Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Процесс планирования объединяет организацию и является основой нашего развития и
успеха. ...Руководители на местах и возглавляемые ими коллективы вносят вклад в общую
стратегию корпорации, в стратегию развития национальных предприятий, учитывающую
не только кадровые, социальные и юридические особенности данной страны, но и
специфику ее культуры и норм поведения. Эту сложнейшую задачу нельзя решить сидя за
столом в Копенгагене.
Руководствуясь системой стратегического планирования, в 1980-е гг. ISS путем
поглощений расширила бизнес в США, приобрела ряд сервисных компаний по уборке
помещений в Дании, Швеции и Германии, финансировала приобретение своей компанией
Clonus нескольких энергетических фирм и приобрела Mediclean, компанию по
обслуживанию больниц в Великобритании.
Девяностые годы: управление тотальным качеством
Под руководством Пола Андреассена в ISS последовательно осуществляется
инновационная политика, поэтому его не беспокоят перенимающие опыт компании
конкуренты. Он любит говорить: "Ступая след в след, никого не обгонишь". Очередным
шагом к совершенному обслуживанию стало введение в 1991 г. программы управления
тотальным качеством (УТК), цель которого формулировалась следующим образом:
Цель программы - обеспечить такое качество услуг, которое, по меньшей мере полностью
удовлетворит запросы и ожидания клиентов. При этом мы стремимся неуклонно повышать
степень удовлетворения заказчиков, снижать издержки выполнения контрактов,
увеличивать заказы от постоянной клиентуры и сокращать текучесть кадров.
Основные инструменты программы - анализ важнейших показателей деятельности:
степени удовлетворения служащих и заказчиков и этапов выполнения работ. Анализ
выполнения работ нужен для совершенствования операционного процесса. В дальнейшем
предполагается проводить обширный анализ по каждому виду деятельности компании.
К 1995 г. планировалось завершить только первый подготовительный этап
программы - обучение персонала. Для реализации всего проекта /ISS в 1992 г. открыла
неподалеку от Копенгагена Институт качества ISS A/S. Потребность в создании нового
подразделения объяснялась тем, что сотрудники трудно воспринимали идеи УТК как
"программного курса корпорации".
При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в
целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских
крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах".
Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и
без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы
включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".
Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее
время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу
как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче
включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных
предприятии.
Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является
сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность
сервисных предприятий:
Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за
контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая
степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.
- 331 -
К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в
Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские
подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной
организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ
международным стандартам.
Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через
несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский
филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить
руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря
этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.
ISS в 1992 году
В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS.
Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания
предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц,
отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS
осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению
данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств
и оборудования и контроль за работой электрооборудования (см. рис. 3 и табл. 4).
В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-
Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит
только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в
разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота
компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское - по 26 % каждое.
В 1992 г. компания была лидером в своей отрасли в четырех скандинавских странах,
занимая 33% рынка, обслуживаемого иностранными предприятиями. Она также
лидировала на рынках Австрии и Греции. На остальной европейской территории она
значительно уступала основным локальным конкурентам. В США доля компании
составляла только 1-2%.
Основную конкуренцию ISS составляли многочисленные мелкие компании по
уборке помещений, стоимость услуг которых была значительно ниже, что было
обусловлено минимальными затратами на управление и обучение. Но были и крупные
конкуренты. В США таковым являлась компания Service Master, которая предлагала
руководство работой уборщиков фирм-клиентов. Другой крупный конкурент-компания
BET, специализирующаяся на профессиональной уборке помещений в стране. В каждой
стране у ISS есть серьезные локальные конкуренты.
Стратегия ISS на первую половину 1990-х гг. предусматривала расширение
деятельности на рынке коммерческой уборки помещений, планировалось открытие новых
структур в Азии и других частях света. Акцент по-прежнему делался на уборку офисов.
