Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Все рассмотренные нами позиции выражают фундаментально различные ценности, а
в некоторых случаях - и разные идеологии. Но автор уверен, что каждый, кто имеет
непредвзятое представление о современных реалиях власти внутри и вокруг крупных
корпораций, непременно должен прийти к мнению о необходимости использования целого
ряда позиций (относятся ли они к левому или к правому концу нашей подковы, или же
расположены в центре)...
Мы же склоняемся скорее к левому центру, что, как надеется автор, с очевидностью
следует из его комментариев.
Прежде всего "доверяйте" или, по крайней мере, "социализируйте". Несмотря на
избыток риторики по поводу проблемы социальной ответственности и не слишком
обнадеживающие свидетельства деятельности современных крупных организаций (и не
только корпораций), автор сохранил твердое убеждение, что в отсутствие честных и
ответственных людей в ключевых точках нашего общества всем нам угрожает серьезная
опасность. Нам необходимо, прежде всего, доверять менеджерам, поскольку независимо
оттого, в какой мере мы разделяем иные позиции, в их руках остается значительная доля
власти. И эта власть имеет не только экономические, но и социальные последствия.
Приверженцы позиций, которые находятся на нашей подкове справа, склонны
игнорировать их социальный характер, тогда как сторонники "левизны" игнорируют
реальные проблемы воздействия на них крупных, иерархически организованных
корпораций. Находясь между двумя этими позициями, менеджеры могут использовать
свои полномочия как для поддержки, так и для игнорирования требований
общественности. В конце концов, действия менеджеров определяются их чувством
ответственности как членов общества.
Да, мы должны "доверять" им, но не имеем права только "доверять". Ограниченное
пространство социальной ответственности есть все, что связано со стремлением навести
порядок в собственном доме корпорации и способствовать ее ответственной позиции в
сфере собственной деятельности. Если мы находимся вне этого пространства, мы должны
стремиться к сочетанию социальной ответственности с другими представленными на
нашей подкове позициями.
Затем безо всякого сожаления "оказывайте давление". В сфере социальной
ответственности имеет место переизбыток противоборствующих сил. А потому лучшее
средство разрешения противоречий - проводимые от случая к случаю кампании давления,
апелляции к общественному сознанию, направленные на пресечение неэтичного поведения
корпораций. Наличие приверженцев позиции "Оказывай давление!" - наиболее очевидное
отличие Запада от так называемых восточных "демократий". Нам достаточно Р. Надера,
который один способен заменить всех этих правительственных ревизоров.
В самом деле, позиция "Оказывай давление!" во многом определяет успешность
других концепций. Именно кампании давления сыграли решающую роль в актуализации
проблем введения новых правил регулирования и корпоративной демократии. Как мы
видели, позиция "Игнорируй!" без концепции "Оказывай давление!" просто не имеет
смысла...
После этого попробуйте "демократизировать" их. Позиция "Демократизируй!"
находится где-то в первой трети нашей подковы. Мы воспринимаем ее как радикальную
лишь на фоне развертывающихся в США дебатов, а не в отношении к фундаментальным
американским ценностям. Демократия более всего значима тогда, когда она
непосредственно затрагивает нас - через воду, которую мы пьем, работу, которой мы
занимаемся, продукты, которые мы потребляем. Является ли общество демократическим,
если самые могущественные его институты закрыты для внешнего контроля и
управляются иерархической системой власти изнутри?
- 301 -
Мы не питаем иллюзий относительно предлагаемого рецепта введения
корпоративной демократии. Но мы уверены, что американцы могут быть очень
изобретательными, когда твердо намереваются решить какую-либо проблему. А это
именно та проблема, которой давно пора заняться! Каким-то образом необходимо найти
способ открыть корпорации официальному влиянию тех лиц и слоев, которые в этом
кровно заинтересованы - наемных работников, потребителей, соседей и т. д., - не ослабляя
при этом экономических институтов. На карту поставлены ни много ни мало основные
свободы нашего общества.
Затем лишь в особо благоприятных ситуациях можно "регулировать" и "побуждать".
