Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
такого рода, он просто очень осторожен. Опыт работы во Франции дал корпорации
хороший урок:
Вы не можете просто сказать: "Я хочу развивать эту деятельность, поэтому разрешите мне
принять на работу 10 торговых представителей". Одна из наших компаний во Франции
специализировалась на предоставлении охранных услуг. Ее руководитель принял на
работу пятьдесят торговых представителей,... но не обеспечил необходимый объем продаж
и доход. Мы понесли серьезные потери. Поэтому все зависит от обоснованности плана и
прибыли".
В качестве примера поддержки хорошо продуманных инвестиций, даже при
консервативной финансовой политике, П. Андреассен говорит об организации бизнеса
Дэвидом Опеншоу в Лондоне:
Он пришел с планом и бюджетом. Мы их одобрили. Компания работает уже три года. Мы
не отказываем в поддержке человеку с продуманным планом и бюджетом.
П. Андреассен внимательно относится к работникам и убежден в необходимости
обучения:
Деятельность хорошо обученных сотрудников способствует формированию нашего
имиджа как современной компании, выполняющей важную работу. Мы все время
стараемся поддерживать этот образ, и не с помощью рекламы, а своей работой. Кроме
того, оплаченное обучение - это проявление заботы о сотрудниках. Человек должен знать,
что его интересы являются приоритетными для нас, должен слышать: "Вы очень важны
для нас, это ваша компания".
Высокий профессионализм компании признан ее мультинациональными клиентами.
В 1992 г. /ISS получила контракт на обслуживание промышленного комплекса Eastman
Kodak в Рочестере, штат Нью-Йорк (ранее работу выполняли служащие Kodak), причем
при необычных обстоятельствах, без какого-либо конкурса. П. Андреассен относит
"выигрыш" контракта с Kodak на счет профессионального имиджа корпорации и того
факта, что менеджмент клиента придерживается тех же принципов руководства и
отношения к работникам, что и ISS.
Вызов и ответ
Свою роль в корпорации П. Андреассен видит не в административных функциях, а в
постановке проблем и внедрении инноваций. Раньше менеджеры жаловались, что он очень
быстро идет вперед, ставя новые задачи прежде, чем они успевают реализовать
предыдущие. Понимая, что крупной компании требуется больше времени для
продвижения вперед, он по-прежнему придерживается принципа, что "если прекратить
бороться, все остановится". П. Андреассен распространяет его и на стиль руководства:
Я люблю новые идеи, побуждать к новым действиям, вводить новые концепции. ...Лучшие
мои дни, это когда руководители отделений или операционных подразделений просят меня
приехать к ним на пару дней и обсудить новые задачи ...Обычно я говорю: "Это я
рекомендую, а вот это я критикую, но принимать решение должны вы".
Он считает, что для развития ISS не подходит какой-либо один стиль руководства, и
уверен в необходимости баланса между предпринимательством и руководящим
контролем.
Сам я - инноватор, а потому в моей команде много хороших администраторов и
специалистов по планированию. Но на мое место может прийти плановик или экономист,
- 341 -
склонный к бухгалтерскому подходу. Тогда ему потребуется больше инициативных людей,
а также тех, кто будет оценивать их работу.
Хотя управляющих директоров в ISS обычно называют предпринимателями,
П.Андреассен характеризует их иначе:
Они, скорее внутренние предприниматели, чем просто предприниматели. Люди,
работающие в ISS, в большей или меньшей степени ценят тоже, что и я. ...они талантливы,
и им нравится продвигаться по служебной лестнице, и не только из-за денег. Им нравится
работать в компании, в которой их действия в определенной степени контролируются, им
нравится работать для людей.
Основы будущего
Пол Андреассен не видит необходимости в изменении миссии ISS при ее
дальнейшем географическом и производственном расширении:
Назначение ISS - быть лидером международного рынка в своей сфере деятельности, и не
только в отношении выполняемых нами работ, но и в вопросах управления сервисной
компанией, отношений со служащими, организации и предоставления услуг клиентам и
инвестиционной политики.
Вместе с другими руководителями он работал над созданием программы "ISS 2000",
направленной на дальнейшее развитие услуг и работу с персоналом. Программа включает
оказание услуг пожилым людям, выход на рынок обслуживания частных домов,
расширение партнерства с государственным сектором.
П. Андреассен считает, что решающее значение для будущего ISS имеет стратегия
УТК, которая рассматривается не только как маркетинговый инструмент, но, что еще
более важно, помогает предприятиям ISS интегрироваться в сообщество, целью которого
станет высокое качество работы.
Объединение, обучение людей для разработки новых идей нового сервиса я считаю это
одним из главных достоинств УТК. Институт качества будет основным звеном цепи… Не
руководители производств, асами работники будут планировать расширение бизнеса,
стремиться к повышению степени удовлетворения клиентов или предложению
дополнительных услуг.
Используя преимущества коммуникаций через обучение, П. Андреассен надеется в
ближайшем будущем начать программу обучения высшего руководства ISS в Институте
качества, что поможет упрочить связи на уровне высшего руководства подразделений
компании.
Они будут учиться 14 дней и за это время хорошо узнают друг друга. И когда у кого-то в
Сан-Франциско возникнет проблема, он сможет позвонить в Амстердам и сказать:
"Привет, Джон, не мог бы ты подсказать мне..."
Обучение было запланировано на 1994г., а в 1992г. проводилась реструктуризация
специализированных сервисных компаний и реализовывались программы УТК и "Пять
звезд".
П. Андреассен спокойно относится к тому, что ISS возглавит другой человек. Он
полагает, что новый президент ISS будет отличаться от него. Пока неизвестно, будет ли
это сотрудник корпорации или человек со стороны. Не это главное. Ведь он смог изменить
имидж бизнеса по уборке помещений, сняв с него ярлык "грязного".
Проблемы с привлечением работников и специалистов теперь не существует. Сегодня это
- 342 -
профессия. Конечно, высокопрофессиональные руководители могут выбирать между
пивным заводом, табачной компанией или пищевой промышленностью. И думаю, многие
предпочтут нашему бизнесу одно из этих производств. Но я знаю многих людей, которых
хотел бы видеть в этой отрасли, и знаю, что и они сегодня заинтересованы в этой работе.
Еще 10-15 лет назад такое им и в голову бы не пришло.
- 343 -
- 344 -
- 345 -
Рис. 3. Результаты деятельности ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. (в
млн датских крон).
- 346 -
Таблица 4. Результаты ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. ( в млн датских
крон)
- 347 -
- 348 -
Рис. 4. Организация ISS, январь 1993 г.
- 349 -
Рис. 5. Организация ISS: Нидерланды.
Часть III. КОНТЕКСТ
- 350 -