Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему

состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные

последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период предельного

обострения проблем, когда необходимость "хирургического вмешательства" становится

очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается, и былой

запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотивация к изменениям при

устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение

генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и

генеративным обучением.

НОВЫЕ РОЛИ

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, "мечущего молнии босса",

утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эдгар

Шейн, "руководство неразрывно сплетено с формированием культуры" (Schein, 1985).

Построение культуры организации и ее эволюция являются "уникальными и

неотъемлемыми задачами" руководства. В обучающейся организации важнейшие роли

лидера - роли дизайнера, учителя и стюарда - уходят корнями в его предшествующую

деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей

приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых

навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер

Представьте себе, что ваша организация - океанский лайнер, а вы его "лидер".

Какова ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в

ответ раздавалось: "Капитан". Значительно реже респонденты вспоминали "штурмана,

определяющего направление движения, навигатора", "рулевого, контролирующего

направление", "того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечивает энергией, инженера",

"социального директора, проверяющего, все ли заняли отведенные места, все ли

выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия".

Безусловно, все это неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая

превосходит все вышеназванные по значимости. Только вспоминают о ней почему-то

весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего

влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана "право руля", если

конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен

только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство

организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, - занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, "социальная архитектура",

не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, это результат

предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном

будущем. Те руководители, которые стремятся "выехать" на одном только контроле, или

же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся

событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации?

"Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода

квадратиков и линий", - говорит Вильям 0'Брайен, исполнительный директор

Ганноверской страховой компании. "Первой задачей при проектировании организации

является построение системы идей, целей, видения и стержневых ценностей, на которые

впоследствии будут ориентироваться сотрудники". Немногие действия руководителя

- 361 -

имеют более продолжительное влияние на организацию, чем построение системы целей и

стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руководства,

то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, которые будут

проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует

политику и структуру организации как "институциональное воплощение цели" (Seiznick,

1957). "Формирование политики (правил принятия решений) должно быть отделено от

самого процесса принятия решений, - утверждает Джей Форрестер. - В противном случае

текущие проблемы будут постоянно отвлекать руководство от формирования политики"

(Forrester, 1965:5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формирование и

осуществление организационной политики есть удел высшего менеджмента. Но

постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес среды и

необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся

организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению

Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее "внезапным озарением", нежели

рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов. Он

утверждает, что "ремесленная стратегия" преуспевающих компаний основывается на

непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес среды и балансировании

между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь - не разработка

правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. "Выбор

индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно

осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления

концепции и мировоззрение" (Mason and Mitroff, 1981:16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения,

их формирование-третья важнейшая задача обучающихся организаций. Это не снимает с

высшего менеджмента ответственности за разработку стратегий, а углубляет и расширяет

обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не

только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы

действительно идут, а значит, стратегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала "большую семерку" нефтяных

компаний, а сегодня Shell и Еххоn, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по

финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. "группа

планирования" Shell предсказывала грядущие драматические изменения на мировом рынке

нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с

устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, который оставался таковым на

протяжении двадцати лет, ожидают радикальные перемены. Несмотря на блестящий

анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были

вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их "попытка изменить

настроения менеджмента компании провалилась" (Wack, 1985: 73-89). Возможно, на этом

история и закончилась бы, но фиаско инициировало формирование принципиально нового

подхода к корпоративному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shell к.

изменению подхода к решению основной задачи: "Мы более не считали, что наша цель

состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет

вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("ментальных моделей") тех,

кто принимает решения". Только после реконцептуализации основной задачи, переноса

акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально

использовался прием под названием "сценарный анализ". Оценивавшие предоставляемые

- 362 -

группой сценарии менеджеры по производству должны были предлагать свои варианты

действий в различных ситуациях. Это не означало, что менеджеры поверили в реальность

сценариев, они лишь осуществляли своего рода "разведку". Таким образом, группа

планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной

подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высоко

турбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно

отреагировала на создание ОПЕК: был усилен контроль над локальными операционными

отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке),

созданы резервные запасы, ускорена разработка источников сырья в странах, которые не

вошли в организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на

изменения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких

осознанных действий.

