Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
На банковскую ссуду в J4000 (примерно $6000) Анита создала основанную на
натуральных компонентах косметическую серию из 25 средств ухода за кожей и волосами.
Приобретая у местного ботаника экзотические компоненты, такие как масло жожоба, она
на кухонной плите готовила первые образцы своей косметики и разливала их в самые
дешевые флаконы - бутылочки для сбора анализов. Написанные от руки этикетки
сообщали о компонентах и их свойствах. Студент местной художественной школы за 25
фунтов стерлингов разработал ей логотип. Первый магазинчик А. Роддик находился рядом
с похоронным бюро, и название Body Shop (body в пер. с англ. - не только "тело", но и
"труп") было потенциальным источником неприятностей. Адвокат ее нового соседа
потребовал сменить название магазина, угрожая судебным иском. Тогда А. Роддик
написала об этой истории статью в местную газету. Статья привлекла внимание публики, и
с первого же дня работы магазин пользовался большим успехом.
Постепенно магазин А. Роддик приобретал постоянных покупателей. Анита сама
разрабатывала рецептуру новой продукции, работала в магазине, закупала сырье, вела
бухгалтерию и постоянно старалась привлечь внимание к своему предприятию (одна из ее
уловок - разбрызгивание клубничной эссенции вдоль ведущего к магазину тротуара).
После нескольких месяцев успешной работы А. Роддик продала половину своего
дела за 4000 фунтов стерлингов одному местному бизнесмену и открыла на эти деньги
второй магазин. Гордон вернулся в апреле 1977 г. (его лошадь пала в Андах) и с головой
ушел в идею франчайзинга как способа дальнейшего расширения дела. Вскоре Роддикам
стали поступать предложения заинтересованных сторон. Бизнес начал развиваться.
Формирование концепции
Со дня основания компании Body Shop строилась и действовала в соответствии с
воззрениями А. Роддик, которая четко определила стиль деятельности организации.
Первоначальной целью было выживание компании. "Стиль Body Shop
формировался из послевоенного менталитета дефицита, практичности и нормирования
товаров, - рассказывала А. Роддик. - Все диктовалось необходимостью и фактом
отсутствия у меня средств". Например, чтобы зрительно расширить ассортимент, каждое
косметическое средство предлагалось в упаковках разного объема - и покупатели были
признательны за предоставление им возможности выбора. А. Роддик ввела новую форму
торговли: она предлагала 15%-ную скидку при покупке косметики в "свою тару". Такая
схема позволила сократить закупки флаконов и пришлась по душе новому поколению
покупателей, сознающих необходимость заботы об окружающей среде. Подробное
описание состава косметических средств на этикетках диктовалось наличием в них
малоизвестных компонентов, но позднее стало полностью соответствовать требованиям
движения за осведомленность покупателей. Зеленый цвет логотипа Body Shop был избран
как эффективный способ оживления унылого интерьера первого магазина компании.
Анита вспоминает:
Была особая привлекательность в том, что нам не надо было лгать и говорить
всякую ерунду. Мы считали, что должны отвечать за свои слова. Где вы сегодня найдете
ответственность в косметическом бизнесе? Мы смотрели на крупные компании и считали,
что все напечатанное на этикетках их продукции - чистая, правда. То есть я хочу сказать,
что мы действительно были очень наивны.
А. Роддик стремилась создать в своих магазинах уникальную атмосферу простоты и
радости. Избегая изощренности, она уделяла внимание тем аспектам, которые в ее
понимании ассоциировались с "торговлей":
Вы открываете собственное дело, не имея ни малейшего представления о деловом
языке. Если вы отказываетесь от всех этих слов, у вас идет обычная торговля. ...Это просто
покупка и продажа, дающая небольшой доход, это волшебное место, где люди собираются
- 311 -
вместе -вот что такое магазин. ...Он создает вашим товарам такую известность, что люди
покупают их с некоторой выгодой для вас. Многие бизнесмены настолько помешались на
структурах управления и ...делании денег, что забыли, что они всего-навсего продавцы и
покупатели. Вот почему я никогда не соглашусь с изменением имиджа наших магазинов.
Это просто торговля.
