Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
программист, пытаясь усовершенствовать программу обработки новых кредитных карт,
сделал в ней небольшое изменение. Но внедрение "инновации" привело к тому, что число
свободных позиций, отведенных для внесения фамилии владельца карточки, было
ограничено до 14. Через несколько недель после того, как в обращение было выпущено
довольно много карт с "усеченными" фамилиями, отдел сервиса оказался завален
жалобами, а многие клиенты закрыли счета.
Проблемы согласованности
Если руководство призывает к повышению уровня обслуживания клиентов, это
означает, что оно обращается к некоторым внутренним группам с просьбой быть более
адаптивными и восприимчивыми по отношению к окружающему миру и друг к другу.
Сокращение циклов разработки товаров требует того же: больше внимания и
восприимчивости со стороны группы по отношению к выполненной ранее работе. Более
высокая производительность труда также означает улучшение координации и интеграции-
в итоге работа, выполняемая неким "А", должна быть до деталей согласована с
исполненным "Б" рабочим заданием.
Только через подобное, по выражению Джеральда Гринштейна, директора
Burlington Northern, "бесшовное" обслуживание можно обеспечить его соответствие
потребностям рынка и внедрение всего того бесконечного списка технологических
нововведений и модификаций, которых требует время. Даже в хорошо координированных
системах по мере того, как во взаимосвязанных группах реализуются автономные
инициативы, имеет место тенденция к рассогласованию. Таким образом, перед
современными организациями стоит извечная проблема координации взаимодействий
различных групп и ее поддержания.
В центре процесса - менеджер среднего звена
Долгие годы насучили, что "хороший" менеджер ни во что не вмешивается, "стоит в
сторонке" и лишь изредка интересуется производственными вопросами. Чем
обосновывались причины столь "вызывающего" поведения?
1. Основное внимание менеджеры должны уделять будущему, разработке планов,
принятию ответственных решений. Позиция "над схваткой", "вторжение" в процесс
производства в виде исключения или в случае особых трудностей позволяет менеджерам
экономить драгоценное время.
2. Делегирование полномочий или управление по результатам деятельности
способствует повышению мотивации сотрудников и формированию у них чувства
ответственности.
Итак, менеджеры среднего звена традиционно занимались развитием
стратегического видения, чувства ответственности, преданности делу подчиненных.
Управление же производством было сосредоточено в руках менеджеров более низкого
уровня и (в сложных организациях) в имевших на то дополнительные полномочия
полуавтономных группах.
В то же время высшее руководство компаний никогда не воспринимало менеджеров
среднего звена как реальных участников процесса принятия стратегических решений.
Когда приходило время "срезать жирок", во многих организациях сокращения
осуществлялись, прежде всего, в среднем звене, от которого, как считалось, "мало толку".
Штаты многих организаций были действительно "раздуты", численность
менеджеров среднего звена действительно необходимо было упорядочить. Исторически
сложилось так, что основная функция менеджеров срединной линии состояла в получении
разрешения и санкционировании тех или иных действий и подготовке отчетов. Но обилие
"непроизводственных" обязанностей не должно затмевать основную роль среднего звена
организации.
- 371 -
В чем же она заключается? На плечи менеджеров среднего звена ложится основная
тяжесть построения производственных компетенции. Как упоминалось выше, различные
части производственной системы "запрограммированы на полное соответствие" далеко не
идеально: никогда нельзя быть уверенным в том, что отдел сервиса полностью
удовлетворяет потребности клиентов, что работа идет "без швов", что планы развития
хорошо скоординированы. Скорее правилом, нежели исключением является тот факт, что
в случае появления новой разработки отдел "А" по достаточно веским причинам будет
делать это так, что проблемы в работе отдела "Б" возрастут, а, возможно, в случае
реализации нового исследовательского проекта он будет полностью парализован.
Деятельность же менеджеров среднего звена существенно облегчает согласование
разрозненных частей рабочей системы. Группы планирования и менеджеры высокого
уровня могут лишь оказать ту или иную помощь, но для разрешения всех противоречий и
несоответствий, неизменных спутников всех сложных систем, необходимо более глубокое
вмешательство. Решение этой задачи зависит от "средних" менеджеров, постоянно
"прощупывающих" отдельные части общего процесса и "перекраивающих",
реконфигурирующих систему взаимодействий. В отсутствие такого рода деятельности
эффективность современных технологий резко снижается.