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования

институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывшего,

директора по планированию компании А. де Геуса, "руководство изменяет ментальные

модели компании, рынков и конкурентов" (dе Geus, 1988). С тех пор "планирование через

обучение" стало в компании "притчей во языцех", а группа планирования предлагает все

новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые

из них приводятся ниже.

Лидер как учитель

"Первая задача лидера, - пишет Герман Миллер, исполнительный директор

компании Max de Free, -заключается в том, чтобы определиться с настоящим".

Руководитель должен сосредоточить основные усилия на том, чтобы помочь сотрудникам

организации обрести более глубокое понимание текущей ситуации.

Лидер-учитель - это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы

сотрудники усвоили "правильное" мировоззрение. Учитель помогает каждому члену

организации - и себе в том числе - глубже осознать определяющие текущую ситуацию

процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике,

проводнике или помощнике... В обучающихся организациях роль учителя выходит на

первый план, что определяется значением ментальных моделей и перспектив системного

подхода.

Роль лидера-учителя начинается с выявления ментальных моделей по наиболее

важным вопросам. Организация, рынки и технологии - в наших головах находятся не сами

они, а лишь представления о них. Эти ментальные картины мира оказывают существенное

влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений

действий, осуществление выбора.

Ментальные модели непосредственно не осознаются - именно в этом одна из причин

их столь глубокого воздействия на наше поведение. В отчете об исследованиях

деятельности компании General Motors Ян Митроф отмечает, что в США многие годы

доминировало восприятие автомобиля как символа статуса, а потому стиль был важнее

качества (Mitroff, 1988: 66-67). Конечно, в детройтских компаниях никогда не говорили:

"Согласно нашей ментальной модели, потребителей волнует, прежде всего, стиль". Лишь

очень немногие менеджеры отважатся на публичное заявление о том, что, по их мнению,

потребителей волнует исключительно статус товаров. Пока данная позиция оставалась

латентной, невозможно было оценить ее значимость или же сформулировать более точные

представления по этому поводу.

Работа с ментальными моделями - не только выявление скрытых предположений.

"Реальность", как она воспринимается большинством людей во многих организациях,

означает давление, от которого необходимо избавиться, кризисы, на которые приходится

- 363 -

реагировать, и ограничения, которые должны быть учтены. Лидеры-учителя должны

помочь сотрудникам изменить восприятие реальности, увидеть за внешними условиями и

событиями вызвавшие их причины, открыть новые возможности построения будущего.

Или, в более строгих терминах, лидер может научить людей воспринимать

реальность на трех различных уровнях: на уровне событий, на уровне типов поведения и

на уровне системных структур.

Системная структура (генеративный тип)

Паттерны поведения (респонсивный тип)

События (реактивный тип)

Основной вопрос состоит в том, на чем должно быть сконцентрировано внимание

лидера и организации в целом?

В современном обществе основное внимание принято уделять событиям. Масс-

медиа способствуют усилению этого эффекта, уделяя особое внимание краткосрочным

драматическим событиям, что естественным образом приводит к объяснению

происходящего языком этих событий: "Вчера было объявлено о высоких прибылях за

четвертый квартал, и индекс Доу-Джонса подскочил на шестнадцать пунктов".

Несколько реже встречаются в современной культуре объяснения на основе

поведенческих паттернов (пример- "тренд-анализ"). Еще одним примером может служить

хорошая редакторская статья, рассматривающая совокупность текущих событий в

контексте долгосрочных исторических изменений. Системные структурные объяснения

идут еще дальше, отвечая на вопрос: "Какие факторы определяют поведенческие

паттерны?"

В некотором смысле все три уровня объяснений являются достоверными. Но вот их

полезность различна. Событийные объяснения - кто и что сделал - обрекают на

реактивную установку восприятия изменений. Объяснения при помощи паттернов

поведения фокусируются на выявлении долгосрочных трендов и их оценке. По крайней

мере, они подсказывают, как можно реагировать на изменившиеся условия. Но только

структурные объяснения адресуются к истинным причинам поведения, причем на том

уровне, на котором действительно возможны хоть какие-то изменения.

