Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

основные направления деятельности, сформировать стратегическое видение, нанять

первых работников и провести другие необходимые на начальном этапе действия, все они

полагаются, прежде всего, на персонализированного лидера. И конечно, новые

организации привлекают сильных руководителей, которые получают возможность

сформировать их в значительной мере "под себя", воплотить в них собственное видение

мира и стратегическую мечту. Таким образом, мы можем утверждать, что большинство

бизнес компаний, правительственных и некоммерческих организаций в начальный период

деятельности проходят через стадию конфигурации предпринимательского типа.

Более того, если стремительно растущие новые организации или же компании,

которые нуждаются в использовании специализированных экспертных форм, могут

сравнительно быстро перейти к любой другой конфигурации, то остальные компании

сохраняют антрепренерскую конфигурацию до тех пор, пока ими руководят лидеры-

основатели. Данное обстоятельство отражает тот факт, что они возводились на фундаменте

чьих-то личных потребностей и воззрений, а персонал подбирался из людей, преданных

руководителям.

Последнее обстоятельство говорит о том, что властные потребности лидера могут

инициировать реконфигурацию уже существующей организации в структуру

антрепренерского типа. Если руководитель стремится сконцентрировать всю власть в

своих руках и препятствует формализации деятельности (рассматривая это как ущемление

своих полномочий), возникает автократическая форма антрепренерской организации.

Примеры культ личности лидера как в бизнесе (последние годы Генри Форда), так и

политике (И. Сталин в СССР). К аналогичному результату (возможно, с несколько иными

последствиями) нередко приходят харизматические лидеры, обретающие огромную

личную власть не потому, что стремятся к ее узурпации, а потому, что ее возлагают на

руководителя не знающие удержу последователи.

Предпринимательский тип конфигурации формируется и в охваченных кризисом

организациях, которые сами "бросаются в объятия" сильного лидера. Обычно в них

происходит предельное упрощение структур (фактическое или формальное), поскольку

влияние существующих в нормальной ситуации групп - штабных аналитиков, линейных

менеджеров или профессиональных операторов и т. д. сих стандартизованными формами

контроля обычно не позволяет лидеру добиться принятия нового понимания ситуации

через систему персонализированного контроля. Руководитель может попытаться сократить

расходы и повысить производительность посредством приема, известного в литературе по

стратегическому менеджменту как. операционный поворот на 180°, или же попытаться

переосмыслить подходы компании к базовой продукции и сервису (стратегический

поворот на 180°). В случае успешной трансформации организация может вновь вернуться

к традиционным методам, что приводит к отторжению лидера-предпринимателя, который

становится помехой.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Каким образом развивается стратегия в антрепренерской организации? И какую

роль в данном процессе играет загадочное понятие "стратегического видения"? О

предпринимательском подходе нам кое-что известно, о стратегическом видении как

таковом гораздо меньше, поскольку оно сокрыто в головах индивидов.

Видение лидера

В статье Г. Минцберга и Франс Уэстли "Видение лидера и стратегический

менеджмент" соавторы проанализировали два противоположных подхода к анализу

стратегического видения руководителя организации (Mintzberg and Westley, 1989). Один из

них Франс Уэстли уподобила гиподермической игле, в которой активный ингредиент

- 381 -

(видение) находится внутри шприца (слов) и вводится в сознание работников для того,

чтобы стимулировать превращение их потенциальной энергии в "кинетическую". В этом

ярком образе, безусловно, что-то есть, но сама Франс предпочитает другой - образ драмы,

заимствованный из книги легендарного режиссера Королевского шекспировского театра

Питера Брука (Brook, 1968). Стратегическое видение-это драма, обретающая волшебную

силу только тогда, когда вымысел и жизнь сплетаются в неразрывное целое. В театре это

достигается при помощи бесконечных репетиций и представлений, а также благодаря

присутствию зрителей.

Репетиция предполагает доскональное и глубокое знание своего предмета. Так,

например, лорд Оливер повторяет одну и ту же фразу до тех пор, пока сам язык не

научится произносить ее без каких-либо усилий (Brook, 1968:154). Аналогично

автомобили были в крови у Ли Якокки, потому что он "вырос" в автомобильном бизнесе

(lacocca, 1984:141). Источник вдохновения лидера-отнюдь не удача (хотя случай нередко

играет существенную роль), но обширный опыт деятельности в определенном контексте.