Кроме того, на тех рынках, на которых компания закрепилась относительно прочно,
предполагалось развивать и такие более дорогостоящие - и потому более прибыльные -
направления, как уборка госпиталей и предприятий пищевой промышленности. Кроме
того, наблюдалось увеличение спроса на комплексное обслуживание, то есть выполнение
либо координирование выполнения всего круга деятельности (уборки, охраны,
общественного питания, уборки снега и т. д.). ISS, как одна из немногочисленных
международных компаний по уборке и обслуживанию помещений, имела все шансы
занять ведущее положение в своей отрасли.
ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
В процессе создания организационной структуры ISS П. Андреассен
руководствовался убеждением, что наиболее эффективно и прибыльно работают
- 332 -
небольшие самостоятельные фирмы под руководством местного менеджера, который
относится к предприятию как к своему собственному. Чтобы снизить давление со стороны
высшего руководства, П. Андреассен сознательно создавал вокруг этих сервисных
предприятий барьер, который называл "Китайской стеной". Вот как он объясняет его
значение:
Очевидно, что причиной возведения Китайской стены было желание не дать врагам
проникнуть в страну ...для этого китайцы ее и построили. Внутри они развивали
собственную культуру, и каждый китаец был уверен в ее превосходстве над
другими. ...Именно поэтому я считаю, что занятые бизнесом люди... должны окружить
себя своего рода Китайской стеной.... Не надо управлять ими с высоты своего положения.
Они должны сами представлять себя на рынке.
Итак, дочернее предприятие ISS в каждой стране - это юридически самостоятельная
компания, возглавляемая исполнительным директором и советом директоров. Обычно в
него входят основные члены руководства подразделения компании в стране, глава
отделения, один-два представителя консультационных компаний. Совет собирается
трижды в год для рассмотрения вопросов по бюджету, потенциальным приобретениям и
принятия прочих текущих решений.
Отчеты исполнительных директоров направляются нескольким региональным
директорам по уборке и директору (-ам) по специализированным услугам, например по
уборке больниц или предприятий пищевой промышленности. Региональному директору,
как правило, подчиняются руководители трех уровней: менеджер района, отвечающий за
все операции в определенном районе страны; менеджер подразделения, отвечающий за
прибыльность и качество работ на конкретной географической территории; и
администратор, отвечающий за ежедневное выполнение одного или нескольких отдельных
контрактов. Типичная организационная структура подразделения компании в стране
представлена на рис.5.
Должность "управляющий директор" рассматривается как важный элемент
привлечения и сохранения профессиональных кадров. Как и официальная структура, она
не только подкрепляет идею о том, что организация бизнеса в данной стране - собственное
предприятие руководителя, но и облегчает ему контакты с менеджментом компаний-
клиентов. Эта должность повышает статус менеджера в отрасли, считающейся не
престижной. С каждым исполнительным директором оговаривается персональный пакет
поощрений; как правило, ему предоставляется престижный автомобиль марки BMW. Это
расширяет возможности найма на работу преуспевающих менеджеров, которые в
противном случае могли и не заинтересоваться подобным предложением. Предоставляя
самостоятельность и повышая престижность этой должности, ISS удается привлечь
высокопрофессиональных менеджеров с большим стажем работы в крупнейших мировых
компаниях (например, нефтяных) или в компаниях конкурентов.
В 1992г. исполнительным директорам были даны полномочия на создание
самостоятельных специализированных (по уборке больниц и т. д.) структур (в Германии
под руководством регионального исполнительного директора создавались пять
самостоятельных фирм). Главная цель подобной структуризации - мотивировать
менеджеров к повышению эффективности операций в своих сегментах.
Такая философия организационной структуры влекла за собой дополнительные
расходы, связанные с увеличением затрат на руководство, аудит и юридические
процедуры. Поэтому в некоторых странах исполнительные директора не приветствовали
развитие специализированного обслуживания в форме самостоятельных юридических
- 333 -
предприятий, поскольку те не покрывали дополнительных накладных расходов. С другой
стороны, специализация деятельности могла быть более прибыльной.