В общем, и целом лидеры современных институтов фокусируют внимание на

событиях и моделях поведения, и под их влиянием все в организации поступают подобным

же образом. Вот почему современные организации главным образом занимают реактивную

позицию или в лучшем случае респонсивную - и редко являются генеративными. С другой

стороны, в обучающихся организациях руководители учитывают все три уровня, но их

основное внимание концентрируется на системной структуре. На собственном примере

они обучают сотрудников организации поступать аналогичным образом.

Лидер как стюард

В отличие от функций лидера как дизайнера и учителя еще одна сторона

деятельности руководителя определяется его установками. Хотя роль стюарда всегда

признавалась одним из аспектов деятельности лидера, единой точки зрения относительно

ее источника не сложилось. По нашему мнению, наиболее близко к пониманию

подлинного смысла данной функции подошел Роберт Гринлиф в своей основополагающей

работе "Руководство как служение" (Greenleaf, 1977). Он утверждает, что "лидер-слуга,

прежде всего, является слугой... Функция начинается с естественного желания служить и

быть при этом первым, стать лидером. Такой человек принципиально отличается от

индивидов, которые в первую очередь являются лидерами, возможно, потому, что

последних направляет жажда власти или стремление к материальным благам".

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение

сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение

- 364 -

миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип развивается из глубокой

оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководитель наносит подчиненным

экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающихся

организаций отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи

компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства.

Понимание этого обстоятельства внушает лидеру чувство ответственности. Второй тип

служения проистекает из осознания лидером личной заинтересованности и преданности

общей миссии организации. Естественный импульс к обучению реализуется лишь тогда,

когда люди занимаются делом, которое считают достойным своей приверженности. Или,

как отмечает Лоренс Миллер: "Прибыль сама по себе отнюдь не является целью,

способной мобилизовать самые благородные стороны нашей души" (Miller, 1984).

Естественно, что лидеры, "возводящие здания" обучающихся организаций, должны

помнить о выходящих за пределы их непосредственной деятельности глобальных целях.

Они ощущают себя частью механизма, при помощи которого изменяется способ ведения

бизнеса, и не из туманных филантропических побуждений, а из твердого убеждения в том,

что их усилия ведут к созданию более продуктивных структур, способных к достижению

более высоких уровней организационного успеха и личной удовлетворенности, чем в

традиционных образованиях...

НОВЫЕ НАВЫКИ

Новые функции руководства требуют и новых управленческих навыков, освоение

которых - весьма длительной процесс. Наличия новых навыков только у одного-двух

менеджеров организации недостаточно; ими должны овладеть "массы". Вот почему

большое значение имеет понимание дисциплин обучающейся организации, воплощающих

в себе стимулирующие развитие лидерства принципы и практику.

К основным областям новых навыков (дисциплин) относятся построение общего

видения, идентификация и изменение ментальных моделей, и развитие системного

мышления.

Построение общего видения

Как воззрения индивидов складываются в одну общую картину общего видения?

Полезной метафорой может послужить голограмма, трехмерное изображение, созданное

пересечением световых лучей.

Если разорвать фотографию на две половинки, то каждая из них будет представлять

только часть общей картины. Но если разделить на кусочки голограмму, то каждая ее

часть, даже самая маленькая, несет в себе информацию о целом. Точно так же когда группа

стремится выработать общее видение организации, разделяемую всеми мечту, каждый ее

член видит эту картину по-своему. Каждый несет ответственность за целое, а не за

отдельную часть. Но составляющие голограммы не идентичны. Каждая из них

представляет образ в целом, но с иной точки зрения. Это все равно что проделать дырочки

в оконной занавеске -через каждое отверстие видно по-разному. Столь же уникален и

личный взгляд каждого человека.

