Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Роддик. - Мы чувствовали, что нам придется во многом менять привычную практику
торговли".
Более того, высказывалось мнение, что одной только рекламы средствами "народной
молвы" будет недостаточно ни для создания осведомленности у пресыщенных
информацией американских покупателей, ни для поддержки растущей сети магазинов. По
оценкам, для открытия к 1995 г. 1500 магазинов объем продаж Body Shop должен был
составлять $685 млн. Дэвид Альтшиллер, исполнительный директор рекламного агентства
New York, отмечал: "На этом рынке очень трудно добиться известности потребителей без
рекламы в масс-медиа. Многие добившиеся в Европе триумфального успеха проекты
потерпели фиаско... оказавшись на настоящем американском рынке". А.Роддик признавала
наличие проблемы: "То, что мы делаем в Америке, раньше не делал никто. ...Я думаю,
чтобы добиться своего, мне следует быть еще более эксцентричной и театральной".
В конечном счете глобальный успех Body Shop не остался незамеченным в отрасли.
Сделав ставку на потребителей из числа сторонников "натуральной продукции", многие
ведущие фирмы стали выпускать серии "натуральной" косметики, что привело к
изменению облика отрасли. Компания Revlon вывела на рынок "New Age Natural" - серию
косметических средств с названиями "Мятная крем-пудра", "Скраб с миндалем и грецким
орехом" и. т. п. В 1990 г. Estee Laucter выпустила серию "Origins", основанную на
растительных маслах и экстрактах, и продавала средства этой серии в перерабатываемой
упаковке, подчеркивая, что апробация компонентов косметики на животных в течение
последних шести лет не проводилась. Кроме того, компания планировала продавать эту
серию только в специализированных магазинах, первый из которых предполагалось
открыть в Кембридже, штат Массачусетс, в середине 1991 г. А Лесли Векснер, основатель
успешной розничной компании The Limited, открыл 42 магазина под общей маркой "Bath
and Body Works". "Business Week" писала, что А. Роддик так обеспокоилась
"поразительным сходством этих магазинов с магазинами Body Shop", что ее
юрисконсульты даже обсуждали это проблему с The Limited. "Люди считают, что мы
являемся филиалом компании New Аде. Но мы сражаемся за себя, как львы", -говорила А.
Роддик.
В начале 1990-х гг. цена "неподверженных рискам акций", по-видимому, отражала
некоторую неопределенность положения компании (см. рис. 1). Этой неопределенности
способствовал и вопрос о будущем руководстве Body Shop, который беспокоил и Аниту:
Руководство компании должно стимулировать молодое поколение не только следовать
избранным курсом, но и идти дальше. ..Нас с Гордоном удручает, что никто из наших
сотрудников не способен превзойти нас.
Это был первый случай, когда Роддики намекнули, что подумывают об уходе с
руководящих постов Body Shop. Подводя итоги 1990 г., Гордон Роддик сказал:
Мы должны уменьшить зависимость бизнеса от нас самих. Вы либо создаете
недееспособную без вас структуру, в которой вы все держите в своих руках, либо такую,
где вас всегда рады видеть, но сотрудники могут работать самостоятельно. Мы хотим,
чтобы наша компания принадлежала ко второму типу.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ BODY SHOP
1976, март - открытие первого магазина в г. Брайтон; ноябрь - открытие второго
магазина в г. Чичестер
1977 - первое франчайзинговое предприятие
1978 - первое франчайзинговое предприятие за границей, в Бельгии
- 321 -
1984, апрель - выпуск акций на рынок некотируемых ценных бумаг при Лондонской
фондовой бирже
1985 - Анита Роддик названа в Великобритании "Деловой женщиной года"
1986 - активное участие в кампании "Спасем китов" совместно с Greenpeace;
открытие новых производственно-складских площадей; создание отдела проектов по
защите окружающей среды и образовательного центра Body Shop
1987 - совместные кампании с "Друзьями Земли"; создание собственной
видеостудии, Jacaranda; присвоение Body Shop Конфедерацией Британской
промышленности звания "Лучшая компания года"
1988 - королева Великобритании наградила Аниту Роддик "Почетным орденом
Британской Империи"; открытие первого отделения Body Shop в Нью-Йорке, США;
открытие мыловаренного завода в г. Истерхаус, Шотландия
1989 - Body Shop названа "Лучшей розничной компанией года" участие в движении
за спасение джунглей
1990 - проведение кампании против тестирования компонентов косметических
средств на животных; открытие первого магазина Body Shop в Токио Среди множества
наград 1990 г.: награды Великобритании за развитие экспорта, за защиту животных, за
защиту окружающей среды; награда Международного женского форума и награда США за
защиту окружающей среды.