Представление означает не просто воспроизведение неких прошлых событий, но их

оживление, умение заставить их вновь заиграть яркими красками. Для стратега это

означает, что его идея, его видение ситуации должны быть артикулированы, выражены и

вербально, и в действиях. Обладающего стратегическим видением лидера отличает

поразительное владение словом, умение, используя символический или метафорический

язык, передать свои чувства другим людям. И дело даже не в том, что он воспринимает

мир в какой-то иной перспективе, а в том, что он может встать на точку зрения

окружающих.

Изобретатель фотокамеры "Роlaroid" Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине

великую компанию, писал, что задача изобретателя состоит в том, чтобы вместо старого

создать новый гештальт (Land, 1975 : 50). Он описывал фотографию как такую вещь,

которая помогает нам "сфокусировать некоторые аспекты нашей жизни. Когда вы

смотрите в видоискатель, то не просто настраиваете фокус объектива, вы фокусируете

самого себя... Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу. Это

и есть основная черта творчества. Некая часть вашего Я теперь сохранена навеки" (Time,

1972:50). Для туристов, которые из окна автобуса пытаются запечатлеть на пленку

забавную сценку, - это всего лишь громкие слова, но для того, кто старается создать

организацию, занимающуюся продвижением на рынок нового фотоаппарата, - это мощный

образ. Несомненно обладавший стратегическим видением Стив Джобс (по крайней мере, в

течение некоторого времени) в деле если и не изобретения, то, по крайней мере,

продвижения на рынок персонального компьютера, распорядился разместить в

центральном фойе компании Apple большой концертный рояль и автомобиль BMW, ибо

он убежден, что "великие идеи появляются у людей тогда, когда они созерцают великие

вещи" (цит. по: Wise, 1984:146).

"Помощь зрителей" означает, что присутствие аудитории, как в театре, так и в

организации вдохновляет актера в не меньшей степени, чем исполнитель роли

воздействует на зрителей. Лидеры именно потому умеют повести за собой людей, что они

обращаются с мощным призывом к определенной аудитории в определенное время. И

именно поэтому такие лидеры, которых одно время считали исключительно

прозорливыми, могут самым драматичным образом утратить "благодать" (вспомним Стива

Джобса или Уинстона Черчилля). Или, если мы обратимся к более драматическому

примеру с Альбертом Шпеером, который поначалу довольно скептически реагировал на

услышанное им выступление своего будущего фюрера:

- 382 -

"Казалось, что Гитлер говорит вовсе не для того, чтобы сообщить что-то и в чем-то

убедить. Казалось, он точно знает, чего ожидает превращенная им в единое целое

аудитория" (Speer, 1970:16).

Конечно, менеджмент не театр, а потому лидер, который начинает, как актер,

разыгрывать чувства, которые он никогда не переживал, обречен на "гнилые помидоры".

Только прямота и честность, только искренние чувства... Поэтому передача лидерства

кому-то другому или же выведение его "общей формулы" невозможны.

Такое прозорливое лидерство является и стилем, и стратегией. Но это и драма,

которая разыгрывается без притворства. Такое лидерство - врожденное или

благоприобретенное - есть результат определенного исторического момента. П. Брук

завершает книгу следующим рассуждением:

В повседневной жизни момент "если" - вымысел, в театре же - эксперимент.

В обычной жизни "если" увертка, в театре - истина.

Если мы поверим ей, театр и жизнь сливаются воедино.

Высокая цель. Тяжкий труд.

Игра требует напряженной работы. Но если мы относимся к работе как к игре,

тогда это уже не работа.

Игра есть игра (Brook, 1968: 157).

В предпринимательской организации - "театре" в лучшем смысле этого слова -

стратегическое видение позволяет ей слиться с "жизнью", т. е. стать организацией в

собственном смысле слова. Таким образом, лидерство порождает драму, оно превращает

работу в игру.