Если же сложить вместе отдельные фрагменты голограммы, произойдет нечто

интересное. Образ становится более насыщенным, более правдоподобным. Чем больше

людей собираются вместе, создавая совместную картину, общую мечту, тем более

реалистичен образ, который они себе представляют. Теперь это уже партнеры, соавторы;

тяжесть груза ложится на плечи многих. Раньше, когда они вынашивали свои собственные

взгляды, они могли сказать: "Это моя мечта". Но по мере развития совместного видения

"моя" картина превращается в "нашу". Навыки, необходимые для формирования

совместного видения, включают в себя:

- 365 -

• Поощрение индивидуального мнения. Совместное видение формируется из

индивидуальных взглядов. Это не означает, что люди озабочены только личными

интересами, - на самом деле ценности обычно включают в себя семью, организацию,

общество и даже весь мир. Другое дело, что возможности охватить всех их у каждого

индивидуальны.

• Коммуникации и просьба о помощи. Лидеры должны быть всегда готовы

поделиться своими представлениями с сотрудниками, а не быть лишь официальными

носителями корпоративного мнения, должны быть готовы задать вопрос: "Вы с этим

согласны?" Не каждый лидер способен задать такой вопрос (и прежде всего те, кто привык

ставить задачи для подчиненных, не ожидая возражений).

• Видение как развивающийся процесс. Процесс формирования совместного видения

бесконечен. В каждый момент времени существует некая доминирующая картина

будущего, но она изменяется. Многие менеджеры хотели бы покончить с этими

"постоянными разговорами о миссии, кредо, видении", издав некий "Отчетный доклад".

Такие отчеты почти всегда лишены жизненности, свежести и воодушевления, которые

исходят от людей, способных задать вопрос "Чего же мы на самом деле хотим?".

• Сочетание внутреннего и внешнего видения. Нередко активирующие

представления носят внешний характер, т. е. фокусируются на достижении целей,

относящихся к чему-то внешнему, например к конкурентам. Но цель, ограничивающаяся

устранением соперника, может впоследствии превратиться в фактор поражения

организации. Напротив, такие внутренние цели, как создание новых видов товаров,

повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов

удовлетворения потребителей, могут поднять компанию на новый уровень творчества и

инноваций. Внутреннее и внешнее видение должны сосуществовать. Мечта о поражении

соперника, в конце концов, неизбежно ослабит организацию.

• Различение позитивного и негативного ведения. Многие организации способны

полностью мобилизовать все свои силы только перед угрозой самому их существованию.

Большинство общественных движений направлены на борьбу с негативными явлениями:

например, движение против наркотиков, курения или ядерного вооружения.

Отрицательное видение несет на себе печать беспомощности: люди объединяются только

перед лицом смертельной опасности. Негативная мечта недолговечна. Источником

мотивации для организации могут послужить два фактора: страх и стремление добиться

своего. Страх как источник энергии, питающий негативное видение, дает поразительные

результаты, но лишь на короткое время. Стремление же к достижению становится

неиссякаемым источником совершенствования и развития.

Выявление и тестирование ментальных моделей

Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого-противоречие

новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей.

Задача лидера состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом

реакции отторжения, умение, которым в традиционной организации обладали лишь

единицы. (Высказываемые ниже идеи в значительной степени основываются на трудах

Криса Аржириса, Доналда Чона и их коллег. С. Argyris and D. Schon, Organizational

Learning: A Theory-in-Action Perspective (1978); С. Argyris, R. Putman, D. Smith, Action

Science (1985); С. Argiris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); С. Argyris,

Overcoming Organizational Defenses (1990)).

• Понимание абстракций. Наши мысли мелькают буквально со скоростью света, что,

как ни странно, зачастую тормозит обучение, так как мы делаем обобщения столь быстро,

что и не думаем их проверить. А затем они замещают данные, на основе которых были

сформированы, и мы рассматриваем их как одно и тоже...

- 366 -

• Баланс умения слушать советы и пропагандировать свои убеждения. Многие

менеджеры прекрасно умеют выражать свои мысли и убедительно их подавать. Но, по

мере того как полномочия менеджера расширяются и он сталкивается со все более

сложными ситуациями, требующими совместного обсуждения со столь же опытными

людьми, навыки пропагандиста приобретают контрпродуктивный характер. Лидеры

обучающихся организаций должны уметь советоваться и убеждать.