Располагаясь на нашей подкове друг напротив друга, эти две позиции могут принести
пользу только при строго дозированном применении. Регулирование не может быть ни
панацеей, ни пугалом. Его эффективность зависит от возможности корпорации
злоупотреблять властью, которой она обладает, и угрозой наказания неправомерных
действий - в особенности тогда, когда прослеживается четкая связь между определенными
внешними следствиями и деятельностью данной организации. Финансовые стимулы
применяются не тогда, когда корпорация создает ту или иную проблему, а тогда, когда она
способна решить проблему, порожденную кем-то другим.
"Национализируйте" и "восстанавливайте" иногда и только избирательно, но
никогда по М. Фридмену. Исключительные позиции следует оставить для из ряда вон
выходящих случаев. Если позицию "Оказывай давление!" можно сравнить со скальпелем,
концепцию "Регулируй!" - стопором мясника, то позиции "Национализируй!" и
"Восстанавливай!" мало чем отличаются от гильотины.
Обе они являют собой альтернативу позиции "Демократизируй!". Одна предлагает
общественный контроль, другая уповает на "демократию акционеров". Проблема же
состоит в том, что контроль со стороны всех равносилен полному его отсутствию, тогда
как контроль со стороны собственников -даже если он реально осуществим - практически
вывел бы корпорацию из-под влияния тех, на ком прежде всего отражаются ее действия.
Мы отмечали, что в некоторых случаях национализация все же имеет смысл (когда
частное предприятие не в состоянии осуществить свою миссию, по крайней мере,
достаточным или надлежащим образом, а также когда деятельность предприятия
теснейшим образом связана с политикой правительства). Что же касается позиции
"Восстанавливай!", то реализация предложений М. Фридмена лишь усугубит проблемы
политического контроля и социальной ответственности, усиливая в обществе
олигархические тенденции и то, что мы называем дисбалансом социальных и
экономических целей. В ответ на предложенную М. Фридменом альтернативу между
"губительным" социализмом и "свободным" предпринимательством мы говорим "чума на
оба ваши дома". Давайте лучше сконцентрируем наши усилия на расположенных в
середине подковы позициях. Впрочем, некоторые вариации позиции "Восстанавливай!"
заслуживают внимания. Это, например, позиция "Отторгай!" в тех случаях, когда
диверсификация пересекается с рынками капиталов, конкуренцией и экономической
эффективностью. Или позиция "Дезинтегрируй!" по отношению к управленческой
вертикали в тех случаях, когда торговая сеть предпочтительнее менеджерской иерархии.
Это также деятельность, направленная на укрепление позиций совета директоров, с тем
чтобы его члены объективно оценивали деятельность менеджмента. Это и позиция
"Сокращай!" в той ситуации, когда размер корпорации втягивает ее в область властных
игр, когда менеджменту "не остается времени" на удовлетворение общественных
потребностей. Мы согласны с М. Фридменом в его желании видеть рынки более
конкурентными, хотя и убеждены, что его рецепты ведут как раз к обратному.
- 302 -
И наконец, помимо всего прочего, ни в коем случае не "игнорируйте". Мы выделяем
эту позицию в силу ее оппозиции всем остальным концепциям. Если и есть такая вещь,
которую нельзя делать никогда, так это игнорировать крупные корпорации с большим
числом акционеров. Они слишком влиятельная сила нашего мира. Наша задача состоит в
том, чтобы отыскать способ такого распределения власти внутри и вокруг крупных
организаций, чтобы они оставались ответственными, жизнеспособными и эффективными.
Практикум 2-1. КОМПАНИЯ PHILIPS B 1987 ГОДУ
(Подготовлен профессорами Гарвардской школы бизнеса Фрэнсисом Агила-ром и
Майклом Йошино).
Свою первую речь в качестве президента Philips занявший этот пост в 1986 г. Кор
ван дер Клюгт начал такими словами: "Прибыль - вот высший приоритет Philips и наша
главная цель на ближайшие годы".