Рассмотрим несколько примеров. Проведенное профессором Массачусетского
технологического института Ребеккой Хендерсон исследование деятельности ряда фирм
США и Японии, специализирующихся на выпуске фотолитографического оборудования
(используется в производстве полупроводниковых "чипов"), показало, что всякий раз,
когда конкурент выпускал на рынок улучшенный вариант продукции, лидеры рынка
утрачивали свои позиции. Хотя технология внесенных усовершенствований была
очевидна, практически общедоступна, фирмы отрасли не смогли интегрировать инновации
в свои производственные циклы. Важно отметить, что они предпринимали попытки
организовать выпуск продукции с более высокими характеристиками, но все направленные
на усовершенствования вспомогательных компонентов (обязательное условие внедрения
инноваций) усилия компаний неизменно терпели фиаско.
Анализ результатов исследования Р. Хендерсон позволяет сделать вывод о том, что
"средние" менеджеры "обезьянничающих" компаний оказались не в состоянии правильно
выстроить все звенья производственной цепочки. Каждая компания рассматривала
инновации как простое изменение в спецификациях. Конечно, гораздо проще принять
именно эту наивную позицию, чем анализировать детали процесса организации
производства, связей и устоявшихся паттернов.
С другой стороны, в нашем собственном исследовании мы столкнулись с рядом
энергичных менеджеров, которые хорошо знали, что ничто не стыкуется само собой. Они
брали на себя все заботы, для того чтобы усовершенствовать тот или иной товар или
процесс, кропотливо работали над необходимыми изменениями, как в производственных
процессах, так и в кадровом составе.
Например, в одной из обследованных компаний пользующаяся авторитетом группа
обслуживания техники установила определенные требования к новому оборудованию.
Менеджеры подразделения, для которого приобреталась новая техника, восприняли их как
нереальные и устаревшие. Один из менеджеров среднего звена провел продолжительные
напряженные переговоры с руководством компании и с группой обслуживания, в
результате которых последняя пошла на уступки…
Почему менеджеры среднего звена?
Многие необходимые для эффективной работы системы согласования не
ограничиваются переговорами по принципу "ты мне, я тебе", а требуют принятия жестких
решений и конкретных управленческих действий, которые затрагивают давно
- 372 -
сформировавшиеся взгляды, изменяют устоявшиеся процедуры, критерии принятия
решений или заведенные порядки...
Конечно, в таких вопросах, как дополнительные ассигнования, изменение
предварительно одобренных технологий, привлечение ресурсов, требуется вмешательство
старших менеджеров. Но именно средний менеджер должен привлечь внимание старших
менеджеров к проблеме и создать прецедент изменения.
Очевидно, что некоторым особо удачливым генеральным менеджерам удается
управлять по-настоящему децентрализованными операциями и продуктами. Они держат в
руках все управленческие "ниточки" и могут действовать в режиме антрепренера (как
индивидуальные предприниматели). Но в обозримом будущем роль крупных организаций,
включающих как централизованные, так и децентрализованные части, в обеспечении
экономического благосостояния вряд ли изменится. И до тех пор, пока отдельные части
рабочей системы остаются вне зоны контроля генеральных менеджеров, менеджеров по
товарам или услугам поддержание операционной эффективности требует лидерских
навыков управления системами.
Работающие лидеры
Мы называем эффективных менеджеров среднего звена "работающими лидерами".
Их внимание сосредоточено не только на эффективности производственных операций, но
и на поддержании связей между высшим руководством и низшим звеном управления. Они
действуют как непосредственно связанные с производством работающие руководители.
Они не просто дожидаются результатов работы, а затем оценивают их. Они принимают
непосредственное участие в процессе труда.
Такое непосредственное участие требует гораздо более детального знания
производственного процесса и большей вовлеченности в выполнение рабочих заданий, чем
это требовалось традиционным менеджерам среднего звена, которые в большей степени
полагались на своих помощников. Работающим лидерам приходится осуществлять
реальный выбор между потребностями и интересами тесно взаимосвязанных групп. Для
того чтобы убедить высший менеджмент в необходимости тех или иных перемен в
устоявшейся практике, принципах финансирования или распределения полномочий, они
должны представить старшим менеджерам веские аргументы, подтвержденные
фактическими данными...