• Разделение декларируемой и используемой теорий. Мы привыкли думать, что

имеем определенные взгляды, но только наши действия раскрывают основополагающие

принципы наших воззрений. Например, я могу заявлять, что следует доверять всем людям,

но никогда при этом не даю друзьям деньги в долг, ревностно оберегая свое движимое

имущество. Очевидно, что моя глубинная ментальная модель (теория на практике)

отличается от декларируемых концепций. Умение распознавать подобные различия (при

этом нередко требуется помощь со стороны) может стать центральным моментом на пути к

более глубокому обучению.

• Идентификация и отказ от оборонительной позиции. Один из участвовавших в

нашей исследовательской программе руководителей компаний сказал: "Никто и никогда не

говорит о некой проблеме в 8 часов утра на совещании так же, как он описывает ее за

дружеским ужином или за рюмкой по окончании рабочего дня". Причина этой

"оборонительной позиции" (в терминах Криса Аржириса) -укоренившееся стремление к

самозащите при высказывании наших мыслей и соображений вслух. Большинство из нас

овладевают такими оборонительными приемами в раннем детстве, в ответ на требование

давать всегда надлежащие ответы в школе и дома. На работе уровень тревожности еще

более высок и оборонительная позиция укрепляется. Такие глубинные ментальные модели

весьма осложняют процесс обучения.

Прежде всего необходимо распознать оборонительную позицию, а затем попытаться

разобраться в ее "конструкции". Те из нас, кто умеет выявлять и "разрушать"

оборонительные позиции, способны в итоге многое понять и в отношении самих себя.

Например, мне не нравится ход дискуссии, я ощущаю напряжение. Возможно, я чего-то не

понимаю или вижу здесь какую-то скрытую угрозу. Не можете ли вы помочь мне

разобраться в этом?

Системное мышление

Широко распространено мнение о том, что руководители должны помочь

сотрудникам организации увидеть картину бизнеса в целом. Но как это сделать?

Проведенные нами исследования подтвердили важность использования лидерами

организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не

текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Но делают они

это скорее интуитивно и часто не умеют объяснить свои заключения окружающим,

испытывают разочарование оттого, что другие видят мир иначе.

Одним из наиболее важных достижений менеджмента как науки является

постепенное сближение теории системного мышления менеджеров и практики.

Руководители должны обладать несколькими ключевыми навыками:

• Приоритетными являются взаимосвязи, а не разрозненные события или процессы.

В жизни нам часто приходится концентрировать внимание на отдельных предметах,

рассматривая мир в статике, что обусловливает упрощенное понимание системных

явлений. Например, рассмотрим гонку вооружений: каждая из сторон здесь считает

виновной противоположную. Обе стороны реагируют на любой новый шаг как на

отдельное событие, а не часть процесса. И они будут ходить по кругу до тех пор, пока не

увидят внутренних взаимосвязей.

- 367 -

• Быть выше обвинений. Мы привыкли обвинять в собственных проблемах внешние

обстоятельства или других людей. Но причиной большинства возникающих в

организациях трудностей является плохо продуманная система, а отнюдь не

некомпетентные или немотивированные служащие. Системное мышление показывает, что

здесь нет ничего внешнего - вы и причины ваших проблем являетесь частью единой

системы.

• Разделение детальной и динамической сложности. Если мы решаем задачу со

многими переменными, то речь идет о детальной сложности. Динамическая сложность

возникает тогда, когда причины и события разнесены во времени и пространстве и для

многих субъектов системы их последствия не являются очевидными. Рычаги управления

следует искать в понимании динамической сложности, а не в детализации.

• Эффективные рычаги воздействия. Некоторые называют системное мышление

"новой унылой наукой", так как в соответствии с его принципами многие очевидные

решения не работают - в лучшем случае несколько улучшают ситуацию, но лишь

ненадолго, а в долгосрочной перспективе приводят к еще большему ухудшению. Но есть и

обратная сторона медали. Приложенные в нужном месте небольшие целенаправленные

усилия существенно изменяют долгосрочные перспективы. В системном подходе такие

методы называются "принципом рычага". Решение трудной задачи часто сводится к

нахождению правильного рычага, и тогда минимальные усилия приводят к значительным

продолжительным улучшениям.

• Уклонение от симптоматических решений. Последствия неправильных

воздействий на систему управления оказываются ошеломляющими. К сожалению, в

условиях характерного для многих организаций линейного мышления, внимание

менеджмента фиксируется на симптомах, а не на истинных причинах трудностей.