В той же речи новый президент перечислил основные положения политики
компании: Philips должна стать мировым производителем. Ее производственная структура
и национальные организации идеальны для "глобального бизнеса с локальными лицами".
Philips, движущая сила которой - качество, должна ориентироваться на клиента. На любом
уровне компании будет культивироваться желание удовлетворить потребности
потребителей.
Philips необходимо быстродействие и инноваторство. Пятидесяти процентов
товаров, которые появятся на рынке в ближайшие пять лет, сегодня еще не существует.
Перемены на рынке следуют непрерывно. Мы должны работать быстрее. Philips должна
адаптироваться к новым условиям. Это значит, что ее внутренняя деятельность будет
базироваться на контрактных взаимоотношениях. Все производственные подразделения
компании обязаны нести свою долю ответственности за продукт и прибыль.
Что касается последнего пункта, то этим президент компании объявлял о грядущих
переменах в организационной и управленческой структурах - переменах, необходимых для
осуществления нового стратегического курса Philips.
ИСТОРИЯ PHILIPS
В 1891 г. голландский инженер Герард Филипс создал небольшую фирму, которая
выпускала дешевые лампы накаливания. В 1987 г. Philips был а четвертой крупнейшей
промышленной компанией за пределами США и считалась самым известным
производителем бытовой, телевизионной и радиотехники, профессионального
электронного оборудования, осветительных приборов и т. п. На рис. 1 представлены
данные об объемах поставок компании, ее региональных продажах и произведенной
добавленной стоимости в 1986 г., а в табл. 1 -данные о финансовом состоянии компании в
1977-1986 гг.
На действующих по всему миру нескольких сотнях дочерних предприятий Philips в
конце 1986 г. было занято около 344 тыс. человек.
Организация
До 1940 г. головной офис компании Philips располагался в г. Эйндховен. В годы
Второй мировой войны отрезанные от Нидерландов ее дочерние предприятия вынуждены
были действовать самостоятельно. После ее окончания руководство Philips приступило к
реорганизации дочерних компаний, что было обусловлено прежде всего действовавшими в
Европе жесткими торговыми ограничениями и необходимостью адаптироваться - путем
децентрализации - к новой ситуации.
С течением лет в Philips установилась особая структура менеджмента, позволявшая
согласовывать масштабное производство с широким кругом географических интересов
компании. Руководители каждого из 14 ее товарных подразделений консультировались с
генеральными менеджерами национальных организаций.
- 303 -
Генеральные менеджеры более 60 национальных организаций отвечают за все
операции Philips в своей стране. Каждый национальный филиал включал группу компаний
-от маркетинговых до промышленных.
Принятие решений и определение политики компании было возложено на
правление, в состав которого входят десять высших менеджеров, каждый из них
контролирует одно из функциональных направлений (ИИР, продажи, финансы и т. д.).
Членов правления назначал наблюдательный совет, подчинявшийся собранию акционеров.
В Голландии и других странах действовал ряд административных отделов и
исследовательских лабораторий Philips. Структура менеджмента компании в 1972 г.
представлена на рис. 2.
Принятие решений
В начале 1970-х управление компанией строилось на координации и консультациях
трех важнейших организационных единиц (штаб-квартира координирует деятельность
высокоавтономных национальных организаций; во взаимодействиях товарных групп и
национальных компаний совет правление выступает арбитром).
Координация деятельности осуществлялась и внутри каждой организационной
единицы: ответственность за общее руководство делили коммерческий и технический
директоры. Исторически обусловленные (с момента образования компании инженерный
талант Герарда Филипса дополнялся способностями продавца его брата Антона) системы
дуумвирата присутствовали на всех уровнях компании.
Во многих национальных организациях Philips третья по значимости фигура -
финансовый директор. Вместе с двумя другими, коммерческим и техническим, он входит в
состав Комитета по координации и руководству.
Помимо перечисленных координирующих органов в компании действуют отделы
промышленной координации, технической эффективности и организации, коммерческого
прогнозирования и планирования, финансов, внешних связей, главная бухгалтерия.
ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН
В 1960-х гг. компания оказалась перед необходимостью серьезных перемен.