Таблица 1. Основные финансовые показатели Body Shop, 1984-1990 гг. (в фунтах
стерлингов)
- 322 -
- 323 -
- 324 -
Рис. 1. Динамика цены акций Body Shop, 1984-1990 гг. (в фунтах).
Практикум 2-3 КОМПАНИЯ ISS
(Подготовлен научным сотрудником INSEAD Мари Акенгазен под руководством
профессора Сумантры Гошала).
Такие показатели компании ISS (International Service Systems), как равный 11,4 млрд.
датских крон (около $2 млрд) оборот и штат в 115 тыс. человек (работающих в семнадцати
странах на трех континентах)-исключительное явление даже в мире мегакорпораций. Ее
конкурентоспособность базируется на использовании передовых технологий, высоком
профессионализме и всемирно известном имени. В то же время компания не имеет
никакого отношения к производству компьютеров, косметики или медицинских
препаратов. Возглавляющий компанию с 1961 г. Пол Андреассен так описывает
специализацию компании: "ISS - просто самая крупная и лучшая в мире фирма по уборке
помещений". ISS предоставляет недорогие услуги в отрасли, где тремя основными
факторами успеха считаются "издержки, издержки и еще раз издержки". В 1992 г. 80%
доходов и более 92% прибыли корпорации принесли услуги по ежедневной уборке
офисных помещений.
- 325 -
Пол Андреассен уверен в неограниченности возможностей дальнейшего развития
своей компании:
Будущее ISS зависит только от нас, спрос постоянно возрастает. Если мы будем делать то,
что говорим и во что верим, нашему бизнесу обеспечено безоблачное будущее.
Руководитель Скандинавского отделения ISS (обеспечивает половину прибыли
компании) Свен Ипсен согласен с такой оценкой:
Если мы будем работать на том же уровне, каких-то серьезных угроз будущему ISS
Scandinavia не предвидится. Мы работаем с очень маленькой прибылью и понимаем рынок
достаточно хорошо, чтобы знать, на какой рычаг надавить, если наше положение начнет
ухудшаться. У нас очень гибкая организация.
Корпорация стремится сделать ISS синонимом слова "сервис", как Xerox стал
синонимом "копирования". Для этого, считает П. Андреассен, первостепенное значение
имеет решение двух проблем.
Во второй половине восьмидесятых годов ежегодный рост предоставляемых услуг и
прибыли составлял 17% и 25% соответственно. Однако ее показатели прибыльности были
ниже, чем у основных конкурентов, компаний Service Master или BET, что вызывало
тревогу у руководства ISS:
Мы знаем множество примеров мгновенного банкротства фирм, не уделяющих внимания
качеству работ. Они даже не пытались накапливать ресурсы для производственного
развития, строить систему работы с кадрами или внедрять современные методы
управления на своих предприятиях. Чтобы улучшить качество услуг, мы должны
финансировать эти направления. Для этого наш годовой показатель прибыльности
(прибыль до налогообложения) должен составить не менее чем 5%.
Во-вторых, расширение компании происходило главным образом за счет
приобретения предприятий. Когда в 1990-е гг. эта стратегия достигла своих пределов,
намеченный ежегодный 15%-й рост должны были обеспечить внутренние источники.
Важно также, что в корпоративном бухгалтерском балансе значительная доля активов
приходится на условную стоимость деловых связей (goodwill), и, следовательно, для
повышения стоимости акций ISS новая стратегия должна обеспечить постоянный рост
прибыли в расчете на акцию.
Несмотря на имеющиеся обширные возможности для гармоничного роста,
переориентация на новую стратегию развития требует пересмотра организационных
подходов и переобучения руководящих кадров. Многие менеджеры считают, что компания
придерживается излишне консервативной финансовой политики, особенно в части
субсидирования новых направлений бизнеса. Однако П. Андреассен не разделяет цели
развития компании и роста прибыльности:
Многие годы мы вкладывали большие средства в обучение руководителей, и теперь
настало время им проявить себя. Необходимо и развиваться, и достичь запланированных
показателей увеличения прибыли. Только тогда мы получим возможность выделять
средства, достаточные для развития новых направлений бизнеса.