Есть фундамент, будут и стены
В 1980-х гг. происходит феноменальное расширение компании (объем продаж
увеличивался более чем на 50% в год) (см. табл. 1). Когда в апреле 1984 г. акции Body Shop
были представлены на лондонском рынке не котирующихся на бирже ценных бумаг, их
первоначальная стоимость составляла 95 пенсов, а окончательная - вечером того же дня -
165. В январе 1986 г., когда акции начали котироваться на Лондонской фондовой бирже,
они продавались по 820 пенсов и характеризовались как "не подверженные рискам" К
февралю 1991 г. рыночная стоимость компании составляла 350 млн фунтов стерл. ($591
млн).
Развитие производства и розничной сети не разрушило первоначальную концепцию
компании. В любом уголке мира, войдя в магазин Body Shop, покупатель попадает в
просторное, ярко освещенное помещение, решенное в зелено-черно-белых тонах. Вдоль
стен располагаются аккуратные стеллажи белых флаконов с черными крышечками и
зелеными этикетками, монотонность которых прерывается разноцветными стойками с
мылом или прилавками с ароматическими смесями и футболками. Перед каждым
прилавком располагаются табло с информацией о товарах: "Очистительное молочко с
маслом орхидеи", "Увлажняющий крем с экстрактом моркови", "Шампунь с экстрактом
березы". На парфюмерном прилавке самообслуживания главное место занимают
натуральные масла, которые могут использоваться либо как духи, либо как ароматические
добавки к лосьонам. По мнению А. Роддик, общий вид магазина должен создавать
атмосферу "театра, строгого и простого".
На косметику Body Shop устанавливались цены более высокие, чем на косметику
массового пользования, но значительно более низкие, чем на эксклюзивную продукцию,
представленную в дорогих универмагах. Продавцов обучали не только специальным
знаниям о товарах, но и дружелюбному стилю обслуживания, навязчивость категорически
воспрещалась. На прилавках всегда было множество бесплатных буклетов на
разнообразные темы: от "Все о волосах" и "Подхода компании Body Shop к упаковке
продукции" до подробного описания всех косметических линий. Бросалось в глаза
странное для косметической компании отсутствие фотографий моделей с роскошными
волосами и безупречной кожей. А. Роддик любит повторять, что ее идеал красоты - Мать
Тереза, а не какая-нибудь модная девица: "Не существует ни волшебных снадобий, ни
магических лекарств, ни омолаживающих кремов. Средства для ухода за кожей могут
только очищать, разглаживать и защищать вашу кожу. Вот и все".
Выяснилось, что все, что я интуитивно ценила в торговле, кардинальным образом
расходится с установившейся практикой в этой области. Я смотрела на то, что делает
большинство, и шла в противоположном направлении. (Анита Роддик)
Расширяя бизнес, А. Роддик совершенствовала уникальный стиль работы и
политики управления компаний. За революционные методы разработки продукции и
управления Body Shop называли "инновационной", "дерзкой" и даже "радикальной". Но,
бесспорно, она преуспевала (см. табл. 2).
Франчайзинг
Из 576 разбросанных по всему свету магазинов самой компании Body Shop
принадлежали только 62. Они играли важную роль в апробации новой продукции,
формировании маркетинговых концепций и выявлении запросов покупателей. А. Роддик
- 312 -
признавала, что быстрый рост компании был бы невозможен без значительного внешнего
финансового источника в виде франчайзинга. Работающие самостоятельно
франчайзинговые магазины давали ей возможность сконцентрироваться на развитии новой
продукции и общей политике компании, не отвлекаясь на кадровые или управленческие
проблемы. Контракт на Франчайзинг заключался на 5-10 лет и включал инвестиции в
размере от 50 тыс. до 200 тыс. фунтов стерлигнов ($260-360 тыс.). Первичные затраты
составляли стоимость оборудования магазина, расходы на аренду (Body Shop арендовала
помещения) и на лицензирование марки компании (примерно 5 тыс. фунтов, или $9 тыс.).
Помещения для магазинов выбирались в районах с оживленным движением. Обычно
франчайзинговые магазины становились прибыльными через два-три года. Для общего
руководства в каждой стране назначалась управляющая франчайзинговая компания.
А. Роддик строго контролировала процесс франчайзинга - не простая задача при
более чем пяти тысячах желающих работать под торговой маркой "Body Shop". Подбор
кандидатур, иногда длившийся до трех лет, включал тестирование, оценку деловых
качеств, отношения к людям и проблемам окружающей среды. А. Роддик всегда сама
проводила заключительное собеседование с кандидатом, задавая неожиданные вопросы:
"Как бы вы хотели умереть?" или "Кто ваша любимая литературная героиня?" Она хотела
быть уверенной в том, что франчайзинговые предприятия разделяют ее отношение к
имиджу, стилю и принципам деятельнсоти. "Мы предоставляем нашу торговую марку
только приверженцам наших идей и нашей продукции", - объясняла глава компании.