Руководителю уборочного бизнеса в Дании не понравилось решение корпорации о
выведении из его подчинения операций по обслуживанию больниц (в связи с
объединением этого направления в единую для всей Скандинавии компанию). Но многие
его коллеги отмечали: "Благодаря тому, что мы сосредоточились на одном направлении
работы, возрастает оборот, а показатель прибыльности (прибыль до налогообложения)
увеличился на 0,5%".
Вальдемар Шмидт, глава Европейского отделения, первоначально занимался и
бразильским филиалом. Опираясь на собственный опыт и наблюдая за тем, как
подведомственные ему подразделения в европейских странах выигрывают от подхода
"Ваша собственная компания", он замечает: "Затраты на создание небольших предприятий
легко можно сосчитать ...дополнительные возможности -вот во что вы должны верить".
ISS оценивает успех или неудачу работы менеджера в стране почти исключительно
по финансовым результатам деятельности подразделения: выполнению планов роста
прибыльности и объема услуг. Норма прибыльности (прибыль до налогообложения)
определена в размере 5%, рост объемов предоставления услуг от 5 до 10%, в зависимости
от страны. От выполнения этих показателей зависят размеры бонусов исполнительного
директора.
Требования постоянно увеличивать доходность предприятий часто доминируют над
другими направлениями деятельности управляющих. Герхард Маришка, управляющий
директор в Австрии,-одна из "звезд" ISS. В 1991 и 1992 гг. его подразделение
обеспечивало ежегодные темпы роста объема предоставляемых услуг ежегодно, равные
16%, а прибыльности (прибыль до налогообложения) - около 8% (что выше
среднеевропейских показателей ISS). Однако его стратегия не всегда совпадает с
приоритетами корпорации. Например, вопреки решению Европейского отделения Г.
Маришка сохранил прибыльный охранный бизнес. Он также мало занимается
специализацией услуг по секторам рынка и по районам страны, считая такого рода
деятельность неэффективной (по крайней мере, на первых этапах).
Управляющий директор голландского подразделения Тео Бьютендийк пытался
сбалансировать финансовые и стратегические задачи, поставленные руководством
корпорации и ее Европейским отделением. Удвоив без увеличения накладных расходов,
объем предоставленных услуг за счет приобретений новых предприятий в 1990-1991 гг., он
удвоил и доходы, что позволило ему инвестировать средства в создание новой сферы
услуг- обслуживание пищевой отрасли. На первом этапе имело место краткосрочное
снижение прибыльности, но менеджер уверен,что в долгосрочном периоде произойдет ее
увеличение. В 1992 г. подразделение успешно обслуживало 50 контрактов на
предприятиях пищевой промышленности и лидировало на этом сегменте рынка в
Голландии. Его показатели прибыльности составляли в 1991 г. 4,7%, в 1992 г. - 5,4%.
Опираясь на свой опыт, Т. Бьютендийк говорит:
Как предприниматели, мы получаем доход по результатам работы - поэтому мы не хотим
рисковать. Система в ее настоящем виде не стимулирует создание новых сфер
деятельности ... перемены слишком дорогостоящи. Руководство корпорации говорит, что
примет затраты, если мы попытаемся вводить новшества... но я в этом не уверен.
Для выполнения финансового плана управляющие директора вольны использовать
почти любые методы. Например, Рольф Витт, управляющий директор в Германии,
воспользовался предоставленной свободой действий, когда его подразделению пришлось
заниматься уборкой каменной кладки при объединении Берлина. Используя "малую
- 334 -
кассу", он приобрел для выполнения этих работ небольшое предприятие из бывшей ГДР,
которое впоследствии было довольно прибыльно распродано по частям (например,
транспортные средства были приобретены одним польским предприятием). Однако
свобода управляющих не безгранична. Когда руководитель подразделения ISS в Бразилии
без согласования с корпорацией подписал документы на приобретение крупного
предприятия, расходы на которое превышали ресурсы ISS, его попросили покинуть
компанию.