Один из менеджеров среднего звена, с которым мы работали, назовем его менеджер
В, отвечал за разработку неких комплектующих, которые должны были периодически
модернизироваться. Продукция являлась составной частью разрабатываемых компанией
потенциально значительно более прибыльных компьютерных систем, дизайн которых
контролировал менеджер Г. Ему же были подчинены разработчики программного
обеспечения для комплектующих, так как менеджер Г отвечал за полную совместимость
элементов систем новых поколений. Друг для друга менеджеры В и Г были одновременно
и поставщиками, и потребителями и руководствовались прямо противоположными
устремлениями, что приводило к многочисленным столкновениям. Их руководителю,
менеджеру среднего звена, потребовалось глубокое знание технологий, чтобы правильно
выстроить финансовые и технологические цепочки и обеспечить устойчивый баланс
краткосрочных и долгосрочных интересов.
Деятельность "работающих лидеров"
Деятельность нового поколения менеджеров среднего звена имеет, по меньшей
мере, четыре измерения.
Технология должна быть понятна
Современные менеджеры среднего звена должны ориентироваться в особенностях
находящихся в сфере их ответственности производственных систем. Быть может, вы
- 373 -
заметите, что информация об этом содержится в документации. Но наше исследование
показало, что многие менеджеры открывали новые технические взаимосвязи даже после
нескольких лет работы в одном отделе. А если менеджеры плохо знакомы с тонкостями
производственных операций, возникают серьезные осложнения...
Непрерывное совершенствование
Участвовавшие в исследовании менеджеры прилагали массу усилий для устранения
противоречий и недоработок, а лучшие из них искали дополнительные пути
совершенствования системы в целом. В некоторых случаях они, отстаивая свое мнение,
вступали в открытую конфронтацию с начальниками и коллегами (с риском для карьеры).
Короче говоря, это были полностью отдающиеся работе активные, инициативные
сотрудники.
Оценка компромиссов
Современные средние менеджеры должны хорошо владеть всеми тонкостями
производственных операций, что позволяет им оценивать решения подчиненных и с
технической точки зрения. Некоторые их сотрудники в стремлении к максимальным
результатам концентрируются на простых, очевидных "целях". (Как заметил один из
менеджеров: "Мои подчиненные хотят, чтобы все было ясно и понятно: круглое - катать,
плоское - таскать".) Но реальность современного бизнеса такова, что разного рода
компромиссы, небольшие отступления от правил очень быстро приводят к
несовместимости стандартов и требований...
Управление людьми
И наконец, не стоит торопиться с выводом о том, что производственные знания
важнее, чем опытный персонал. Это не так. Менеджер среднего звена должен обладать
отточенной техникой межличностного общения, что позволяет ему собирать необходимую
информацию и плодотворно обсуждать возможные изменения. Хороший менеджер
среднего звена не может быть "технократом", "технарем", который любит все делать сам.
Он должен уметь работать в тесном контакте с людьми.
Как заставить систему работать
... Пора пересмотреть традиционное мнение о том, что менеджер должен
осуществлять управление, не вникая в тонкости производства, ориентируясь
исключительно на результаты. В свое время этот подход неоднократно доказывал свою
действенность, но его время уходит. Он был адекватен эпохе массового производства и
недифференцированных услуг, когда загипнотизированные рекламой потребители
приобретали продукцию доминирующих на рынке фирм. Но наступило время постоянно
изменяющихся рынков и товаров...
В центре исследований современных стилей управления-мендежеры-перипатетики,
занятые бесконечными внутренними согласованиями, которые стремятся к тому, чтобы
вещи "работали правильно". В нашем исследовании мы изучали менеджеров среднего
звена, от которых зависели стержневые компетенции компании и эффективность
производственных операций. Они действительно были перипатетиками: вели бесконечные
переговоры, улаживая возникающие у подчиненных легитимные противоречия; убеждали
коллег и сотрудников в необходимости корректировки требований и изменении характера
взаимодействий; уговаривали высшее руководство изменить политику или процедуры,
препятствующие рабочему процессу. И что самое важное, они видели и учитывали
требования системы в целом и, предъявляя требования к другим, всегда были готовы
принести интересы своих подразделений эффективности системы в целом.