ISS РАСПРАВЛЯЕТ КРЫЛЬЯ
ISS была создана неким датским юристом в 1901 г. в Копенгагене. Первоначально
фирма оказывала услуги по охране офисов, а с 1934 г. она стала предоставлять у слуги по
уборке помещений. Когда ее возглавил П. Андреассен, оборот компании составлял 50 млн
датских крон, а штат насчитывал 2 тыс. работников. В те времена уборка офисов считалась
- 326 -
малопривлекательным, бесхитростным бизнесом, который приносил очень низкую
прибыль. П. Андреассен вспоминает, что уборщики стеснялись своей работы: чтобы
соседи не догадались, чем они занимаются, они выходили из дома в 5 утра в спортивной
одежде, а в рабочую форму переодевались только на рабочем месте. Сегодня ISS является
высокопрофессиональной компанией, способной разрушить имидж уборочного сервиса
как бизнеса второго сорта.
Шестидесятые годы: профессиональное руководство
В 1960-е гг. на рынке услуг по уборке и охране офисов происходили значительные
перемены. Помимо основной специализации многие фирмы начали уделять внимание и
второстепенным вопросам, заключая контракты на уборку и охрану своих помещений,
доставку питания и др. Тенденция к "структурной рационализации" подтверждала
убеждение П. Андреассена в том, что уборка помещений - профессиональный бизнес,
требующий соответствующего управления.
До прихода в ISS П. Андреассен был инженером, затем директором завода, он
работал в таких крупных компаниях, как Remington Rand и SAS. На новом месте он сразу
же стал вводить методы управления, освоенные им в производственной сфере.
Поначалу П. Андреассен был удивлен тем, что единственной информацией для
определения объема работ уборщиков служили данные о расходовании материалов
(моющих средств). Их стоимость составляла лишь 3% от стоимости контракта, а зарплата -
65-70% от той же суммы. Поэтому задачу повышения профессионального уровня ISS
президент начал решать с разработки системы планирования работ. Новая система
определяла методы и частоту выполнения каждого вида уборки и распределение
обязанностей между уборщиками, благодаря чему гарантировалась эффективная уборка в
соответствии с нормативами. Теперь каждый уборщик получал персональное задание на
день. Введение системы планирования помогло ISS по-новому организовать бизнес.
Эта система продолжает оставаться ключевым фактором успеха ISS, хотя за
прошедшие годы она значительно усовершенствовалась и была компьютеризирована.
Получив заказ на обслуживание, группа плановиков обходит здание клиента и, учитывая
площадь и типы полов, количество туалетов, требуемую частоту уборки и прочие
параметры, с помощью специальной компьютерной программы рассчитывает трудовые
затраты, расходы на оборудование и материалы, стоимость работ в соответствии с
действующими тарифами.
Некогда норматив убираемой площади составлял 40 м2 в час. Для повышения
производительности П. Адреассен ввел ряд технических усовершенствований: стали
применяться более эффективные моющие средства, швабры специальной конструкции,
приспособления для уборки пыли, а также дополнительные или новые средства
механизации. Широкое использование ковровых покрытий в служебных помещениях
также способствовало увеличению производительности труда. В 1992г. норматив
убираемой площади возрос в среднем до 250-350 м2 в час.
Для разработки и производства новых средств компания наняла инженера-химика.
Как вспоминает П. Адреассен, когда объявления о вакансии появились в копенгагенских
газетах, имидж этого бизнеса был настолько непривлекателен, что на них никто не
откликнулся. В конце концов, он уговорил занять это место своего приятеля. Несколько
позже, в 1963 г. в составе ISS была образована самостоятельная исследовательская
компания Darenas.
Следующим его шагом было разукрупнение компании на отдельные центры
прибыли - подразделения с полной функциональной и финансовой ответственностью. Он
считал, что на организацию эффективной и доходной работы более всего мотивированы те
руководители, которые думают о бизнесе как о собственном деле. Для контроля за этими
- 327 -
относительно самостоятельными подразделениями была введена управленческая система
отчетности (УСО), обеспечивавшая подробные отчеты о прибылях и убытках каждого
подразделения (пример отчета см. табл. 3). Отчеты составлялись ежемесячно и
направлялись всем ведущим руководителям компании, включая президента.
В основе отчета лежали данные бухгалтерского учета затратных статей. Чтобы
определить "вклад контракта", из общей суммы контракта вычитались статьи всех прямых
затрат: на материалы, оборудование, зарплату уборщиков. Рассчитывалось три уровня
вклада - вклад I, вклад II и вклад III, каждый из которых, путем вычитания затрат на
последовательные уровни руководства (например, филиала, района или страны),
показывал накладные расходы. Вклад III показывал операционную прибыль
подразделения. Фактические расходы ежемесячно сравнивались с запланированными, что
позволяло руководителю подразделения определять доходность всех выполняемых под его
руководством видов работ.