Рассмотрим предпринимательский подход к формированию стратегии с позиции

двух проведенных нами конкретных исследований: одно из них касается сети

супермаркетов, а другое - компании-производителя женского белья.

Антрепренерский подход к формированию стратегии в торговой компании

Канадская торговая компания Steinberg специализируется на управлении сетью

супермаркетов. Если в 1917 г. она включала в себя единственный маленький магазин в

Монреале, то через 60 лет оборот ее супермаркетов составлял миллиарды долларов. Сэм

Стейнберг, который в 11 лет начал помогать матери в своем первом магазинчике, уже

через два года принял самостоятельное решение о необходимости расширения дела, а

затем до своей смерти (1978 г.) осуществлял жесткий контроль над деятельностью фирмы

(включая каждую голосующую акцию). С. Стейнберг осуществлял контроль над

принятием всех важных решений, по крайней мере, до тех пор, пока в 1960 г. в фирме не

начался процесс диверсификации (освоение других форм розничной торговли).

Некоторое время назад в научной литературе было принято рассуждать о неких

предпринимаемых антрепренерами "дерзких ходах" (Соlе, 1959). В случае с компанией С.

Стейнберга мы выделяем лишь два таких решения: в 1930-е гг. ее магазины переходят на

систему самообслуживания, а в 1950-е гг. компания осваивает форму торговых центров.

Но принимаемые ее руководителем решения не были столь уж радикальны. Рассмотрим

хотя бы переход к самообслуживанию. В 1933 г. один из восьми магазинов компании

приносил "совершенно неприемлемые убытки" ($125 в неделю). Однажды вечером в

пятницу С. Стейнберг лично закрыл неудачный магазин, а в понедельник он уже открыл

его вновь, правда, под новым названием (вывеска ".Steinberg's Service Stores" была

заменена на «Wholesale Groceterias»). Кроме того, цены в магазине были снижены на 15-

20%, а в субботу-воскресенье в округе распространялись рекламные листки. И это

стратегические перемены?! А так как опыт оказался удачным, то вскоре на новые

принципы торговли были переведены другие магазины компании.

- 383 -

Таким образом, "смелый ход" С. Стейнберга следовало бы назвать "контролируемой

дерзостью". Смелой была идея, но воплощалась она весьма осторожно. Сэм Стейнберг мог

бы просто закрыть один убыточный магазин, однако он уже видел ситуацию в целом по-

новому. Прежде чем "броситься в омут с головой", предприниматель сначала опробовал

жизненность новой системы обслуживания покупателей. Отметим здесь взаимное

переплетение проблем и новых возможностей. То, к чему любой другой бизнесмен отнесся

бы как к частной проблеме (вопрос о снижении убытков магазина), С. Стейнберг

воспринял как кризис (что-то неладно с самой системой действий, что и является

подлинной причиной убытков) и направил свои усилия на использование новых

возможностей (более эффективная организация розничной торговли). Дополнительный

заряд энергии позволил компании обойти конкурентов. Предприниматель

"переформулировал" проблему, а затем реорганизовал компанию. Эта способность к

"переформулированию" и отличает наиболее эффективные формы предпринимательской

позиции.

Но самым важным в этой форме предпринимательства является детальное,

доскональное знание бизнеса или же аналогичных ситуаций, что сравнимо с

обсуждавшимися ранее "репетициями". Многие исследователи, следуя традициям,

рассматривают лидера как единственного автора стратегических планов, своего рода

архитектора стратегий, "восседающего на пьедестале" и предлагающего на основе анализа

полученных обобщенных данных стратегию, осуществлением которой занимаются его

подчиненные. Однако история компании С. Стейнберга опровергает подобный образ. Она

показывает, что четкое, творческое и целостное стратегическое видение зависит от

владения лидером всеми деталями ситуации, досконального знания подробностей.

Принимая постоянное личное участие в "осуществлении" стратегии, лидер получает

возможность внести необходимые коррективы, приводя в соответствие вновь открывшиеся

обстоятельства и свое видение проблемы. Вот почему С. Стейнберг опробовал новую

систему обслуживания в одном магазине. И именно поэтому, обсуждая снами причины

высокой конкурентоспособности своих предприятий, он сказал: "Никто так не знал

бакалейный бизнес, как мы. Нам до всего было дело". А потом добавил: "Я знал торговлю,

я знал цены. Я знал, как продавать. Я знал клиентов,... и я совершенствовал свои познания.