Свобода деятельности также способствует возникновению новых идей, реализация
которых зависит от обоснования целесообразности инвестиций. П. Андреассен объясняет:
В центральном офисе корпорации работают всего 43 человека, и совершенно ясно, что они
не в состоянии генерировать все новые идеи. Наше развитие зиждется на развитии
предприятий. ...Но мы вкладываем достаточно большие средства в обучение и работу
комиссий. Поэтому наши фирмы под управлением корпорации совместно развивают новые
направления, в этом процессе участвуют все подразделения, и он не навязывается сверху.
Например, возникшая в подразделении ISS в Бразилии программа обучения "Пять
звезд" превратилась в общекорпоративную. Ее переняли и значительно усовершенствовали
в Бельгии и Австрии. Ориентированная на руководителей и менеджеров, она является
частью стратегии корпорации по работе с трудовыми ресурсами. "Пять звезд" означают
пять уровней обучения, которые охватывают философию ISS, методы уборки, трудовое
законодательство, исполнение контрактов, контроль над качеством, взаимоотношения с
клиентами, отношения с сотрудниками и многое другое.
ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: РУКОВОДСТВО ОТДЕЛЕНИЯМИ
Состав руководства корпорацией всегда был немногочисленным, так как П.
Андреассен "приходит в ужас от бюрократии". Главную задачу руководства он видит "в
обеспечении финансовых возможностей, проверках и контроле над развитием компании и
создании условий для стратегического развития; обучении, проведении научно-
исследовательских маркетинговых работ на международной основе. ...В головном офисе
должно работать ограниченное число сотрудников, но их квалификация должна быть
очень высокой".
До 1989 г. штат центрального офиса (50 человек во главе с П. Андреассеном)
управлял 100 тыс. работниками в 16 странах. В 1989 г., дабы приблизиться к
подведомственным подразделениям, добавился уровень управления отделениями, что
позволило руководству корпорации теснее взаимодействовать с управляющими
директорами. В 1992 г. в Европейском отделении работали 8 человек, в Скандинавском -
22, в Северо-Американском - 40.
Большинство руководящих работников корпорации занимаются финансовыми
вопросами, есть также специалисты по маркетингу, управлению человеческими ресурсами,
по качеству, по стратегиям и по слияниям и поглощениям. На содержание вышестоящего
руководства подразделение каждой страны перечисляет в корпорацию 1,5% от оборота, из
которых 0,5% затем перечисляются руководству отделениями. В доказательство
обоснованности дополнительных расходов на управление отделениями Вальдемар Шмидт
приводит такой пример: с 1989 по 1991 гг. в Европейских отделениях показатель
прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличилась более чем в два раза - с 2% до
5%.
Стратегия
В. Шмидт и С. Ипсен много времени уделяют разработке стратегий отделений и
индивидуальной работе с подчиненными им менеджерами, координируя разработку их
бизнес-планов. Они также серьезно продумывают пути оптимизации организационных
- 335 -
структур. Уважая самостоятельность руководства нижестоящих предприятий, топ-
менеджмент отделений видит свою роль не только в координации их деятельности.
Руководство корпорации или отделения вправе убеждать местных менеджеров и вести с
ними переговоры, но свобода предпринимательства по большей части берет верх над
директивами сверху. Работает "Китайская стена".
Один из примеров свободы действий операционного предприятия - принцип выбора
поставщика моющих средств. Одна из операционных компаний корпорации, Daneras
производит полную товарную линию моющих средств. Однако никто не заставляет другие
операционные компании ISS закупать моющие средства именно у нее. Аналогичным
образом приоритетные стратегии корпорации или отделений отнюдь не навязываются
местному менеджеру, который не хочет пользоваться "внутренними разработками".