А. Роддик считала, что доминирование в косметической индустрии мужчин,
извлекавших выгоду из женских страхов, было одной из причин превращения отрасли в
нечестную и даже эксплуататорскую. По ее мнению, ситуация могла бы измениться к
лучшему, "если бы они руководствовались "женскими принципами" - любовью, заботой и
интуицией". Как следствие, при выборе кандидатов на вакантные должности А. Роддик
отдавала предпочтение женщинам:
Поразительно, но 90% руководителей магазинов Body Shop - женщины, не имеющие
специальной подготовки в области бизнеса. Несмотря на это, они являются отличными
специалистами в розничной торговле. Наш бизнес в женских руках. Все решения
принимают женщины, все документы составляют женщины, все развитие производства
управляется женщинами. Поэтому наши покупатели, большинство из которых женщины,
верят, что мы понимаем внутреннюю суть женщин. Это дает нам огромное преимущество.
Это наше секретное оружие.
Развитие продукции и производство
Будучи убеждена в том, что косметическая отрасль должна многое перенять из
традиционной мировой практики ухода за кожей и волосами, А. Роддик два-три месяца в
году путешествовала по отдаленным уголкам планеты. Ее особенно поражали ритуалы,
сопровождающие главные события жизни человека: рождение, смерть, брак. "Я подробно
расспрашивала обо всем: Как вы моете волосы? Что делаете, чтобы кожа была мягкой?
Чтобы волосы блестели?"
В Шри-Ланке она видела, как женщины, для освежения и очищения кожи натирают
лица срезанной кожурой ананаса. Она узнала, что ананас содержит фермент,
способствующий удалению отживших клеток с поверхности кожи, и ввела его в
"Ананасовое средство для умывания". Жительницы островов Полинезии, желая сделать
волосы блестящими, втирают в них экстракт из зерен какао. Масло какао стало
компонентом множества косметических средств Body Shop, и компания превратилась в
самого крупного импортера какао. В Гане А. Роддик открыла для себя древесное масло,
получаемое из африканского орехового дерева; на Гавайях она узнала об экстракте
- 313 -
морских водорослей, ставших компонентом шампуня; в Японии - о полезных свойствах
экстракта камелии.
Даже в Англии она расспрашивала всех, "от собственной свекрови до водителей
такси и продавцов магазинов", о секретах ухода за кожей. А. Роддик написала письмо в
Чикаго, председателю компании Quaker Oats, с просьбой сообщить ей о косметических
свойствах овсяной муки. В ответ она получила формулу экстракта протеина, который
затем был включен с состав многих косметических средств, например, в тени для век и
мыло. Прочитав о неимоверных запасах сухого молока на складах Великобритании, она
позвонила руководству Milk Marketing, и вскоре Body Shop начала выпуск "Молочка для
умывания". Вместо общепринятых исследований рынка компания опиралась на мнения
потребителей и поддерживала с ними обратную связь (через установленные в каждом
магазине специальные ящики "Для предложений").
Первоначально расширение ассортимента происходило на основе привезенных из
путешествий образцов и творческой фантазии биолога, работавшего с Анитой с первых лет
существования компании. Апробирование проводилось на сотрудниках-добровольцах, а
поскольку используемые компоненты издревле применялись у разных народов, риск был
минимален. Для тестирования новых продуктов на токсичность и эффективность компания
наняла специалиста и, наконец, в 1990 г. организовала собственный исследовательский
отдел. О степени "натуральности" продукции Body Shop высказывались разные мнения, и
компания признала применение некоторых синтетических консервантов, продуктов
нефтехимической переработки и искусственных красителей.
Около 70% продукции изготавливалось вне страны. Body Shop надеялась к началу
1990-х гг. увеличить производство в Англии на 30%-50%. Большая часть продукции
производилась в г. Вик, Западный Суссекс.