Я передавал их своим работникам. Это и было нашим главным преимуществом. Они не

могли до нас дотянуться".

Подобного рода знания могут быть потрясающе эффективными в тех случаях, когда

за все отвечает один человек (нет необходимости убеждать других в своей правоте, нет ни

подчиненных внизу, ни начальства где-то там вверху, в далекой штаб-квартире, ни

аналитиков, которые "выдают на-гора" сверхъестественные декларации), сохраняющий в

течение длительного времени приверженность своей организации. До тех пор пока бизнес

достаточно прост и сконцентрирован в такой степени, что его может охватить один

человек, предпринимательский подход является мощнейшим, практически

непревзойденным инструментом. Только в его рамках возможна ясная и четкая

формулировка основной идеи, причем сохраняющей достаточную подвижность, не

отрицающей внесения коррективов. Разработка новой стратегии -синтетический процесс,

наиболее комфортные условия для которого существуют в одной отдельно взятой хорошо

информированной и хорошо соображающей голове. Поэтому предпринимательский

подход распространен во многих известных корпорациях.

Его недостатки - лишь продолжение достоинств. Следует помнить, что стратегия

лидера предпринимательского типа редко когда принимает форму изложенного на бумаге

детализированного плана. Ее можно "представить" в словах и метафорах, но стратегия

должна сохранять достаточно общую форму, для того чтобы лидер мог поддерживать

- 384 -

богатство и гибкость своей идеи. Однако успех влечет за собой расширение организации,

переход к общественному финансированию и необходимость формального изложения

плана. Для того чтобы идея увлекла других людей, приобрела их поддержку, она должна

быть артикулирована, что несет в себе угрозу ее личностному лидерскому характеру. В

предельном случае лидер становится жертвой собственного успеха.

Более того, если успех традиционного бизнеса способствовал диверсификации

компании и проникновению в новые для нее сферы (новые регионы, новые формы

розничной торговли, новые производства), как это было в случае с компанией С.

Стейнберга, организация выходит за пределы личной компетентности лидера и

предпринимательский тип формирования стратегии утрачивает жизнеспособность.

Процесс создания стратегии становится более децентрализованным, более аналитичным и

в некотором смысле более осторожным, но в то же время менее прозорливым, менее

гибким и, по иронии судьбы, менее обдуманным.

Формирование новой стратегической идеи в фирме по производству женского

белья

Гениальность таких предпринимателей, как Сэм Стейнберг, заключается в их

способности целенаправленно и последовательно идти к поставленной цели,

разрабатывать одну идею в течение многих десятилетий (самообслуживание и все, что с

ним связано), а затем, восприняв самые незначительные внешние сигналы (открытие

первого небольшого торгового центра в Монреале), осознать необходимость изменения

ориентиров. В научной литературе предсказывается появление подобных перерывов

постепенности. Однако, насколько известно автору, каких-либо формальных методов,

позволяющих идентифицировать их в достаточной мере эффективно, не существует

(претензии так называемого "сценарного анализа" выглядят неубедительно). Способность

воспринимать неожиданные сдвиги в устоявшихся паттернах и соответствующие им новые

стратегические идеи до сих пор относится к сфере интуиции, которой обладают толковые,

опытные и энергичные лидеры. И вновь научная литература уклоняется от поисков ответа

на этот вопрос. Но в нашем исследовании предпринимательских подходов удалось

приоткрыть завесу над некоторыми аспектами данного процесса.

Компания Canadelle специализировалась на производстве женского белья,

преимущественно бюстгальтеров, и была весьма успешной (хотя и в ином масштабе, чем

фирма С. Стейнберга). Под руководством сына основателя Canadelle Ларри Надлера дела

компании постепенно шли в гору, и вдруг обстановка резко изменилась. Сексуальная

революция 1960-х гг. сопровождалась разного рода манифестациями, на которых

участницы демонстраций зачем-то сжигали бюстгальтеры. Для производителя белья угроза

была более чем очевидной. Для многих и многих женщин основным предметом гардероба

стали мини-юбки, что привело к отказу от поясов для чулок и открыло дорогу колготкам.