Именно поэтому некоторые компании Европейского отделения игнорировали
корпоративную стратегию специализации сервиса (по медицинским учреждениям или
предприятиям пищевой промышленности).
В некоторых случаях корпоративная стратегия является препятствием местным
инициативам. Так, управляющий директор обслуживающей британские больницы
компании Mediclean увидел хорошие перспективы в приобретения доли компании
готового питания, поставляющей свою продукцию предприятиям Британской службы
здравоохранения. Он считал, что это расширит возможности его подразделения по
организации питания в госпиталях. Однако его план не получил одобрения на уровне
руководства отделением по той причине, что "стратегия не предусматривает вложений в
производство продуктов питания". По словам директора Mediclean, будь он настоящим
владельцем компании, он рискнул бы капиталом для создания нового предприятия. В
результате с фирмой готового питания были установлены неформальные связи,
позволяющее Mediclean предоставлять пользующиеся спросом услуги без каких-либо
финансовых рисков.
Руководству отделениями принадлежит главная роль в развитии инфраструктуры,
что позволяет удовлетворять возрастающий спрос на услуги по управлению выполнением
работ. В 1992 г. Европейское отделение стало партнером маркетинговой компании Service
Interface, координирующей деятельность ряда сервисных фирм с целью предоставления
комплексных контрактов на управление услугами. Кроме управления предлагаемыми ISS
услугами по уборке, компании-партнеры обеспечивают управление организацией питания,
техническим обслуживанием, переработкой отходов и охраной. Идея была хорошо
воспринята на рынке Великобритании, и В. Шмидт надеется, что она найдет
распространение в других европейских странах: "Это хорошая альтернатива приобретению
компаний".
Однако спрос на эту форму услуг еще не сформировался. В начале 1990-х гг.
скандинавское отделение предоставляло своим клиентам аналогичный "мультисервисный"
пакет: уборку, охрану, организацию питания, уборку садовых территорий под
руководством одного менеджера и с комплексной оплатой. Но вскоре стало очевидно, что
большинство клиентов предпочитают иметь дело с разными сервисными службами, чтобы,
ссылаясь на их конкурентов, требовать снижения стоимости услуг. Кроме того, решения
по различным видам услуг часто принимаются в разных подразделениях фирмы-клиента,
что затрудняет координацию процесса в целом.
Показатели
В соответствии с директивами корпорации на год, руководство отделением
устанавливает бюджетные показатели для каждого управляющего директора
операционного предприятия на текущий год. В их число входят рост объема
предоставленных услуг, размер минимального взноса и прибыли до налогообложения ,
- 336 -
которые варьируются в зависимости от страны и всегда выше показателей предыдущего
года. Один из управляющих так отреагировал на озабоченность финансовыми
результатами: "Единственное, что мы получаем сверху, - это цифры!"
Отделения не могут самостоятельно распоряжаться нераспределенной прибылью
своих операционных предприятий. Исключение исторически составляет Скандинавское
отделение, которое имеет право оставить у себя остаток нераспределенной прибыли
входящих в него операционных подразделений, не выплаченный в качестве дивидендов, и
самостоятельно распорядиться этими средствами. Европейское отделение не обладает
такой самостоятельностью, его прибыль перечисляется в корпорацию для
перераспределения внутри структур ISS по решению высшего руководства.
Льготное положение Скандинавского отделения нравится далеко не всем.
Некоторые менеджеры считают, что эти средства должны быть использованы на благо
всей корпорации. Один из них отмечает:
Когда Скандинавское отделение приобрело в 1992 г. последнюю самостоятельную
финскую компанию по уборке, вероятно, это была хорошая возможность увеличить его
оборот... ноя считаю, что у Европейского отделения инвестиционные возможности были
гораздо лучше, так как /ISS почти не известна в Европе.