Устранение внешних причин проблем приносит лишь кратковременное облегчение, а

затем неэффективные рычаги требуют приложения все возрастающих усилий. Если

руководство организации идет по пути наименьшего сопротивления, оно рискует быть

затянутым в бесконечную спираль все возрастающего вмешательства в деятельность

системы. Иногда самым трудным для менеджера оказывается отказ от непосредственного

вмешательства с помощью популярных, быстрых решений с тем, чтобы сохранить

давление на каждого члена организации и найти в итоге другие, более удачные,

перспективные решения.

Способные к системному мышлению лидеры встречаются не так уже редко; именно

они оказывают наибольшее воздействие на организации... Последствия же деятельности

менеджеров, лишенных таких навыков, могут оказаться поистине разрушительными.

Многие харизматические лидеры действуют исключительно на уровне событий. Они

хороши в процессе разработки стратегических планов и в периоды кризисов, но теряются в

условиях "мирного времени". Под их руководством организация стремительно движется от

одного кризиса к другому. В конце концов, в мировоззрении сотрудников компании на

первый план выходит событийно-реактивный подход. Многие из них, особенно те, кто

воистину предан своей компании, будут вынуждены уйти. В организации процветает

цинизм. Люди утрачивают контроль над развитием событий и смиряются с "судьбой".

Аналогичные проблемы возникают и у "стратега-провидца" - лидера, способного к

созданию как моделей изменений, так и моделей событий. Такой лидер лучше подготовлен

к действиям в изменяющейся ситуации, умеет объяснить стратегию в терминах

проявляющихся тенденций, добивается снижения уровня реактивности организации. Но,

как правило, руководители этого типа придерживаются респонсивной, а не генеративной

ориентации.

- 368 -

Многие талантливые руководители обладают богатой системной интуицией, но не

умеют убедить в правильности своих выводов других людей. По иронии судьбы нередко

они становятся авторитарными лидерами, даже если это противоречит их намерениям,

поскольку мир предстает им исключительно в свете решений, подлежащих исполнению.

Они не способны концептуализировать стратегические озарения и превратить их в

общедоступные знания, открытые для дальнейших исследований и развития...

Автор уверен в том, что внимание исследователей менеджмента нового типа будет

сконцентрировано на ролях, навыках и инструментах, необходимых для руководства в

обучающихся организациях. Предложенные здесь идеи представляют собой лишь первое

приближение к новой области. Чем быстрее мы приступим к исследованию неизведанной

территории, тем скорее составим ее карты и придем к пониманию старой истины:

Слабый правитель - тот, кого презирают,

хороший правитель - тот, кого уважают,

великий правитель - тот, в царство которого

люди говорят: "Мы все это сделали сами".

Лао-Цзы

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ДОЛЖНЫ «ДЕЛАТЬ ВЕЩИ

ПРАВИЛЬНО». Леонард Сейлс

(Печатается по: Leonard L. Sayles, "Doing Things Right: A new Imperative for Middle

Managers", Organizational Dynamics, Spring 1993, pp.5-14).

Попытки компаний США добиться повышения конкурентоспособности через

сокращение размеров, реструктуризацию, отказ от побочных видов деятельности или

введение новых стилей управления не могли скрыть тот факт, что в 1970-1980-х гг.

произошло существенное ослабление позиций американской промышленности. В чем

состояла ошибка? По мнению различных представителей руководства корпораций,

виноваты ленивые рабочие, высокомерные менеджеры, корпоративная задолженность,

практика выкупа контрольных пакетов акций за счет привлечения кредитных ресурсов,

влияние инфляции на финансовые показатели и т. п. Но факты говорят о том, что проблема

заключалась в чрезмерном увлечении менеджмента стратегиями и в неспособности

сосредоточить внимание на текущей деятельности.

И действительно, лишь совсем недавно верхом искусства менеджмента считалось

умение придумывать хитроумные стратегические решения и эффективно управлять

иерархией отношений. Сегодня в менеджменте происходит фундаментальное, давно

назревшее смещение акцентов. Не так давно ходячей мудростью было выражение: "Важно

не то, делаете ли вы вещи правильно. Важно делать правильные вещи". Постепенно

приходит и понимание необходимости делать вещи правильно.