Как выразились по этому поводу руководители Canadelle, "из-под ног бизнеса чулочных

поясов ушла почва". Буквально "за один день" внешний мир отвернулся от товаров

Canadelle.

Как раз в это время на рынке Квебека появилась французская компания,

предлагавшая легкие блузки "Huit привлекательных фасонов с использованием темы "как

будто вы не носите бюстгальтера". В качестве целевого рынка компания рассматривала

молодых девушек 15-20 лет. Блузки стоили недешево и не вполне соответствовали

представлениям Л. Надлера о том, что следует носить женщинам, но у молодежи они

пользовались популярностью. И руководитель Canadelle принял решение отправиться во

Францию в надежде приобрести лицензию на производство этого товара в Канаде.

Французская компания отказалась от предложения, но, по словам Л. Надлера, "за час

пребывания в офисе этой компании он узнал столько, что путешествие полностью

- 385 -

окупилось". Менеджер осознал, что женщины стремятся выглядеть как можно более

естественно (не полный отказ от бюстгальтера, но возможно меньше его). Еще одна

поездка в дочернюю американскую фирму убедила Л. Надлера в необходимости

сегментирования рынка по возрасту и стилю жизни, что позволило компании

идентифицировать два крупных целевых сегмента. Первый - рынок женщин, которым

бюстгальтеры необходимы из косметических соображений (позволяют им выглядеть более

привлекательно), второй молодые девушки, стремящиеся выглядеть как можно более

естественно.

Эти два открытия инициировали значительные изменения в стратегическом видении

компании. Сам глава организации описывает их как комбинацию различных идей и

появление нового ментального образа ("совершенно внезапно открылась новая идея"). В то

время как большинство конкурентов сворачивали деятельность, Canadelle увеличила

выпуск бюстгальтеров. Компания предложила новую линию более естественно

выглядящего белья для молодых девушек, причем фирме пришлось разработать новую

технологию производства и новый подход к продвижению товаров.

Наше понимание такого рода сдвигов гештальта основывается на модели Курта

Левина - "размораживание", изменение и вновь "замораживание" образа (Lewin, 1951).

Процесс размораживания чрезвычайно важен для преодоления естественных защитных

механизмов, установившихся представлений о том, как должна действовать отрасль, для

осознания того обстоятельства, что в ней произошли фундаментальные перемены.

Прежние допущения и предпосылки утрачивают силу. Предполагается, что настоящие

менеджеры (прежде всего стратеги) должны осуществлять мониторинг внешней среды с

целью идентификации перемен. Однако попытка постоянного сканирования среды может

привести как раз к противоположному результату. Если организация сосредоточена на

стратегическом мониторинге в ситуации, когда ничего существенного не происходит,

возникает реальная опасность упустить из виду серьезные изменения в тот момент, когда

они действительно происходят. Задача состоит в том, чтобы вовремя идентифицировать

перерывы постепенности, а, как мы отмечали, данная задача относится, прежде всего, к

сфере информированной интуиции.

Вторая стадия - готовность шагнуть, так сказать, в пустоту, отбросить все прежние

устоявшиеся представления о том, как должен функционировать бизнес. Больше всего

лидер должен опасаться преждевременных выводов, отказаться от принятия

окончательных решений до того, как будет ясно, что в действительности означают

внешние сигналы. Это требует менеджмента особого рода, способного длительное время

существовать в условиях неопределенности и дискомфорта. "Это период смятения, - как

говорит Л. Надлер, - вы засыпаете и просыпаетесь с одной и той же проблемой,... только и

думаете о новых паттернах,... ведете себя, как потерявшая след гончая, разыскивая, где

только можно, ответы на свои вопросы".

Стратегические перемены подобного масштаба предполагают, что определенные

изменения в восприятии мира должны произойти прежде, чем новая стратегия будет

осознана. Мышление может принципиально измениться (концептуально и индуктивно) в

результате (как в рассматриваемом нами случае) всего лишь одного-двух озарений.