Маркетинг
В чем состояли причины успеха Body Shop на рынке косметики? Продукция
расфасовывалась в незатейливые пластиковые флаконы. На этикетках ни слова не
говорилось о ее сверхкачествах. Не было ни распродаж, ни традиционных мероприятий по
стимулированию сбыта. А. Роддик гордилась тем, что в компании не было ни
маркетинговой, ни рекламной служб - и это в отрасли, где в каждом долларе издержек 30
центов составляли расходы на рекламу. Анита презрительно относилась к традиционной
практике интенсивного маркетинга:
[Косметическая отрасль] зарабатывает на упаковке и рекламе, которые составляют 85%
стоимости продукции. Чарльз Ревлон, основатель фирмы Revlon, сказал: "Мы производим
косметику, а продаем надежду". Он прав. Косметическая отрасль - это фабрика грез.
Однако А. Роддик признавала значение рекламы и в 1980 г. наняла консультанта по
связям с общественностью. Она всегда открыто добивалась расположения прессы: "Пресса
любит нас. Для них всегда открыты двери. Я говорю то, что думаю, и меня легко
цитировать".
Поскольку основным инструментом исследования рынка являлись магазины, А.
Роддик регулярно объезжала региональных управляющих и строго контролировала
наличие в них литературы, оформление витрин и соблюдение стиля торговли.
Информационный отдел компании - пять авторов текстов и шесть дизайнеров - постоянно
обновляли буклеты и витрины магазинов Body Shop.
В 1990 г., когда компания была номинирована на представление в Зал славы
маркетинга Великобритании, А. Роддик утверждала, что ее метод состоит в простом
следовании здравому смыслу:
- 314 -
Проблема маркетинга в том, что покупатели всегда остаются обманутыми. Рекламная
шумиха и меры по продвижению товаров настолько сильны, что становятся просто
циничными. Мы же стараемся завоевать доверие покупателей. ...Это и облагораживает
компанию, и вызывает у потребителей чувство, что они приобретают товары у людей,
которых они знают и которым доверяют.
Организация и человеческие ресурсы
С ростом компании А. Роддик все более осознавала важность поддержания
энтузиазма своих служащих, 75% которых составляли женщины до 30 лет:
Большинство бизнесменов все время думают о прибыли, прибыли и прибыли... По-моему,
это слишком скучно. Я хочу, чтобы компания вызывала в людях сильные эмоции,
привязывала к нам. Через эти привязанности мы развиваем и обучаем сотрудников,
особенно молодых. Вы обязаны найти способ поразить их воображение. Вам надо
заставить их почувствовать, что их работа имеет огромное значение... Если бы мы просто
продавали шампуни и лосьоны, я не смогла бы должным образом мотивировать
сотрудников.
А. Роддик постоянно работала над развитием коммуникаций внутри компании. В
каждом магазине имелась доска объявлений, факс и видеомагнитофон, посредством
которых она буквально засыпала сотрудников информацией о новой продукции,
поддерживаемых ею начинаниях, отчетах о поездках или дискуссиях, о "грязных трюках в
производстве косметики". Собственная видеостудия компании выпускала на нескольких
языках ежемесячный видеожурнал "Talking Shop", обучающие видеофильмы и
документальные фильмы об общественных движениях.
А. Роддик поощряла и вертикальные коммуникации. Сотрудники могли предлагать
свои проекты "Отделу чертовски хороших идей", проводились регулярные собрания
коллектива (часто на дому у Аниты), система "Красное письмо" позволяла любому
служащему связаться непосредственно с директором, минуя менеджеров среднего звена.
А. Роддик признавала значение неформального общения и не задумываясь подбрасывала
сотрудникам нужные ей темы для кулуарных разговоров. Вот как она объясняла мотивы
столь интенсивных коммуникаций:
Во главе угла стоит создание стиля, переходящего в культуру. Его можно насаждать,
можно развивать. Но оно - реальное отражение общего духа перемен. Я говорю Гордону,
что нам нужен "Отдел сюрпризов", и мы делаем все, чтобы сохранить это ощущение
отличия от других. В противном случае, наступит время, когда кто-либо из наших
работников скажет: "Компания Body Shop - такая же, как все".
А. Роддик поощряла в служащих "свободомыслие" и "нарушение правил" и
увязывала вознаграждение с инновационными предложениями. Она также ввела систему
двухсторонней оценки, выясняя мнение служащих об эффективности работы менеджеров.
Она ненавидела бюрократизм и проводимые ею собрания были кратки и неформальны:
Я склонна поддерживать проявляемые в разумных пределах индивидуальность и
экстравагантность. Я изо всех сил стараюсь избежать в компании духа лондонского Сити.