Благодаря созданию и развитию европейского общего рынка были устранены торговые
барьеры между многими производственными центрами Philips. В это же время появились
транзисторы и печатные схемы, позволившие добиться значительного повышения
эффективности производства. Кроме того, Philips приходилось конкурировать с
американскими (а позже и японскими) производителями электронного оборудования.
В начале 1970-х гг. руководство Philips решило пересмотреть взаимоотношения
производственных подразделений и национальных организаций. Были образованы
международные производственные центры, что позволило каждому заводу поставлять
продукцию более чем в один национальный филиал и привело к значительной экономии
ресурсов.
Несмотря на предпринятые шаги, финансовое состояние Philips в 1970-е гг.
вызывало опасения, что объяснялось общим неудовлетворительным состоянием
европейской экономики. На обремененную широко разветвленной, относительно
устаревшей производственной системой Европу обрушились нефтяные кризисы 1973 и
1978 гг. Неуклонно росла безработица, все более тяжелым становилось бремя
государственного социального обеспечения.
Помимо "домашних" Philips испытывала трудности иного рода. В 1970-е гг.
произошли кардинальные изменения в сфере электроники, обусловленные как
технологическим инновациями, так и агрессивной конкурентной политикой японских
компаний. К началу 1980-х гг. у руководства Philips возникла необходимость
переосмысления роли, характера и направлений развития электронного бизнеса.
- 304 -
Роль электроники и конкурентная ситуация в отрасли
Электроника и информационные технологии стали движущей силой
постиндустриальной эпохи. К 1990 г. в электронной отрасли были заняты около 5 млн
человек, производившие товары и программное обеспечение на сумму более $850 млрд.
Одна из главных особенностей электроники - тенденция к интеграции, движение от
отдельных составляющих к сложным системам. Развитие электроники оказало влияние на
разработки в области оптики и других технологий. Как следствие, производители
столкнулись с необходимостью увеличения технологических мощностей и ростом затрат
на создание и внедрение новых продуктов.
В 1980 г. 63,3% сбыта и 73,5% активов Philips были сосредоточены в Европе. Одна
из важнейших задач компании в то время -адаптация к постепенному перемещению
экономической активности из Атлантического региона в Тихоокеанский. Ярче всего этот
сдвиг проявился в сфере бытовой электроники - главном направлении деятельности
Philips.
Конкурентная ситуация в области бытовой электроники испытывала серьезное
влияние интеграционных процессов. Вот что говорил по этому поводу Р. ван Меурс,
директор отделения CD-систем компании Philips:
Во-первых, следует заключить соглашение с конкурентами о международных
технических стандартах. Необходимо, чтобы в бизнесе участвовало достаточное число
фирм - это придает рынку уверенность в жизнеспособности нового продукта. Мы должны
также договориться с поставщиками, чтобы быть уверенными, что будущее предприятие
будет выгодным для всех. Таким образом, внедрение нового продукта требует совместных
усилий многих сторон.
Вслед за внедрением какой-нибудь новинки на рынке появляется множество новых
фирм-производителей, поскольку скопировать изделие можно всего за три-четыре месяца.
В результате сегодня Philips может рассчитывать максимум на 10-15% рынка против 45% в
былые времена.
ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА
К тому моменту, когда ВиссеДеккер занял пост президента и председателя
правления Philips (январь 1982 г.), он был убежден в необходимости ускорения перемен,
начатых его предшественниками. Все понимали, что нужны безотлагательные меры: в
1981 г. маржа прибыли компании составила менее 1%. Вот как В. Деккер описывал
сложившуюся ситуацию: Когда я принял на себя руководство компанией, она напоминала
спящего великана. Компания обладала огромным технологическим багажом, но ей
недоставало агрессивности, она плохо ориентировалась на рынке, не могла конкурировать
по иенам. Моей первостепенной задачей было доведение до сотрудников необходимости
решительных перемен.