Тенденция постоянного роста финансовых показателей в сочетании с
консервативным подходом к реинвестициям на местах - источник неудовлетворенности
некоторых руководителей. Один из них заметил:
У нас нет никаких дополнительных средств на развитие бизнеса, а ведь мы могли бы
расширяться значительно быстрее. Проще поглотить одну из конкурирующих компаний
(чем развиваться за счет собственных источников), так как на это корпорация выделяет
деньги.
Обмен опытом
Компания реализует несколько программ распространения передового опыта
операционных подразделений. До 1991 г. проводились ежегодные конференции высшего
руководства и управляющих директоров, на которых обсуждались важнейшие вопросы
деятельности. С ростом компании численность высшего руководства превысила 100
человек, что затруднило создание на конференциях творческой рабочей обстановки.
Поэтому отделения стали самостоятельно проводить несколько раз в год аналогичные
встречи руководства отделений и директоров входящих в них подразделений.
В 1992 г. на собрании высшего руководства Европейского отделения
присутствовали 30 управляющих. В первый день обсуждался вопрос развития
возможностей предприятий на примере опыта Бельгии, во второй - изучалась практика
сохранения клиентуры подразделениями ISS в Голландии.
В самой корпорации, а также в ее Европейском и Скандинавском отделениях
существует ряд комитетов, осуществляющих обмен информацией и принимающих
решения по общим направлениям. На корпоративном уровне комитеты собираются два-
четыре раза в год для обсуждения и выработки политики по повышению качества услуг,
стратегии, персоналу, финансам и маркетингу. Членами этих комитетов являются
представители руководства отделений и корпорации. Аналогичные комитеты на уровне
отделений обеспечивают распространение новых идей среди руководителей национальных
филиалов. Внутри ISS отношение к комитетам разное, часть менеджеров рассматривают
их как реальный механизм распространения опыта среди подразделений компании, другие
полагают, что "они слишком дорого обходятся, а отдача невелика".
- 337 -
Формального механизма обмена опытом и идеями между линейными менеджерами
не существует. Менеджер, руководящий уборкой офисных помещений в определенном
районе Австрии, не имеет контактов со своим коллегой в Великобритании. По мнению
одного из менеджеров, это осложняет внедрение новых методов работы: "Идея, возникшая
в одной стране, сначала должна попасть на уровень отделения или даже корпорации, и
только потом о ней узнают в другой стране".
Вначале 1980-х гг. для передачи передового опыта операционным подразделениям в
разных странах была создана специальная группа производственных менеджеров.
Большинство из них были молоды и сами не имели опыта работы в данной отрасли; в
основном они занимались подготовкой публикаций специальных "Руководств".
Недостатки такого подхода выявились в тот момент, когда "Руководство по обслуживанию
больницы", применяемое в Дании, было передано для освоения этого вида услуг в нью-
йоркское подразделение ISS. Руководство подразделения в Нью-Йорке было обескуражено
тем, что образовательный уровень большинства их работников не позволяет им даже
прочесть этот документ и произвести рекомендуемые расчеты. Через некоторое время
должности производственных менеджеров были ликвидированы. В 1992 г. руководство
корпорацией предложило воссоздать аналогичную службу на уровне корпорации со
специализацией по двум видам работ. Но учитывая прошлый печальный опыт,
руководители отделениями не согласились с этим предложением.
Лучшие результаты по обмену опытом дает неформальное общение руководителей
операционными предприятиями. В Дании менеджеров из разных стран обучают специфике
обслуживания предприятий пищевой промышленности. Идея переносного (заплечного)
пылесоса для уборки поездов распространилась по всей Великобритании благодаря визиту
в Данию одного управляющего из Англии. Однако неформальное общение имеет свои
границы. Менеджер по Германии говорит: "Я хотел бы специализироваться по
предприятиям пищевой промышленности, но мне не хватает знаний. Я не могу попросить
одолжить мне на месяц специалиста из Дании. Отчисления (в корпорацию) не покроют эти
затраты". Он отвергает идею оплаты таких услуг, поскольку убежден, что "это должен
быть неформальный обмен опытом между коллегами".