Моя основная линия - сохранение образа живой, захватывающей дух и достойной
уважения компании. Не думаю, что за все годы моего руководства было хоть одно
собрание, за исключением итоговых годовых, где кто-либо вспоминал о прибыли.
В период интенсивного развития Body Shop А. Роддик ставила перед собой и своими
служащими задачу определения особой роли молодой быстрорастущей корпорации.
Изменение формы собственности компании (открытое акционерное общество) ни как не
повлияло на ее "причуды". Наверное, А. Роддик действительно мало интересовало мнение
- 315 -
акционеров, о которых она говорила как о "рыночных спекулянтах":
Большинство из них заинтересовано только в быстром получении прибыли; они не
присутствуют на наших ежегодных собраниях и не отвечают на наши письма. Думаю, я
ничем не обязана этим людям.
Действительно, для Аниты Роддик акционирование компании имело иной смысл,
чем для других бизнесменов:
С 1984 г., когда Body Shop превратилась в открытое акционерное общество, наш бизнес
имеет только одну цель: его успех позволяет нам осуществлять социальные перемены,
обучать работников, оказывать помощь странам третьего мира и оказывать помощь в
охране окружающей среды.
Защита окружающей среды
Постоянно критикуя производителей косметики за загрязнение природной среды
("Их основная продукция - коробки, мусори отходы"), А. Роддик с удвоенной энергией
проводила свою социальную политику в этой сфере. Уже через месяц после выпуска акций
на биржу она вошла в контакт с организацией Greenpeace и начала через свои магазины
кампанию "Спасем китов". Связь была естественной, так как в косметике Body Shop
использовалось масло жожоба, заменяющее, по утверждению поставщика, широко
применявшуюся в производстве косметики вытяжку из китовой спермы. Некоторые
франчайзинговые предприятия были обеспокоены "политизированностью" проводимой
акции, но А. Роддик отклонила их протесты.
Компания Body Shop проводила совместные акции с движением "Друзей Земли" по
разъяснению опасности кислотных дождей, истощения озоновой сферы и т. п. И вновь она
использовала для пропаганды этих идей витрины магазинов и распространяла
агитационную литературу через торговые залы.
В 1986 г. Body Shop создала собственный отдел проектов по защите окружающей
среды. Его сотрудники занимались не только координацией общественных кампаний, но и
пропагандой практики бережного отношения к окружающей среде компании при
производстве косметики. Помимо ежегодного повторного использования 2 млн флаконов,
использования биологически разлагаемой упаковки и бумаги, изготовленной из
макулатуры, компания стала использовать для морских перевозок многоразовые
контейнеры вместо картонных коробок и предложила возмещение средств за возврат
использованных флаконов. Во всех офисах и магазинах Body Shop запрещалось курение;
более 350 служащим главного офиса были предоставлены велосипеды по минимальным
ценам.
В 1987 г., разочарованная бюрократизмом "Друзей Земли", А. Роддик решила, что
Body Shop должна разрабатывать и осуществлять собственные социальные программы и
акции по защите окружающей среды. Ее радовала свобода самостоятельного принятия
решений и возможность быстро реагировать на критические ситуации.
Социальная деятельность
Примерно в это время А. Роддик искала пути повышения социальной активности
компании: "Мы должны нейтрализовать отрицательное воздействие нашего
благосостояния и предпринять действия, доказывающие, что мы остаемся гуманной
компанией". Она открыла отдел работы с местными сообществами и обратилась к
руководству франчайзинговые компаний с призывом заняться изучением потребностей
жителей соответствующих регионов.
Большинство региональных менеджеров поддержали инициативу А. Роддик, и
вскоре управляющие магазинами Body Shop компании приступили совместно с центрами
- 316 -
поддержки бездомных, инвалидов и больных СПИДом к реализации социальных
программ. Правда, А. Роддик раздражали малый размах отдельных программ и наличие
"симулянтов", уклоняющихся от общественно-полезной деятельности:
Если магазин не имеет подобного проекта и не проявляет никакой заботы о людях, - в этом
виноватого руководитель, а не коллектив... Я ничего не могу поделать, если они
категорически отказываются заниматься этой деятельностью, но еще одного магазина они
не получат никогда.