У системы УСО было два преимущества. Во-первых, она базировалась на двух
основных составляющих производства - контракте и работниках, а также обеспечивала
прозрачность, необходимую для корректировки деятельности на данном уровне. Во-
вторых, система оценивала эффективность менеджмента и выявляла "слабые" звенья в
работе. П. Андреассен так объясняет значение УСО:
Важнейшим компонентом управления является знание руководителем любого уровня
критериев оценки его работы. [С УСО] люди прекрасно видят, когда у них все в порядке, и
понимают, что делать, если результаты работы неудовлетворительные.
При приобретении новых предприятий руководство корпорации в первую очередь
вводило на них УСО.
Поскольку основные затраты в этом бизнесе приходятся на оплату труда, П.
Андреассен считал необходимым уделять особое внимание уборщикам, непосредственным
исполнителям работ. Помимо стремления увеличить эффективность и нормативы уборки,
он стремился к повышению у работников степени удовлетворения от труда. Его мать был
активистом профсоюза табачной компании, и поэтому он понимал чувства людей,
занимающихся физическим трудом, и хотел улучшить их положение.
П. Адреассен начал с изменения имиджа персонала ISS. Все служащие получили
красивую, яркую униформу с логотипом компании, все контролеры - представительские
автомобили. П. Андреассен говорил:
Мы все хотим сознавать себя кем-то... Я хочу, чтобы рабочий нашей компании мог
показать своему ребенку на проезжающую по улице белую машину с голубыми буквами
ISS и сказать: "Вот компания, в которой я работаю".
В целях повышения профессионализма сотрудников была расширена программа
подготовки уборщиков и введена дополнительная программа обучения менеджеров:
В то время росло понимание необходимости профессионального выполнения низко
квалифицированных работ и того, что зарплата уборщиков должна быть на уровне оплаты
труда квалифицированных рабочих промышленных отраслей. Чтобы развиваться дальше,
мы должны были работать профессионально,... а это требовало средств и на обучение, и на
профессиональное руководство.
В этот период компания вошла на рынок Скандинавии и других европейских стран.
ISS стала первой компанией отрасли, работающей за пределами своей страны. Уже в 1960-
е гг. компания работала в Швеции, Норвегии, Германии, Швейцарии, Голландии и
Великобритании.
- 328 -
Семидесятые годы: обеспечение сервиса
К началу 1970-х гг. ISS обладала прочной системой технологических процессов и
нормативов, обеспечивающих высококачественную, эффективную уборку помещений, но
рынок требовал большего. Вспоминает Свен Ипсен:
Раньше мы считали, что удовлетворим заказчика, обеспечив качество работ - сверкающие
полы, чистые туалеты. Потом мы поняли, что должны думать не только о том, какие
услуги мы предоставляем, но и о том, как мы это делаем.
Новый подход представляла так называемая "Магическая формула" (см. рис. 2),
которая базировалась на том представлении, что каждый сегмент рынка, например
больницы, школы или офисы, обладает уникальными особенностями. Следовательно,
предлагаемый пакет услуг должен учитывать эту специфику. Для удовлетворения
потребностей клиентов требовалась эффективная система уникального предоставления
услуг. При этом подразделения корпорации должны были оставаться под одним
"знаменем", под единым логотипом. Необходимо было также выработать единую
организационную культуру и обеспечивать одинаково высокий уровень услуг.
Новая философия привела к реорганизации структуры корпорации. Если раньше
одни и те же работники занимались уборкой больниц, школ и других помещений, то
теперь группы уборки подразделялись в соответствии со специфическими требованиями
офисов, школ, медицинских учреждений и предприятий пищевой промышленности.
Аналогичная специализация была введена в группах охраны и организации питания.
Уборщиков и менеджеров обучали с учетом специфики этих отраслей.
Выявление специфики рыночных сегментов дало ISS возможность расширить не
только знания о бизнесе клиентов, но и свое присутствие в этих сегментах. Компания стала
предлагать специальные виды уборки и дополнительные услуги.
Ключевым элементом "Магической формулы" является формирование "передового
рубежа", непосредственно контактирующего с клиентом, - инспекторов и работников.