Наиболее удачным примером обмена опытом и знаниями внутри корпорации можно
считать длительный (более года) вояж очень опытного и владеющего несколькими
языками датского специалиста по планированию по европейским офисам компании, где он
делился своими знаниями и консультировал сотрудников. Помогает в распространении
новых идей и передового опыта и ежеквартальное издание компании "ISS News" (Новости
ISS), в каждом выпуске которого представлен подробный обзор деятельности
подразделений в одной из стран и обзор основных событий в других регионах.
Аналогичные издания выпускаются в каждой стране.
К внутриорганизационным трудностям обмена опытом между странами относится
отсутствие общего языка. Исключая США, Великобританию и Скандинавию, английским
языком владеют, как правило, только управляющие и финансовые директора. Часто
именно это препятствует совместному обучению и командной работе специалистов из
разных стран.
Оценка деятельности
Руководство отделениями контролирует и оценивает финансовую и маркетинговую
деятельность предприятий. Каждый год финансовый директор отделения в течение
несколько дней проводит финансовый аудит подразделений во всех странах. Во время этих
визитов он консультирует местных специалистов по вопросам управления денежными
средствами, страхованию, сокращению задолженности и другим проблемам. Активную
- 338 -
работу по передаче опыта финансовой деятельности ведет также финансовый комитет
отделения.
В конце 1980-х гг. для помощи предприятиям в отделениях ввели маркетинговую
экспертизу. Прошло несколько лет, а управляющие директора еще не свыклись с этим
новшеством. Как выражается один из них:
Когда я думаю о маркетинге, я говорю себе: "О-о-о, это дорого". Я больше ориентирован
на организацию работ. Все сегодняшние проблемы моих сотрудников я обдумал много лет
назад. Мне ближе производство, а не маркетинг.
Понимая, что вместе с развитием компании многие местные менеджеры
сформировались как производственники, в последнее время руководство иногда
принимает на эти должности специалистов из сферы маркетинга и торговли.
Объем функций отделов продаж и маркетинга в местных филиалах зависит от
величины и опыта каждого предприятия. В большинстве стран приоритет отдается
продаже услуг. В поисках потенциальных клиентов представитель ISS объезжает
близлежащие районы, отмечая все большие здания, не являющиеся клиентами корпорации,
и все строящиеся офисные здания. Затем потенциальным клиентам по телефону или
письменно предлагают встретиться для обсуждения их потребностей. В некоторых странах
ISS- единственная компания в данной сфере, имеющая отдел продажи маркетинга.
Попытки Европейского отделения помочь местным менеджерам в составлении
маркетинговых планов были встречены ими неоднозначно. Хотя сведения о состоянии
рынка, которыми отделения обеспечивают местные предприятия, воспринимаются
положительно, чувствуется, что маркетинг является функцией линейных руководителей,
но не их подчиненных. Один из местных менеджеров замечает: "Как кто-то из отделения
может помочь нам составить маркетинговый план, если они ничего не знают об этом
рынке?"
В 1992г. директор по маркетингу Европейского отделения субсидировал
исследование возможностей уборочного бизнеса на предприятиях пищевой
промышленности Европы. Полученные результаты свидетельствовали о весьма
благоприятных перспективах, и отделение предложило входящим в него предприятиям
активнее выходить на этот рынок. Но руководители национальных организаций оценили
это распоряжение как "непродуманное".
С критикой этого проекта выступил и руководитель голландского подразделения
Тео Бьютендийк (хотя Нидерланды лидируют в обслуживании предприятий пищевой
промышленности). По его мнению, основным условием предоставления такого рода услуг
на должном уровне является изучение опыта работы в данной отрасли: "Мы не должны
заниматься пустой болтовней". Он вспоминает, что одна из мультинациональных
компаний отказалась от услуг его отделения, так как была разочарована низким качеством
услуг, предоставляемых ее предприятиям испанским подразделением ISS.
