый шаг в осуществлении стратегии.
Подобные действия правильнее было бы называть стратегическим
программированием, включающим в себя ряд последовательных шагов: кодификация
стратегии, включая ее прояснение и артикуляцию; уточнение стратегии в ряде
субстратегий, программах действий ad hoc (для частного случая) и разного рода планах;
трансляция субстратегий, программ и планов в рутинные цели и бюджеты. Таким образом,
планирование предстает как преимущественно аналитический процесс,
разворачивающийся по завершении синтетического этапа формирования стратегии.
Планирование в большей степени относится к сфере осуществления стратегий,
нежели их формулирования. Следует подчеркнуть, что стратегическое программирование
имеет смысл лишь тогда, когда имеются жизнеспособные преднамеренные стратегии.
Иными словами, это ситуация, когда мир в достаточной мере стабилен на всем протяжении
разворачивания стратегий, так что формулирование может в полном согласии с логикой
предшествовать их осуществлению, а реализующие их организации действительно
нуждаются в ясных, кодифицированных и разработанных стратегиях. При всех прочих
обстоятельствах стратегическое программирование скорее негативно отразится на
деятельности организации, лишая ее столь необходимой менеджерам и всем прочим
работникам для своевременных ответов на изменения внешней среды и организации
внутреннего процесса научения гибкости.
Роли планов
Если планирование есть прежде всего программирование, то планы служат
средствами коммуникации и контроля. Обе роли имеют аналитический характер, а именно:
они представляют стратегии в декомпозированной и артикулированной форме, и если и не
- 404 -
в квантифицированном виде, то, по крайней мере, в форме, которая поддается
квантификации.
В чем состоит необходимость программирования стратегии? Наиболее очевидный
ответ - для целей координации, для обеспечения уверенности в том, что все члены
организации движутся в едином направлении - в направлении, которое должно быть
задано с максимально возможной точностью. В случае с Air Canada это означает, что
приобретенный компанией новый самолет должен будет выполнять полеты по
определенным маршрутам и менеджменту необходимо предусмотреть графики работы
экипажей, возможные отмены рейсов и т. д. Планы в том их виде, в каком они возникают в
рамках стратегического программирования (программы, графики бюджеты, и т. п.), могут
быть прекрасным средством коммуникаций - однако не в сфере стратегических намерений,
а для того, чтобы каждый отдельный индивид четко знал свое место и роль при реализации
последних.
Как коммуникативные средства планы информируют людей о предначертанных
стратегиях и их возможных следствиях, но в качестве инструмента контроля они идут еще
дальше. Они определяют роль каждого отдела и каждого работника в ходе реализации
стратегии, позволяют отслеживать движение к поставленным целям, что способствует
установлению и поддержанию обратной связи в процессе выработки стратегии.
В процессе осуществления контроля планы используются различным образом.
Наиболее очевиден контроль над стратегией как таковой. В самом деле, то, что длительное
время называлось «стратегическим планированием», пожалуй, в большей степени
соответствует понятию «стратегического контроля», цель которого - удержание
организации на определенных стратегических путях, обеспечение реализации
предначертанной стратегии, ее осуществление в соответствии с предварительными
ожиданиями и выделенными для этого ресурсами. Однако стратегический контроль значит
нечто большее. Он включает в себя и оценку результатов осуществления стратегии, а
именно: соответствуют ли реализованные паттерны предварительно обозначенным
намерениям? Иными словами, стратегический контроль имеет отношение как к
содержанию деятельности организации, так и к ее конкретному осуществлению. Затем в
дело вступают более рутинные и традиционные формы контроля, позволяющие
определить эффективность реализуемых стратегий.
Роли специалистов по планированию
Специалисты по планированию, вне всякого сомнения, играют ключевую роль в
ходе процесса планирования (точнее, стратегического программирования) и использования
планов для коммуникативных и контрольных целей. Но множество задач, которые решают
специалисты, не имеют ничего общего ни с планированием, ни с планами как таковыми.
Ключевыми здесь представляются три роли.
Во-первых, специалисты по планированию играют важную роль в ходе разработки
стратегий. Это может показаться забавным, но если новые стратегии действительно
появляются в организациях, то именно плановики могут способствовать выявлению тех
моделей и паттернов деятельности, которые впоследствии ложатся в основу стратегий и
подвергаются формализации, становясь осознанными и предначертанными. И конечно же,
важную роль плановики играют при идентификации стратегий конкурентов, а также их
оценки и определения целесообразности заимствования некоторых приемов.