В. Деккер сделал беспрецедентный шаг, публично объявив цели Philips на 1984 г.:
увеличить объемы продажи прибыли компании соответственно до 50 млрд си 1 млрд
гульденов. Достижение поставленных целей требовало изменения стратегии Philips и
перестройки ее организационной структуры.
Стратегия
В. Деккер первым во всеуслышанье заявил о приверженности Philips глобальной
стратегии:
Японцы продемонстрировали нам ценность глобальной стратегии применительно к
стандартным продуктам. Они получили огромное преимущество по издержкам, продавая
во всем мире товары, произведенные в своей стране.
Согласно новой стратегической линии, компания приступила к рационализации
производства, что предполагало закрытие небольших малоэффективных заводов и
- 305 -
создание международных производственных центров. Было решено отказаться от
некоторых направлений деятельности и продать фирмы по производству сварочного
оборудования, кабелей и мебели. В то же время Philips продолжила приобретать компании,
отвечавшие ее новым интересам. Так, состоялась покупка 35% акций фирмы Grundig
(аудио- и видеооборудование) и североамериканского производителя осветительных
приборов Westinghouse Electric.
Руководство Philips осознавало необходимость расширения связей с другими
ведущими производителями профессионального электронного оборудования. В 1982 г.
компания сообщила о предстоящих совместных с корпорацией CDC разработках
оптических запоминающих устройств. В том же году был заключен договор о
сотрудничестве в области разработки и производства некоторых типов интегральных
микросхем с компаниями RCA и Intel. В отчете за 1983 г. было объявлено о
договоренности с AT&T о партнерстве в области телефонии. В 1980-х гг. Philips
сотрудничала так же с такими компаниями, как DuPont, японской Kyocera Corporation
(разработка новых интерактивных систем), китайской Beijing Radio Factory (строительство
завода по производству аудиоаппаратуры), американской R.R.Donneley&Sons и японской
Торрап Printing Company (развитие программного обеспечения для интерактивных
проигрывателей компакт-дисков), швейцарской Willi Studer (разработка
профессиональных систем компакт-дисков).
Организация
В. Деккер задумал также оживить громоздкую управленческую структуру Philips.
Он поддержал инициативу своего предшественника, доктора Роденбюрга, о передаче
функций двойного руководства (коммерческий и технический содиректора) одному
генеральному менеджеру. Перемены коснулись и другого руководящего органа -
правления. Сократив число его членов, В. Деккер ввел в правление самых опытных,
отличающихся творческим подходом менеджеров.
В соответствии с новым курсом на глобальную деятельность В. Деккер предложил
перестроить отношения с национальными организациями. Был создан корпоративный
совет, в который вошли главы производственных подразделений и национальных
организаций. В то же время производственным единицам отвели более существенную роль
в принятии решений относительно дизайна продуктов, производства и исследовательских
вопросов.
В компании была введена система управления по целям, а также система
поощрительного вознаграждения служащих. В то же время в целях снижения затрат были
закрыты некоторые заводы, сокращены штаты (через снижение возраста выхода на пенсию
сотрудников).
В 1986 г. В. Деккер занял пост председателя наблюдательного совета, а
президентские полномочия были возложены на Кора ван дер Клюгта. В своей прощальной
речи В. Деккер напомнил тремстам старшим менеджерам Philips что еще недавно
компания демонстрировала неудовлетворительные результаты работы, медленный рост и
низкую доходность в сравнении с американскими и японскими производителями. "Мы все
еще далеки оттого положения, какое нам хотелось бы занять, - сказал экс-президент. -
Впереди последнее десятилетие века. Сможем ли мы с приходом 1991 г. отпраздновать и
достижение наших целей?"
КОРВАН ДЕР КЛЮГТ
Многие менеджеры Philips отмечали назревшую необходимость смены
руководителя компании. По их мнению, В. Деккер мыслил как политик. Он почувствовал
опасность, забил тревогу и указал компании новый путь выживания и успеха. Корван дер
Клюгт - организатор, строитель и борец. Он умеет убеждать и воплощать задуманное.