Постоянное давление фактов, мнений, проблем и т. д. готовит сознание к прорыву, а

синтез, когда все разрозненные элементы сводятся воедино, принимает форму внезапного

озарения.

Когда сознание стратега подготовлено к осознанию новизны ситуации, когда он

уверен в правильности ее интерпретации, наступает пора повторного замораживания. На

этой стадии целью является уже не понимание ситуации, по крайней мере, не в глобальном

- 386 -

смысле, но, скорее, ее "ретуширование". Настает пора продумать следствия, вытекающие

из нового стратегического видения ситуации.

Часто говорят о том, что составной частью эффективно действующей организации

является своего рода одержимость определенной идеей (Peters, 1980). Мы готовы

согласиться с этим утверждением, однако лишь по отношению к периоду повторного

замораживания, когда усилия организации сосредоточены на разработке новой ориентации

- нового видения ситуации. Менеджмент, который прежде был открытым и

восприимчивым, должен стать закрытым и нечувствительным. Но это означает, что

довольно неприятный период неопределенности закончился, перед организацией встает

новая весьма захватывающая задача по созданию нового. Организация знает, куда она

идет, задача должна быть выполнена напряжением всех имеющихся в ее распоряжении сил

и навыков, значительная часть которых носит формальный и аналитический характер.

Конечно, не все сотрудники принимают новое видение. Тем, кто еще действует в рамках

прежней стратегии, именно этот период доставляет наибольший дискомфорт, что нередко

инициирует их сопротивление переменам. Здесь лидер должен применить свою

формальную власть и политические навыки. Таким образом, повторное замораживание

видения ситуации у лидера может включать в себя и размораживание, перемены и

повторное замораживание в самой организации! Но если структура предельно проста, как

в случае с предпринимательской организацией, возникающие трудности преодолеваются

относительно легко.

Первенство лидера в организации предпринимательского типа

В завершение темы отметим, что предпринимательский тип организации в

значительной мере связан сформированием стратегического видения ситуации, часто

основывающегося на принципиально новых идеях. Стратегии могут быть

охарактеризованы как в значительной мере заранее планируемые, поскольку они отражают

намерения одного-единственного лидера. Но несмотря на то, что они носят во многом

личностный характер, по мере осуществления стратегий их детали могут уточняться.

Возможно и изменение видения ситуации, когда в процессе воплощения планов

организации ее лидер быстро корректирует стратегию в зависимости от развития ситуации.

Итак, в центре предпринимательской организации находится ее лидер (см. рис. 2).

Организация податлива и отзывчива по отношению к его личным инициативам; в случае,

когда внешняя среда остается благоприятной, результатом его действий (или предписаний)

становится корректировка позиции компании в занимаемой нише. В случае существенных

изменений среды лидер должен предложить новую стратегию, возможно,

предусматривающую создание новой, более перспективной ниши.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим некоторые связанные с организациями антрепренерского типа

проблемы в более широком контексте. В данной конфигурации решения как относительно

стратегии, так и операционных вопросов централизованы в руках руководителя

организации. Важнейшим преимуществом централизации являются основывающиеся на

опыте руководителя стратегические ответные реакции, а также гибкость и способность

организации к быстрой адаптации (здесь все зависит от одного-единственного человека). В

- 387 -

то же время весьма высока вероятность, что, сосредоточившись на операционных

вопросах, лидер упустит из виду стратегические перспективы. И наоборот, если

руководитель уделяет стратегии слишком большое внимание, его пренебрежение

оперативными проблемами негативно отражается на организации в целом. И тот, и другой

вариант встречается в организациях предпринимательского типа достаточно часто.

Мы имеем дело с наиболее рискованным типом организации, в которой все

вращается вокруг одного человека. Один сердечный приступ может в буквальном смысле

обезглавить организацию. Но и живой и здоровый лидер нередко является фактором риска.