Найму, обучению и сохранению кадров уделяется особое внимание. Например, в Дании
все руководители, включая управляющего директора, два дня в месяц проводят
собеседования с кандидатами на вакансии уборщиков. Кандидату показывают
видеоматериал о деятельности фирмы. Сама работа подбирается с использованием банка
данных: учитывая близость к месту жительства работника.
Проблема характерной для низкооплачиваемых работ (зарплата уборщиков близка к
минимальной) высокой текучести кадров всегда беспокоила руководство ISS. В разных
странах она составляла от 50 до 100% в год, в зависимости от состояния рынка труда в
стране. П. Андреассен так объясняет ситуацию:
Около 60% работников останутся надолго, лет на 25, ...но остальные 40% придут и уйдут
не один раз. Часто увольнения неизбежны, так как многие люди приходят только на пару
месяцев, например, подзаработать на свадьбу или другое событие. Кроме того, у нас
работает много студентов.
В компании считают, что хороший администратор может повлиять на снижение
текучести кадров. Хотя его главные обязанности - подготовка персонала, составление
графика работ и контроль за качеством, важным элементом его работы является
проявление заботы о каждом работнике. Один из контролеров говорит:
Преимущество ISS в том, что здесь контролеры помогают людям,.. к ним можно
обратиться в любое время. Не всегда удается помочь, но человек уверен, что его всегда
- 329 -
выслушают. Если люди знают это, то всегда пойдут навстречу контролеру и будут
работать и по субботам, и по воскресеньям.
Контролер осуществляет первый контакт с заказчиком и ежедневно общается с ним,
чтобы убедиться, что тот удовлетворен работой.
Хотя для определения степени удовлетворения клиентов в компании существуют
горы отчетов и обзоров, а менеджеры районных и региональных подразделений регулярно
общаются с заказчиками, именно работа контролеров отличает ISS от других компаний
того же профиля. Один из них объясняет это так:
В других компаниях по уборке помещений услуги дешевле, но контролеров,
администраторов по выполнению работ, намного меньше. У нас очень хорошая система
внутреннего контроля. Мы работаем для клиента, мы - это решение на месте всех его
проблем.
Система обеспечения сервиса, вооруженная высокотехнологическими методами
работы и высокими стандартами качества, оказалась той формулой успеха, благодаря
которой к концу 1970-х гг. оборот ISS достиг 3 млрд датских крон. Рыночному и
географическому развитию компании способствовало приобретение ряда уборочных
предприятий в Европе, энергетической компании Clonus и выход на рынок Северной
Америки посредством покупки контрольного пакета акций нью-йоркской Prudential
Building Maintenance Corporation.
Восьмидесятые годы: стратегическое планирование
В начале 1980-х гг. ISS работала на трех континентах и специализировалась по
многим видам уборки и связанной с ней деятельности. Учитывая хорошие перспективы
дальнейшего рыночного и географического развития, П. Андреассен решил, что пришла
пора ввести в компании систему стратегического планирования.
"Процесс коллективного планирования" ISS - это система планирования,
осуществляемого сверху в низ и снизу вверх и направленного на разработку детальных и
интегрированных планов достижения целей корпорации. План дает ответы на следующие
вопросы:
"Каково наше состояние?", "В каком направлении развиваться?", "Как нам этого
добиться?" и "Кто, что и как будет делать?" То есть речь идет о статусе, целях, стратегии и
плане действий. В разработке плана участвуют специальные группы сотрудников всех
уровней. Работа над ежегодным планом начинается в апреле и заканчивается к октябрю.
Для того чтобы все впервые участвующие в процессе планирования сотрудники
умели "говорить на одном языке", они проходят предварительное обучение. Планирование
начинается с постановки целей и задач корпорации высшим руководством, которые
формулируются в количественных и качественных показателях и "спускаются" в
подразделения, в каждом из которых особая команда разрабатывает его специфические
цели и задачи. Планы подразделений в свою очередь "спускаются" руководителям
национальных филиалов. Сформированные здесь детальные предложения по выполнению
поставленных корпорацией задач направляются в вышестоящую организацию, где
включаются в ее план. Таким образом, у каждой команды планирования на каждом уровне
имеют место две ежегодные сессии планирования: получение планов сверху и отправка
планов наверх. Для увязки планов в команды включают менеджеров выше- и
нижестоящего уровней.
Процесс планирования призван расширить самостоятельность менеджеров низших
уровней в рамках стратегического направления корпорации. П. Андреассен и другие
руководители компании придают ему большое значение:
- 330 -