Во-вторых, специалисты по планированию могут выступать в роли аналитиков,
осуществляя ad hoc исследования, которые по каналам обратной связи попадают в черный
ящик формирования стратегии. Нам могут возразить, что именно это и предлагает Майкл
Портер, подчеркивая значение отраслевого и конкурентного анализа. Следует, однако,
отметить частную природу подобных исследований в силу наличия обратной связи с
- 405 -
процессом формирования стратегии, который носит нерегулярный характер и не
подчиняется ни расписанию, ни стандартной последовательности шагов. В самом деле,
регулярный характер процесса планирования может препятствовать стратегическому
мышлению, которое должно сохранять гибкость, подвижность и творческий характер.
В-третьих, специалист по планированию нередко выступает своего рода
катализатором. Мы имеем в виду не его традиционную роль, о которой нам так долго
твердили в литературе, посвященной пропаганде формального планирования, превращая
последнее в некий род религии, но развитие стратегического мышления на всем
организационном пространстве. В этом случае плановик способствует развитию
неформального процесса создания стратегии, пытаясь заставить всех остальных творчески
подойти к видению будущего организации. Но при этом он не вторгается в черный ящик
формирования стратегии с иными целями, нежели стимулирование активной деятельности
линейных менеджеров.
Специалист по планированию и полушария мозга
Мы рассмотрели различные роли планирования, планов и специалистов по
планированию, группирующихся вокруг «черного ящика» создания стратегии см. рис. 2).
Эти роли предполагают две различные ориентации плановиков.
С одной стороны, плановик должен обладать высокоаналитичным, конвергентным
типом мышления, направленным на упорядочивание деятельности организации. Помимо
всего прочего, он занимается программированием предначертанных стратегий и следит за
тем, чтобы они были достаточно ясно представлены в сферах коммуникаций и контроля.
Специалист должен проводить соответствующие исследования для того, чтобы убедиться,
что занимающиеся формированием стратегии линейные менеджеры принимают во
внимание всю «жесткую», строго установленную информацию, которую, возможно,
предпочли бы опустить, и что предлагаемые ими стратегии тщательно продуманы и
систематически оцениваются в период их осуществления.
С другой стороны, организации необходимы специалисты по планированию и иного,
не столь традиционного типа, обладающие креативным мышлением. Как «мягкие
аналитики» они склонны к исследованиям на скорую руку, поиску идей новых стратегий в
самых «неподходящих» местах, побуждают всех сотрудников организации к
стратегическому мышлению. Иначе говоря, у них хорошо развито интуитивное мышление,
обычно связываемое с деятельностью правого полушария головного мозга человека.
Такого специалиста можно было бы назвать «левшой». Какие-то организации нуждаются в
«правосторонних» специалистах, другие - в «левосторонних», но в наиболее сложных
случаях необходимо участие и тех и других.
Стратегические изменения в автомобильной фирме
Итак, планирование само по себе не носит стратегического характера. Тогда каким
образом планово-ориентированная механистическая бюрократия осуществляет изменения
стратегии? Попытаемся ответить на этот вопрос на примере компании Voklswagenwerk.
Мы интерпретировали всю ее историю (1934-1974 гг.) как один длительный цикл единой
стратегической перспективы. Первым конструктором «народного автомобиля»,
знаменитого «жука», был Фердинанд Порше. Завод, на котором он должен был
производиться, был построен еще до Второй мировой войны и предназначался для
выпуска совсем другой продукции. В 1948 г. во главе Voklswagenwerk встал Генрих
Нордхофф, который, завершая исходную концепцию Ф. Порше, начал перестройку как
самой организации, так и ее стратегии. Продукция фирмы пользовалась оглушительным
успехом.
Но в конце 1950-х гг. объем накапливающихся проблем достиг критической
отметки, необходимо было выводить «жука» на принципиально более высокий уровень.
- 406 -
Ответ же механистическо-бюрократической структуры состоял отнюдь не в решении о
необходимости переосмысления базовой стратегии - «здесь все о’кей», а в том, чтобы
просто изменить цену. Была разработана новая (более просторная), но на основе базовой
концепции (воздушное охлаждение и заднее расположение двигателя) модель автомобиля.