Так, способность организации адаптироваться к переменам непосредственно зависит от

реакции лидера на внешние изменения. В случае неприятия руководителем перемен (что

бывает не столь уж редко, тем более что именно лидер разрабатывал основы прежней

стратегии) возможности организации к адаптации резко ограничиваются, а основные

достоинства антрепренерской организации - прозорливость и видение ситуации ее

лидером, а также его способность к быстрой реакции оказываются ее главными

недостатками.

Еще одно существенное достоинство предпринимательской организации - осознание

ею своей миссии. Многим людям нравится работать в небольших, отличающихся

дружескими отношениями сотрудников организациях, в которых лидер (нередко

харизматический) знает все про всех. Для таких компаний характерны высокие темпы

роста, а их сотрудники в значительной степени идентифицируют себя с организацией.

С другой стороны, многие люди воспринимают антрепренерскую конфигурацию как

в высшей степени ограничивающую их самостоятельность. Поскольку все бразды

правления находятся в руках одного человека, они ощущают себя не столько участниками

увлекательного путешествия, сколько стадом, которое пастух гонит на бойню.

Распространение демократических норм на организационную деятельность привело к

тому, что для представителей различных социальных групп предпринимательские

организации утратили привлекательность. Их называют патерналистскими, а иногда и

автократическими и упрекают в излишней концентрации власти в руках лидера. Очевидно,

что без соответствующих противовесов глава организации может злоупотреблять своей

властью.

В тех обществах, которые мы считаем демократическими, предпринимательские

организации являются скорее анахронизмом. Однако антрепренерские конфигурации

всегда были и всегда будут. Пожалуй, это единственная структура, доступная тем, кто

впервые открыл для себя все выгоды координации деятельности при помощи неких

формальных методов. Пик ее развития пришелся на времена великих американских

трестов в конце XIX в., когда могущественные предприниматели единолично

контролировали гигантские империи, а затем значение организаций антрепренерского типа

постепенно уменьшается (по крайней мере, в западном обществе). Но они остаются весьма

важной конфигурацией. И так будет до тех пор, пока сохраняются вызывающие их к жизни

условия: выгоды, проистекающие от предпринимательской инициативы и способствующие

становлению новых организаций, потребности в небольших, неформальных организациях,

сильном, высокоперсонализованном руководстве в крупных организациях, а также в

периодическом обновлении проходящих через кризисы организаций всех типов.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ. Майкл

Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, Competitive Strategy Techniques for analyzing

Воспроизводится с разрешения издателя).

- 388 -

Под развивающимися мы понимаем вновь возникающие или реформированные

отрасли, которые создаются в результате технологических инноваций, изменений в

сравнительных ценовых пропорциях, появления новых потребностей потребителей или

иных экономических и социальных трансформаций, которые "поднимают" новую

продукцию до уровня потенциально жизнеспособной бизнес перспективы...

С точки зрения формулирования стратегии существенной характеристикой

развивающихся отраслей является отсутствие правил игры. Проблема конкуренции в таких

отраслях состоит в установлении приемлемых для фирм правил, соблюдение которых

является залогом их успешного развития.

СТРУКТУРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Развивающиеся отрасли разнообразны, и все же у каждой из них имеются некоторые

общие структурные факторы. Большинство из них связаны либо с отсутствием

установившейся основы для конкуренции или иных правил игры, или же с небольшими их

первоначальными размерами и общей новизной ситуации.

Общие структурные характеристики

Технологическая неопределенность

Для развивающихся отраслей характерен высокий уровень технологической

неопределенности: какая именно конфигурация продукта окажется наилучшей? Какая

производственная технология является наиболее эффективной?..

Стратегическая неопределенность

...Идентифицировать какую-то одну "правильную" стратегию невозможно, а потому

фирмы осуществляют различные стратегии позиционирования товара/рынка, маркетинга,

сервиса и т. д. Равным образом они делают ставку на различные конфигурации продукта

или производственные технологии...

На начальных стадиях развития отрасли фирмы имеют весьма скудную информацию

о конкурентах, характеристиках потребителей и условиях функционирования отрасли в

целом. Никто не знает всех своих конкурентов; достоверные данные по продажам в

отрасли и доле рынка часто просто недоступны.

Высокие первоначальные издержки и резкое их снижение в дальнейшем

Небольшие объемы производства и неопределенность ситуации определяют

высокий уровень первоначальных издержек (в сравнении с их потенциальным уровнем)...