Но вскоре А. Роддик почувствовала, что ее общественная деятельность и усилия,
направленные на защиту окружающей среды, могут нанести урон благополучию
компании. Во-первых, она опасалась, что предпринимаемые компанией акции могут быть
восприняты потенциальными покупателями как упрек. Во-вторых, она видела угрозу
"торговой" функции магазинов, работники которых могли увлечься общественной
деятельностью.
Мотивация компании также не всегда воспринималась позитивно. Многие
сомневались в ее альтруизме, подозревая, что вся эта деятельность -только рекламная
уловка, направленная на создание желаемого имиджа. Журнал "Marketing" писал:
"Временами жажда признания, проявляемая А. Роддик, кажется ненасытной. Она
участвует во всех социальных программах: от помощи странам третьего мира до
распространения бесплатных презервативов и борьбы за обуздание СПИДа".
Реакция самой А. Роддик на критику в ее адрес зависела от настроения:
Если я размещу в витринах магазинов плакаты с образцами макияжа, это оживит сбыт и
повысит прибыль, а плакат с призывом беречь джунгли от пожаров - нет. Он будет
олицетворять наше мировоззрение, нашу связь с обществом, но уж точно не увеличит
оборот.
Циников обезоруживает альтруизм в бизнесе. Но суть в том, что вы сохраняете свой
штат, а удержать хороших сотрудников весьма непросто, особенно в розничной торговле.
Да, абсолютно все, что мы делаем... мы делаем с учетом нашего "имиджа". Если у
нас и есть какие-либо мотивы, то они выражены в словах Ральфа Уолдо Эмерсона:
"...окружи любовью место своего труда".
Поможем себе торгуя
Много путешествуя, А.Роддик своими глазами видела отставание в развитии и
нужды стран третьего мира, но опыт работы в Международной организации труда убедил
ее, что программы помощи этим странам не позволяют оперативно устранить актуальные
для них проблемы. В 1987 г. она энергично взялась за проведение политики "Поможем
себе торгуя" с целью "развития торговли как способа помочь гражданам третьего мира
реализовать их возможности и удовлетворить их нужды". Анита Роддик надеялась
установить прямые контакты с частными предпринимателями, выращивающими или
собирающими сырье, используемое в производстве косметики Body Shop.
Фонд "Города мальчиков". В ходе поездки в Индию в 1987 г. А. Роддик посетила
фермерскую общину, организованную одним британским эмигрантом для обучения
бедных и бездомных мальчиков. Под впечатлением от увиденного она согласилась, чтобы
этот "Город мальчиков" стал для Body Shop главным поставщиком "Footsie Roller" -
зубчатых массажеров из дерева акации. Закупочная цена была рассчитана по высшим
мировым стандартам - в четыре раза выше цен данного региона. Труд работников
оплачивался на уровне средней зарплаты в данном регионе плюс, определенная сумма
депонировалась на их персональные счета. В 16 лет, когда мальчик покидал общину и
начинал самостоятельную жизнь, он получал и свои накопления. Прибыль от розничной
- 317 -
продажи массажеров направлялась на медицинское обслуживание и образование
воспитанников общины. К 1990 г. А. Роддик планировала распространить эту программу
на Мексику, Африку и Таиланд.
Непальская бумага. Путешествуя по Непалу, А. Роддик обнаружила целые деревни,
жители которых остались без работы из-за государственных ограничений на вырубку
кустарника lokta -традиционного источника сырья для бумаги ручного производства.
Нуждаясь в экологически чистой бумаге, А. Роддик увидела возможность начать еще один
проект из серии "Поможем себе торгуя". Она наняла эксперта, определившего
альтернативные источники древесного волокна - водный гиацинт, волокна бананового
дерева и сахарного тростника, и Body Shop оформила заказ на коробочки, записные
блокноты, ароматические косметические карандаши из этого сырья. Часть прибыли Body
Shop направляла в фонд Ассоциации женщин Непала.
Обратной стороной этих успешных проектов были неудовлетворенность, неудачи и,
в отдельных случаях, разочарования. Например, проект "Город мальчиков" закончился, по
выражению А. Роддик, "грубым жульничеством". После нескольких лет работы
менеджеры вскрыли серьезные нарушения, в том числе и тот факт, что массажеры для ног
производились в условиях потогонной системы и их себестоимость была в несколько раз
ниже закупочной цены Body Shop. Контракт на их поставку и все отношения были
разорваны. Текстильный проект в Бангладеш и проект производства губок в Турции также
были заморожены из-за проблем с поставками. Однако А. Роддик продолжала проекты
"Поможем себе торгуя" в Сомали, Малайзии, на Филиппинах и в Кении.