Voklswagenwerk добавила новую позицию, но перспектива осталась прежней.
«Макияж» не мог решить основных проблем компании, и в середине 1960-х гг.
кризис перешел из латентной формы в открытую. В прямом смысле слова до конца
сопротивлявшийся стратегическим переменам Г. Нордхофф умер прямо у себя в кабинете,
и у руля Voklswagenwerk встал пришедший из другой сферы бизнеса менеджер. В
компании были предприняты беспрецедентные усилия по разработке и приобретению
принципиально новых моделей (с двигателями, расположенными впереди, сзади или
посередине, воздушным или водяным охлаждением, передним и задним приводом).
Перефразируя юмориста Стивена Ликока, Voklswagenwerk «вскочила» на стратегического
конька и поскакала во всех направлениях сразу. И только тогда, когда в нее пришел новый
лидер - человек, погруженный с головой в дела компании и автомобильный бизнес в
целом, - фирма остановила выбор на стильном переднеприводном автомобиле с
двигателем водяного охлаждения, разработанным одной из вновь приобретенных фирм,
что позволило ей в конечном счете переломить ход событий.
Чему учит нас эта история? Прежде всего, тому, что механистическая бюрократия
обладает весьма значительной инерцией. Даже если оставить в стороне планирование,
производственные и маркетинговые усилия обусловливают тенденцию к вращению
компании в замкнутом круге. Но в рассматриваемом нами случае инерция усугублялась
психологическими проблемами. Приведший компанию к успеху Г. Нордхофф в новой
ситуации превратился в основного противника перемен. В течение многих лет он
находился под воздействием инерции бюрократической машины. Более того, сама
уникальность и жесткая интегрированность стратегии Voklswagenwerk - мы назвали это
гештальтом - оказалась барьером на пути стратегических изменений. Стоит только
затронуть один из элементов интегрированного гештальта, и он подвергается
дезинтеграции. Именно так успех ведет в итоге к поражению.
«Бутылочное горлышко» на вершине
Почему изменения стратегии даются механистической организации столь тяжело?
Мы упоминали, что в машинной конфигурации непредвиденные проблемы не могут быть
устранены «по месту» их возникновения. В условиях стабильной среды такого рода
трудности встречаются относительно редко, но в период быстрых перемен, именно тогда,
когда возникает потребность в новых стратегиях, количество проблем многократно
возрастает и сужающееся к вершине «горлышко» не в состоянии обеспечить
беспрепятственное прохождение информации, а на плечи (и головы) высших менеджеров
ложатся чрезмерные нагрузки. Такого рода процессы затрудняют стратегическое
мышление, менеджмент все чаще принимает необдуманные решения.
Большая часть проблемы связана с информационными потоками. Высший
менеджмент имеет дело с организацией, которая, подобно машине, как бы разобрана на
части. Маркетинговая информация поступает по одному каналу, производственная - по
другому и т. д., а функции по ее интеграции возложены на топ-менеджеров. Но отделение
административного руководства от непосредственной деятельности обусловлено самой
природой механистической бюрократии, и высшие менеджеры зачастую не обладают
необходимым для интеграции опытом деятельности в подведомственных сферах.
Получается так, что власть находится наверху, а необходимые знания - зачастую внизу.
Конечно, существует механистическое решение и этих проблем, что неудивительно.
Оно получило название «управленческие информационные системы» (УИС), задача
- 407 -
которых заключается в сборе необходимых данных и аккуратной их «упаковке», с тем
чтобы высшие менеджеры своевременно получали представление о происходящих
событиях - прекрасное решение для перегруженного работой и ответственностью
человека. По крайней мере, так обстоит дело в теории. Но в реальности функционирование
УИС сопряжено со множеством проблем. В административной иерархии механистической
организации информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через
множество промежуточных уровней, причем на каждом из них происходят потери.
Хорошие новости выставляются напоказ, тогда как плохие - замалчиваются. А потому
столь необходимая для выработки стратегий разного рода «мягкая» информация не
передается по установленным каналам связи, а «жесткая» (твердо установленные факты) -
доходит слишком медленно. В стабильной среде менеджер может и подождать, а вот в
условиях стремительно развивающихся событий решения должны приниматься
оперативно. Президент компании требует, чтобы ему немедленно докладывали, если
самого важного клиента фирмы видели вчера играющим в гольф с представителем ее
основного конкурента. Сплетни, слухи, домыслы - самые «мягкие» из всех возможных
данные - позволяют менеджеру своевременно получить необходимую информацию, а
руководитель, всецело полагающийся на УИС, в условиях высокотурбулентной среды
обречен на жесточайшую информационную «диету».