- 306 -
В своей первой президентской речи К. ван дер. Клюгт объявил о продолжении курса
перемен. Но определив прибыль в качестве основного приоритета, он расставил новые
акценты в политике компании. Кроме того, Корван дер Клюгт по-новому подошел к
вопросу управления человеческими ресурсами. "Люди - наше самое главное богатство", -
провозгласил президент Philips. В числе целей компании были названы поддержка
молодых талантов, повышение профессионального уровня менеджеров, международный
обмен кадрами, создание условий для профессионального роста и благоприятного
психологического климата.
В 1986 г. правление Philips пересмотрело корпоративную стратегию. Основной
акцент был сделан на избранные секторы электроники и прибыльное производство
осветительной аппаратуры. Бытовая электроника остается приоритетным направлением,
поскольку Philips принадлежат прочные позиции на европейском рынке. Глобальный
характер бытовой электроники предоставляет Philips возможность входа на новые рынки.
Важное значение придается также профессиональной электронике и производству
комплектующих изделий.
В 1987 г. К. ван дер Клюгт объявил о начале реструктуризации компании:
подразделения бытовой электроники, комплектующих, телекоммуникаций и систем
данных предполагалось превратить в тесно связанные между собой производственные
единицы; имеющее особо важное значение подразделение осветительных приборов
получило самостоятельность; в целях увеличения эффективности и гибкости управления
была сокращена и перестроена структура менеджмента (см. рис. 3).
Президент Philips особо подчеркивал, что все организационные перемены призваны
увеличить эффективность работы производственных подразделений компании.
В целях укрепления финансового положения в апреле 1987г. Philips выпустила 20,75
млн обыкновенных акций - впервые с 1962 г. компания выставила акции на бирже. По
словам финансового директора Philips, компания будет продолжать расширять свою
акционерную базу, выпуская каждые два-три года небольшие пакеты акций.
Штаб-квартира
Хотя сотрудники Philips поддержали курс на перемены, никто не ожидал, что они
будут происходить легко и безболезненно. Новая политика В. Деккера и К. ван дер.
Клюгта не должна была противоречить сложившемуся способу ведения дел и традициям
фирмы. Вот что говорит по этому поводу один из менеджеров компании:
Одной из новых главных целей объявлена прибыль, но нас всегда учили думать об обороте
и доле рынка. Отныне мы должны мыслить глобально, но мы всегда ориентировались на
конкретные страны. Очень трудно за четыре года полностью изменить образ мышления.
Менеджер по персоналу рассказывает о других проблемах переходного периода:
В головном офисе компании работают 3000 человек, в производственных
подразделениях -2500. Планируется сократить число сотрудников штаб-квартиры на 1200
человек, многим работникам придется перейти в производственные отделы. Это будет
очень болезненный переход. Люди сохранят заплату, но потеряют в статусе.
Кроме того, предполагается перевод в производственные подразделения людей из
национальных организаций, что тоже непросто. Традиционно лучшие люди компании
переходили в национальные организации. Этот путь прошли все высшие менеджеры. Тот
же К. ван дер Клюгт, прежде чем вернуться в Голландию, 19 лет проработал в Чили,
Уругвае и Бразилии. Получается, что менеджеры национальных организаций сильнее
производственников. Производственным подразделениям еще пред стоит завоевать право
определять глобальную стратегию фирмы.
- 307 -
Взаимоотношения, подразумевающие власть и статус, и складывавшиеся на
протяжении десятки лет, невозможно изменить в одночасье. Удастся ли К. ван дер Клюгту
преобразовать Philips в соответствии с новой глобальной стратегией и сумеет ли компания
достичь поставленных перед ней целей - покажет время. Philips - махина, с которой
непросто справляться. К тому же до пенсии у президента еще есть несколько лет.
Рис. 1. Коммерческая деятельность Philips в 1986 г.
- 308 -
Рис. 2. Организация компании Philips в 1972 г.
Рис. 3. Комитет по управлению Philips на 1 сентября 1987 г.
Практикум 2-2. КОМПАНИЯ THE BODY SHOP INTERNATIONAL
(Подготовлен в Гарвардской школе бизнеса профессором Кристофером Бартлеттом и
научными сотрудниками Кентоном Элдеркином и Кристой Макуэйд).