Мыловареный завод
В 1989 г. А. Роддик обратила программу "Поможем себе, торгуя" на
"внутрибританский третий мир" (по ее выражению). В результате посещения Истерхауса -
унылой, нищей окраины Глазго, из 55 тыс. жителей которой 35% были безработными, -
она приняла решение о размещении здесь нового мыловаренного завода. Свое решение она
объясняла так:
Несомненно, более благоразумно было бы построить мыловаренный завод рядом с
Литлхемптоном. Но наше решение более обосновано с моральной точки зрения. Оно не
позволяет сэкономить на транспортировке, но соответствует нашим принципам.
Вложив млн фунтов, через 8 месяцев Body Shop открыла завод. К 1991 г. его штат
состав ил 100 человек, и ожидалось, что новое производство обеспечит треть всей
потребности Body Shop в мыле, а, после выхода на запланированный уровень
прибыльности 25% прибыли будет направляться в благотворительный фонд помощи
жителям района. Этот проект получил широкое признание, в том числе Конфедерации
Британской промышленности в Шотландии:
Следует поздравить миссис А. Роддик за превращение тысячи речей в миллион фунтов
инвестиций. Миф о том, что ничего нельзя сделать, разоблачен. Эта женщина доказала
обратное. Мы приветствуем ее начинание и надеемся, что ее завод будет первым из многих
предприятий, дающих работу и средства в нищих городских районах.
Однако, по мнению некоторых жителей Истерхауса, компания Body Shop
использовала открытие нового завода исключительно в рекламных целях. Например, когда
А. Роддик отозвалась об этой части города как о месте, "куда и ангелы боятся ступить",
один обозреватель заметил: "Послушав ее... можно подумать, что Body Shop -
единственное промышленное предприятие в Истерхаусе. Но вы сами видите, что ее
заводик окружают несколько крупных фабрик".
- 318 -
Типичный для нее ответ: "Все вы циники!" А. Роддик надеялась вдохновить другие
фирмы на внедрение аналогичных проектов. С ее точки зрения, "если бы Body Shop не
служила примером для других компаний, то не была бы и наполовину так успешна".
Политизированность
В конце 1980-х гг. общественная и природоохранная деятельность Body Shop
приняли более политизированный характер. Хотя компания с первых же дней
взаимодействия с поставщиками запрашивала у них подтверждение того, что их продукция
не тестировалась на животных, в 1989 г. она активизировала свои усилия в этом
направлении. В ответ на проект закона Евросовета об обязательной апробации на
животных всех косметических средств А. Роддик начала настоящую газетную войну и
стала собирать в своих магазинах подписей против этого законопроекта. Пять миллионов
подписей убедили парламентариев отозвать проект.
И опять критики обвинили А.Роддик в том, что ее непримиримая позиция - ловкий
прием в рыночной борьбе. Они утверждали, что большинство составляющих любой
косметики - в том числе и применяемых Body Shop-изначально апробировались на
животных. А.Роддик отвечала:
Хотя мы признаем, что большинство компонентов, применяемых при производстве
косметики, кем-то, когда-то и где-то тестировались на животных, мы уверяем, что ни один
тест на животных не проводился с согласия Body Shop.
Деятельность А. Роддик по защите окружающей среды приобрела политическую
окраску и в связи с подключением к борьбе за сохранение джунглей. Побывав в Бразилии
на митинге протеста против строительства дамбы, которое могло привести к затоплению
15 млн акров джунглей, А. Роддик вернулась в Англию принимать меры. Она убедила
франчайзинговые предприятия выделить на защитные мероприятия J200 тыс.,
инициировала кампанию "Нет уничтожению лесов" и начала сбор подписей в ее
поддержку. В сопровождении журналистов и 250 служащих она прошествовала к
посольству Бразилии в Лондоне и попыталась передать послу мешки с письмами протеста.
Некоторые руководители франчайзинговых предприятий выразили озабоченность такой
политической активностью и даже стали задаваться вопросом: не собирается ли компания
сменить профиль?