Т. Бьютендийк считает, что высококачественное обслуживание предприятий
пищевой промышленности Европы требует общеевропейской корпоративной стратегии.
Пока же ее реализации препятствует проводимая корпорацией политика
самостоятельности национальных филиалов. По его мнению, "корпорация должна сама
форсировать реализацию такой стратегии, а не оставлять ее на усмотрение управляющего
подразделением в стране".
Глава Европейского отделения В. Шмидт полагает, что помимо контроля,
поддержки и проведения стратегий он должен проявлять личное внимание и заботу к
руководителям входящих в это отделение компаний:
- 339 -
Имея в подчинении 25 компаний, очень трудно уделять достаточное время каждой
из них. Но важно показать интерес к их работе и лично к людям. Когда я получаю
ежемесячный отчет руководителей, я часто звоню кому-то из подчиненных, просто чтобы
сказать: "Молодец". Когда кто-то перевыполняет план, я посылаю менеджеру бутылку
шампанского. Когда дела у руководителя идут не очень хорошо, я также звоню и
спрашиваю: "Что случилось?"
В особо трудные периоды руководители отделений оказывают помощь и поддержку
управляющим директорам. В 1989г. на должность управляющего директора в Бельгии был
принят специалист из фармацевтической промышленности, и Кен Пеппер, руководитель
операционного бюро Европейского отделения, в течение года тесно сотрудничал с ним.
Благодаря богатому опыту работы линейного менеджера он смог оказать коллеге
необходимое содействие.
У РУЛЯ - ПОЛ АНДРЕАССЕН
В 1992 г. Пол Андреассен решил в ближайшие два года оставить пост главы ISS. Он
оставлял компанию, впитавшую его идеи управления. Его удовлетворяли результаты
тридцатилетней деятельности. За это время менеджеру удалось создать систему ценностей
корпорации:
Я оказался нужным человеком в нужное время ... со способностями к
предпринимательству и хорошей подготовкой. Я считаю, что выбрал правильный подход,
возможно благодаря своему рабочему происхождению.
Система ценностей
С первых дней работы в ISS основополагающими принципами П. Андреассена были
финансовый консерватизм, уважение к рабочим и профессионализм. Хотя корпорация
всегда работала на принципах децентрализации, он проводил "централизованное обучение
и информационное обеспечение, чтобы воспитать в сотрудниках одинаково ответственное
отношение к различным ситуациям".
П. Андреассен характеризует ISS как консервативную компанию, которая "не любит
спекуляций и рисков в бизнесе". Он рассматривает ежемесячные отчеты руководителей
как один из инструментов сохранения бизнеса. Если цифры свидетельствуют о плохом
состоянии дел, ISS быстро продает предприятие. Из-за плохих экономических показателей
за прошедшие годы корпорация закрыла множество подразделений, включая рестораны в
Скандинавии и службы по уборке помещений в Австралии и Франции.
Отчеты руководителей доступны широкому кругу работников разных уровней
корпорации и являются сигналом к принятию мер в случае неудовлетворительной работы.
П. Андреассен говорит:
Мы никогда не увольняем работника без серьезных оснований. Я имею в виду, что любой
человек когда угодно может запросить отчеты руководителя. Увольнение-это не
сиюминутная реакция. Если очень долго терпеть неудачи в работе одной компании, другие
менеджеры потребуют того же. Мы не можем выкидывать деньги на плохую работу.
Он чувствует, что слишком терпим к неудачам, хотя если кто-то ошибается уж
очень часто, надо принимать меры.
Менеджер не должен бояться принимать решения в конкретной ситуации, даже если он не
знает всех ее тонкостей. Но он должен понимать, что профессия менеджера предполагает и
профессиональный риск.
Финансовый консерватизм - одна из причин, по которым ISS не инвестирует
крупные средства в молодые предприятия. П. Андреассен не против новых вложений
- 340 -