Очевидное решение проблемы - отказ высших менеджеров от УИС и развитие
неформальных информационных систем - сетей контактов, при помощи которых они
мгновенно получают необходимые данные. Однако внедрение таких систем является
нарушением основных принципов механистической организации - формального характера
информации и уважения к иерархии. Это также требует времени, нехватка которого и
вызывает изначальный эффект «бутылочного горлышка». Таким образом, высшее
руководство механистической организации оказывается перед лицом дилеммы,
вытекающей из ее природы: в период перемен, когда ему особенно необходимо время для
сбора собственной информации, система оказывает на него дополнительное давление. А в
итоге топ-менеджмент обречен на использование неадекватной абстрактной информации,
что находит выражение в качестве принимаемых решений.
Дихотомия «формулирование/осуществление»
Еще одна проблема связана с одним из основополагающих догматов
механистической организации - убежденностью менеджмента в том, что процессы
формирования стратегии и ее осуществления должны быть жестко разделены. Стратегия
разрабатывается на самом верху, а ее реализация возлагается на нижние слои
иерархической пирамиды. Функционирование данной конструкции предполагает, во-
первых, что создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией, а во-вторых,
предполагает неизменность мира или, по крайней мере, предсказуемость его изменений на
протяжении всего периода осуществления стратегии (т. е. отсутствие необходимости в ее
реформулировании).
Почему организация вообще нуждается в новых стратегиях? Прежде всего потому,
что мир снова и снова изменяется самым непредсказуемым образом. Мы видели, как
механистическая бюрократическая структура нарушает первое условие: в периоды
существенных перемен она постоянно дезинформирует старших менеджеров. А если
изменения продолжаются (или, по крайней мере, мир развивается не так, как предсказывал
плохо информированный менеджер), то нарушается и второе условие. Не имеет смысла
настаивать на осуществлении стратегии, которая не отражает происходящих перемен.
Выход из создавшейся ситуации - отказ от жесткой дихотомии
формулирования/осуществления, особенно тогда, когда механистическая бюрократия
- 408 -
оказывается перед лицом необходимости перемен. Это может быть сделано одним из двух
способов.
В первом случае стратегию осуществляет сам ее создатель. Иными словами, власть
по-прежнему концентрируется на апексе и используется не только для формулирования,
но и для осуществления стратегии - шаг за шагом, строго персонализированным образом.
Стратег должен обладать непосредственным личным ощущением ситуации (обычно
стратегом назначают того, кто обладает или может приобрести такой чувство), так что он,
с одной стороны, обладает всей полнотой информации а с другой - осуществляет
непосредственный контроль и имеет возможность внести, если потребуется, необходимые
изменения. Все это весьма напоминает предпринимательский тип конфигурации, по
крайней мере в том, что касается стратегического апекса.
В другом случае формулированием стратегии занимается исполнитель. Иными
словами, власть передается на более низкие, обладающие необходимой информацией
уровни. Сотрудники, непосредственно знакомые с ситуацией, действуют индивидуально -
находят новых клиентов, разрабатывают новые продукты и т. д. А в результате появляются
и новые паттерны деятельности, или, иными словами, новые стратегии. Это описание
весьма близко к инновационной конфигурации организации, когда стратегическая
инициатива часто поднимается от самых «корней» организации и подхватывается
менеджерами среднего уровня, которые интегрируют ее в существующие стратегии,
переводя в приемлемую для руководства форму.
В заключение отметим, что механистическая организация плохо приспособлена для
трансформации фундаментальной стратегии, предполагающей временные изменения в
конфигурации. Для разработки стратегии она вынуждена либо возвращаться к
предпринимательской форме, что позволяет развернуть собственное врдение (или
скорректировать существовавшее ранее) единственному лидеру, либо пересекается с
инновационной формой и ее обычной структурой (например, создается информированная
сеть временных команд и оперативных групп). Первая может начать функционировать
относительно быстро, а потому она обычно используется в ситуации решительного
поворота, тогда как последняя лучше подходит для более спокойного процесса
ревитализации. (Конечно, необходимость в резком повороте может возникнуть и потому,
что плавная ревитализация не удалась.) Но во всяком случае для обеих форм характерна
способность к обучению - в этом, собственно, и состоит суть предпринимательской и
иннновационной конфигураций. В одном случае обучение централизовано в простом
контексте, а другом - децентрализовано для более сложного. Механистическая же
конфигурация не обладает такими характеристиками.
Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина есть специализированный
инструмент, ориентированный на максимальную продуктивность, а не на адаптацию.
Повторяя слова Р. Ханта, механистические бюрократии - это системы, предназначенные
для действия, а не для решения проблем (Hunt, 1970). Их сильная сторона - эффективность,
а не инновации. Если организация надевает своим работникам на глаза шоры, то стоит ли
удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то,
что они добиваются снижения расходов и повышения стандартов, а не за риск и
творчество. Перемены - палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно
отлаженной системе изменить хотя бы одну связь, и придется переделывать всю цепочку
целиком. Тогда почему же нас удивляет, что административные машины с таким трудом
адаптируются к переменам?
Правда, можно и переформулировать этот вопрос: почему мы тратим столько
времени, пытаясь заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычная машина
становится ненужной, ее просто выбрасывают на свалку, не забывая о том, что в свое
- 409 -
время она хорошо поработала. Переделать ее для производства другой продукции -
неизмеримо дороже, чем создать новую. Автор считает, что данным свойством обладают и
бюрократические механизмы. Контексты, в которых они функционируют, конечно, иные -
социальный и политический. Механические части не протестуют при их замене, равно как
не ропщет и сырье. А вот рабочие, поставщики и клиенты, бывает, выступают против
желающих отправить организацию на свалку, причем по вполне понятным причинам.
Однако цена подобного упорства в нашем обществе гигантских машиноподобных
организаций может быть весьма высокой (см. гл. 14).
Стратегические революции в механистической организации
Изменяется все, даже механистические организации, причем временами - весьма
эффективно. Но гораздо чаще перемены сопряжены с кровью, потом и болью. Наиболее
удачливым организациям удается подключать для осуществления периодической
ревитализации инновационную структуру, а некоторые умудряются возвращаться к
предпринимательской форме.
Нам представляется, что механистические организации подчиняются тому, что
коллеги автора Дэнни Миллер и Питер Фризен иронично назвали «квантовой теорией»
организационных изменений (Miller and Friesen, 1984). В соответствии с ней на
протяжении длительных периодов стабильности организации следуют своим
установленным стратегиям (естественно, такие стратегии создаются ими же самими в
качестве закрытых систем), используя планирование и иные процедуры, добиваются
максимальной эффективности. Но периодически плавное течение событий нарушается
короткими взрывными переменами, которые Д. Миллер и П. Фризен называют
«стратегическими революциями» (хотя стоило бы прислушаться к нашей коллеге Михаэле
Фирсироту, предложившей термин «стратегический поворот как культурная революция»
(Firsirotu, 1985).
Порядок приоритетов в механистической организации
В завершение отметим, что в механистической конфигурации именно организация -
со всеми ее системами и процедурами, планированием и бюрократией - обладает
приоритетом над лидерством и средой (см. рис. 3). Среда соответствует организации либо
потому, что организация сумела отыскать соответствующее ее процедурам свое место в
контексте, либо потому, что ей удалось сформировать среду под себя. Роль лидерства
здесь сводится к поддержке организации, причем часто оно подчиняется общей
бюрократической инерции.
Рис. 3. Порядок приоритетов в организации.
Элементы механистической организации взаимодействуют достаточно эффективно
(хотя и не без проблем), по крайней мере, в периоды стабильности. Но во времена перемен
неэффективной становится сама эффективность и организация спотыкается до тех пор,
пока не сумеет отыскать иные пути адаптации к внешним условиям.
Другими словами, механистическая организация является конфигурацией, хорошо
приспособленной к своему собственному контексту и неэффективной в любых других. Но
в отличие от других она является доминантной конфигурацией в наших
специализированных обществах. Коль скоро мы желаем приобретать товары по низким
ценам, мы с необходимостью получаем стандартизованные товары и услуги. И до тех пор,
- 410 -