Прибыль и принципы
А. Роддик считала своей миссией создание "новой парадигмы бизнеса", согласно
которой компания, набирая экономическую мощь, принимает на себя ответственность за
ее использование и становится двигателем социальных перемен. Она видела, что
реализации этой миссии мешали два "высокие" преграды. Во-первых, по ее мнению,
заинтересованные, прежде всего в получении прибыли акционеры и финансовые
институты не должны оказывать давление на компании:
Бизнес ответственен не за получение прибыли, а за создание живых, энергичных, честных,
ответственных перед обществом организаций. ...Я убеждена, что оценивать компании
нужно не только по их годовым результатам и бухгалтерским счетам.
В равной степени ее пугало и самодовольство, и самоуспокоенность собственных
служащих:
Меня беспокоит, что внутри компании некоторые прячутся под своеобразным
корпоративным зонтом, говоря: «Я работаю на Body Shop и поэтому я искренний,
хороший, честный, заботливый и т. д. и т. п.". Меня по-настоящему расстраивает, что... мы
говорим об искренности, честности и заботливости, а я вижу, как распространяется
- 319 -
менталитет "денежного мешка": без надобности горит свет, понапрасну расходуется
бумага». Это проявление высокомерия.
ВЫЗОВ РЫНКУ США
Гордон считал, что в США самые большие возможности для роста Body Shop, и не
меньшие - для ее крушения. (Анита Роддик)
В начале 1991 г. заокеанские наблюдатели размышляли о будущем Body Shop (см.
рис. 3). Объем продаж Великобритании, составлявший 67% от общего объема реализации
компании, увеличился всего на 1% (причем преимущественно благодаря инфляции и
открытию новых торговых площадей). Заокеанское пространство давало огромные
возможности для расширения компании, но было очевидно, что успех будет зависеть от
способности прорваться на косметический рынок США. Гордон Роддик называл
американский рынок "кладбищем британской розничной торговли".
Выход на рынок США
В 1988 г., имея более 200 магазинов в 33 странах, Body Shop открыла первую
опорную точку в США- 5 тыс. кв. м производственно-складских площадей в Мористоуне,
штат Нью-Джерси. Под руководством бывшего президента одного из дочерних
предприятий Unilever на Восточном побережье США были открыты двенадцать магазинов
Body Shop. В середине 1990 г. компания начала предоставлять франчайзинговые лицензии
и к концу года открыла 37 магазинов, в том числе 14 собственных. Однако из-за высоких
расходов на создание инфраструктуры в 1991 г. торговля в США была убыточной.
Проблемы американского рынка
Будет ли торговля давать прибыль или останется убыточной -зависело от того, как
компания справится с существующими проблемами. Во-первых, в 1980-х гг. в США забота
об окружающей среде еще не имела широкого общественного резонанса, и необычный
имидж и стиль работы Body Shop могли не понравиться американцам. Как отмечали
специалисты:
Связь между здравыми идеями и лояльностью покупателей магазину пока не
доказана. ...Некоторые покупатели готовы платить по $3 за кусок мыла, зная, что часть
этих денег пойдет на достойное дело. Другие отвернутся от компании, использующей
свою прибыль на поддержку таких безумно политизированных программ. Разнообразие
американского рынка, сточки зрения мировоззрения и покупательского спроса, и голоса
тех, кто придерживается противоположных взглядов, могут создать для Body Shop
трудности в создании устойчивой платформы для дальнейшего бизнеса.
А. Роддик знала о том, как трудно распространить свои идеи даже внутри
собственной организации. Нелегко набрать работников, поддерживающих мировоззрение
компании и способных стать частью того, что она называла "наша дерзкая,
необыкновенная организация". "Я считала, что наши ценности разделяют во всем мире, -
писала А. Роддик, - и что наши стиль и имидж настолько прочны, что их легко можно
будет быстро внедрить и за океаном. Я ошибалась".
Ее поразило жесткое регулирование бизнеса в стране, сформулировавшей основы
свободного предпринимательства. Правила регистрации продовольственных и
лекарственных товаров, бесчисленные государственные и городские инструкции,
наводящие ужас рассказы юрисконсультов, - все это не добавляло оптимизма. Например, в
связи с предупреждением об ответственности за продаваемые товары ей посоветовали
отказаться в США от повторного использования флаконов при продаже косметики.
Опасаясь ответных шагов со стороны американских гигантов косметической индустрии,
юрисконсульты убедили ее не размещать на товарных этикетках призыв "Против
тестирования на животных". Они "действительно нагнали на нас страху, - вспоминала А.
- 320 -