Деловые люди должны быть зачинателями перемен. Они обладают необходимыми
для этого деньгами и властью. У компании, извлекающей прибыль из удовлетворения
потребностей общества, есть обязательства перед этим обществом (Анита Роддик,
основатель и исполнительный директор Body Shop).
- 309 -
"Посмотрим правде в глаза, сами по себе увлажняющие кремы меня не очень
волнуют, - любила говорить основатель Body Shop Анита Роддик, -а вот торговля как
инструмент социальных перемен мне действительно чрезвычайно интересна". Еретическое
утверждение для главы самой быстрорастущей косметической компании, не правда ли? Но
с самого основания Body Shop (1976 г.) А. Роддик неизменно идет против установившейся
в косметической отрасли практики.
Компания Body Shopne проводила шумных рекламных кампаний, игнорировала
традиционные каналы распределения продукции, тратила минимум на упаковку, а на
этикетках перечисляла ингредиенты препаратов и их свойства, а не заверения в их
всемогуществе. Косметика Body Shop всегда производилась только на основе натуральных
компонентов и продавалась в многоразовой перерабатываемой упаковке. Но самой
нетрадиционной была четко выраженная социальная политика компании. А. Роддик
объясняла это так: "Бизнесмены - это граждане мира. Они способны раздвигать границы,
менять общество. Но в бизнесе отсутствует этика или кодекс поведения, и я считаю, что
ситуацию необходимо изменить".
К 1991 г. Body Shop торговала в 38 странах. Ее розничная сеть состояла из 576
магазинов - как собственных, так и торгующих по лицензии, - и оценивалась примерно в
$391 млн. В Великобритании Body Shop была признана "Лучшей компанией" в 1985 г. и
"Лучшей розничной компанией" в 1989 г. Сама А. Роддик была признана "Деловой
женщиной" в 1985 г. и "Лучшим специалистом по установлению связей с
общественностью" в 1987 г. В 1988 г. королева Елизавета (которая, по слухам, сама
пользовалась мятным лосьоном для ног производства Body Shop) наградила А. Роддик
орденом Британской империи.
Но в начале 1990-х гг. у многих наблюдателей возникли сомнения: сможет ли
компания продолжить свой феноменальный путь к успеху? Выдержит ли ее
нетрадиционный подход к розничной торговле испытание рынком США? Будет ли эта
причудливая организация с декларируемыми ею ценностями также эффективна и в
дальнейшем? Выживет ли она при смене руководства?
АНИТА РОДДИК: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
Мир бизнеса ничему меня не научил... Я искренне верю, что если бы я училась
бизнесу, я бы ни когда не добилась успеха. (Анита Роддик)
История
Дочь итальянских эмигрантов Анита Роддик (урожденная Перелла) с юности
работала в семейном кафе в Литлхемптоне в Западном Суссексе. Способная девушка, она
экстерном закончила местную среднюю школу и поступила на должность библиотечного
исследователя газеты "International Herald Tribune" в Париже. Затем она перешла в
Международную организацию труда, где занималась проблемами прав женщин третьего
мира. А. Роддик много путешествовала по странам Тихоокеанского бассейна и Африки и
была очарована простотой и действенностью применяемых аборигенками средств
поддержания красоты. Постепенно Анита начала эксперименты с собственной
натуральной косметикой.
Вернувшись в Англию, Анита встретила Гордона Роддика, шотландского поэта и
искателя приключений, разделявшего ее любовь к путешествиям. Рождение двух дочерей
заставило Роддиков остепениться. Они решили открыть гостиницу в викторианском стиле
в Брайтоне. В 1976 г. они продали гостиницу, чтобы Гордон мог осуществить мечту своей
жизни - конный переход из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк (путешествие, которое могло
занять два года). Анита согласилась с планами мужа ("Гордон никогда не любил сидеть на
месте") и в 33 года взяла на себя заботы о семье. Идея открыть магазин возникла у нее еще
во времена путешествий.
- 310 -