Цель нашей дискуссии состоит в идентификации причин существенных перемен в

системе управления корпорациями и их значении для менеджеров среднего звена. Выводы

основываются на личных наблюдениях автора и на результатах опросов, а также на

исследованиях принципов менеджмента в трех мультинациональных компаниях...

Сдвиг в сторону производственных возможностей

Амар Байд, консультант, к услугам которого обращаются многие крупные

коммерческие банки, отмечает, что у некоторых компаний отсутствуют долгосрочные

стратегические планы. Внимание их руководителей сконцентрировано "на

производственных деталях и на том, как делать вещи хорошо". Последние исследования

таких компаний, как Wal-MartM Toyota, приводят к такому же заключению:

стратегическое совершенство как источник повышения конкурентоспособности уступает

место производственным возможностям. Почему? По крайней мере, одна из причин

очевидна: конкурентам гораздо проще воспроизвести стратегию (или дизайн продукции,

- 369 -

или маркетинговую компанию), чем хорошо настроенный, высокоэффективный механизм

текущих производственных операций.

С термином "производственные возможности" тесно связана относительно новая

концепция менеджмента, появившаяся в Японии и известная под названием стержневых

компетенции. В общем, стержневые компетенции можно определить как доведенные до

совершенства производственные возможности, совокупность которых и составляет основу

аккумулированного организационного опыта по объединению разрозненных технологий и

отдельных действий в четко функционирующую систему.

Не кажется ли вам странным, что интерес к этой концепции проявляют столь многие

компании? Разве не очевидно, что современные организации эффективно справляются с

текущими проблемами? Промышленная инженерия и связанные с ней сферы

сформировались десятки лет тому назад, а производственный менеджмент выдвинул

Америку на передовые мировые позиции. Разве не "производство" является стержневой

компетенции любой мало-мальски хорошо управляемой компании? И разве

производственные операции не есть обычный набор рутинных действий, правильность

которых контролирует любой нормальный линейный менеджер?

Вовсе нет.

"Операции" и "производство" - новые значения

... Многие участвовавшие в наших исследованиях компании могли себе позволить

роскошь высоких издержек производства (и как следствие более низкую прибыльность) до

тех пор, пока внешние обстоятельства не вынуждали их приступить к совершенствованию

производственных процессов. Любопытно, что такое внешнее давление, как требования по

уменьшению загрязнения природной среды или повышению качества продукции,

способствовало снижению общих операционных издержек, ведь менеджерам приходилось

переосмысливать принципы управления производственными процессами.

Очевидно, что производственные операции - одна из наиболее сложных для

американских компаний областей. Почему?

Отсутствие простых способов интеграции

Длительное время согласование различных видов деятельности не представляло

трудностей. Проще говоря, если "А" сделал шуруп заданного размера, то он прекрасно

подойдет к отверстию, за которое несет ответственность "Б". Но количество операций в

современных организациях огромно, производственный процесс включает в себя, не

ограничиваясь "национальным алфавитом" от "А" до "Я" сотни элементов, которые

должны быть согласованы друг с другом или интегрированы в единое целое. Интеграция

является одним из основных условий повышения производительности...

Невозможность точного формулирования задачи

За исключением автоматизированной сборки и некоторых других базовых

производственных и офисных операций, большинство функций невозможно расписать "от

и до". Часто, когда работа подходит к концу, выясняется, что в структуре существует

множество разного рода "подвижек" или зазоров. Например, в технических или

профессиональных областях готовые схемы решения задач зачастую отсутствуют, и

выполнение заданий зависит исключительно от опыта, заинтересованности и привычек

специалистов... А то, что полезно или удобно для тех, кто выполняет данное конкретное

задание, нередко не отвечает требованиям других участников процесса производства.

Непрерывные изменения

Большинство современных технологий непрерывно изменяются. Конечно,

некоторые из усовершенствований весьма незначительны -здесь "подрезать", там

уточнить. Но даже небольшие перемены могут негативно отразиться на эффективности

жестко взаимосвязанной системы. Например, в одной из обследованных нами компаний

- 370 -