Как правило, процедуры, планировка операционных систем достаточно быстро

совершенствуются, по мере накопления опыта повышается производительность труда.

Возрастающие объемы продаж товаров создают дополнительные возможности для

расширения масштаба деятельности и увеличения общего аккумулированного объема

произведенной фирмами отрасли продукции...

Компании, находящиеся в эмбриональном состоянии, и "почкование"

Для стадии становления отрасли в сравнении с другими этапами ее развития

характерно появление большого числа вновь образованных компаний (в отличие от вновь

образованных подразделений)...

Первоначальные покупатели

Потребители продукции (услуг) развивающейся отрасли по определению являются

первоначальными покупателями. Задача маркетинга состоит в том, чтобы способствовать

замещению новым товаром (услугой) продуктов, ранее использовавшихся

потребителями...

Краткосрочный горизонт

Во многих развивающихся отраслях необходимость расширения круга потребителей

или производства соответствующей потребностям продукции столь велика, что

возникающие затруднения и проблемы решаются, невзирая на последствия, с помощью

- 389 -

разного рода уловок. В то же время принимаемые в отрасли правила и нормы во многих

случаях носят достаточно случайный характер...

Субсидии

Во многих развивающихся отраслях, особенно в тех, в которых применяются

радикально новые технологии, или же связанных с социально значимыми сферами,

возможно поощрение первопроходцев при помощи разного рода субсидий из различных

государственных и негосударственных источников... Субсидии добавляют в отрасль

немалую толику нестабильности, делая ее зависимой от политических решений...

Первоначальные барьеры мобильности

В развивающихся отраслях конфигурация барьеров мобильности часто заведомо

отличается от аналогичных барьеров на более поздних стадиях ее развития. Общими

чертами первоначальных барьеров являются:

• защищенные патентами технологии;

• доступ к каналам распределения;

• доступ к сырью и другим входящим ресурсам (квалифицированный труд)

соответствующих цены и качества;

• значение определяемых опытом преимуществ по издержкам в условиях

технологической и конкурентной неопределенности возрастает;

• высокие риски увеличивают значение капитальных альтернативных издержек, а

значит, и высоту эффективных барьеров капитала.

Первоначальные барьеры связаны не столько с потребностью в больших объемах

ресурсов, сколько с возможностями снижения рисков посредством создания новых

технологий, принятия обоснованных решений, обеспечения поставок сырья и

комплектующих, а также создания каналов распределения... Определенными

преимуществами обладают и фирмы, которые входят на новый рынок позже других...

Стратегический выбор

Основная проблема формулирования стратегии в развивающейся отрасли -

преодоление характерных для данного периода неопределенности и рисков. Правила

конкурентной игры еще не выработаны; структура отрасли не сформировалась, возможно,

продолжает изменяться; идентифицировать конкурентов весьма непросто. Но у каждого из

этих факторов имеется и оборотная сторона. Фаза становления отрасли - это период

наивысшей стратегической свободы и наибольшей отдачи того или иного стратегического

выбора.

Формирование структуры отрасли

Важнейшим стратегическим вопросом в становящихся отраслях является

способность той или иной фирмы оказывать воздействие на их структуры. Стратегический

выбор фирмы может сыграть важную роль в установлении правил игры в таких сферах,

как товарная политика, маркетинговые подходы и ценовые стратегии...

Внешние факторы развития отрасли

В развивающейся отрасли ключевым стратегическим моментом является баланс

между интересами отрасли в целом и потребностями компании. В силу потенциальных

проблем с имиджем отрасли в целом, степенью доверия к ней и возможной путаницы

покупателей... успех фирмы во многом зависит от других участников отрасли.

Первостепенной проблемой отрасли в целом является стимулирование замещения

конкурирующих товаров других отраслей своей продукцией и привлечение покупателей-

первопроходцев. На данном этапе развития участники отрасли заинтересованы в

установлении общих для всех стандартов, поддержании уровня качества, в выступлении

единым фронтом в отношениях с поставщиками, потребителями, правительством...

- 390 -