Конечно, нам встречались и менеджеры среднего звена, которые осуществляли
руководство на основе результатов деятельности, готовили данные, а когда возникали
проблемы, старались спихнуть вину и издержки на соседние отделы. Их основная задача -
- 374 -
одобрение босса. Они не воспринимали свою работу как источник общего движения к
совершенству, а стремились к тому, чтобы система функционировала сама собой. В центре
их внимания не производство, а планы и результаты. Обычно они не выходили за рамки
бюджета, но руководимые ими подразделения никогда не достигали высокой
эффективности или чего-либо, хотя бы напоминающего стержневые компетенции.
- 375 -
ГЛАВА 8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КОНТЕКСТ
Формально наш учебник состоит из трех частей, и в то же время его содержание
образует два крупных раздела. Первый включает в себя главы с первой по седьмую, в
которых рассматриваются важнейшие понятия теории организации: стратегия, стратег,
процесс, структура, системы, культура, власть. Второй раздел начинается с гл. 8 (часть III),
в которой мы начинаем исследование того, каким образом понятия стратегического
менеджмента сочетаются между собой, образуя основные организационные контексты. В
сущности, контекст-это некий тип ситуации, которая характеризуется определенными
структурами, властными отношениями, процессами, формами конкуренции и т. д.
Обычно учебники по вопросам политики и стратегии состоят из двух частей: в
первой речь идет о "формулировании" стратегий, а во второй об их "осуществлении"
(включая сюда рассмотрение структуры, систем, культуры и т. д.). Как мы пытались
показать в гл. 4 настоящего издания, данная дихотомия является ложной. Во многих
ситуациях (т. е. контекстах) процессы формулирования стратегии и ее осуществления
настолько переплетены, что их разделение представляется бессмысленным. Тем более
глупо строить вокруг лжедихотомии учебник. Поэтому мы рассматриваем все имеющие
отношение к стратегии основные понятия, а затем переходим к изучению форм проявления
основных стратегических принципов в тех или иных ситуациях.
Какого-то одного наилучшего способа управления стратегическим процессом не
существует. Положение о различных контекстах стратегического менеджмента
развивалось Г. Минцбергом в гл. 5 настоящего издания. Предложенные структурные
конфигурации и являются основой для определения анализируемых нами во втором
крупном разделе учебника контекстов.
В гл. 8 анализируется предпринимательский контекст, когда всю ответственность за
развитие ситуации берет на себя один-единственный лидер (новая фирма, небольшая,
действующая на развивающемся рынке компания, крупная организация в фазе кризиса).
Затем мы обращаемся к противоположному по характеру контексту (гл. 9), который часто
доминирует как в крупном бизнесе, так и в правительственных сферах. Мы называем его
зрелым контекстом, хотя с не меньшими основаниями он мог быть охарактеризован и как
стабильный или же контекст массового производства и массового обслуживания. Здесь в
достаточной мере формальные структуры сочетаются с процессом разработки стратегии,
ориентированным на планирование и технические приемы и методы.
Третьим (гл. 10) мы рассмотрим контекст диверсифицированной организации,
приобретающим, по мере того как западную экономику захлестывают волны
многочисленных слияний, все большее значение. В той мере, в какой возрастет
разнообразие используемых на товарных рынках стратегий, явственно проявляется
тенденция к увеличению в организации числа различных подразделений, отделов и
структур, что обусловливает "раздвоение" стратегического фокуса (корпоративный, или
портфельный, уровень, и бизнес, или дивизиональный, уровень).
Четвертый и пятый контексты (гл. 11 и 12 соответственно) относятся к
организациям, которые находятся в значительной зависимости от специалистов и
экспертов. Эти контексты названы нами профессиональным в случае стабильной среды и
инновационным в случае динамичной среды. Они отличаются тенденцией к диффузии
ответственности в пределах организации, причем иногда ею наделяются самые нижние
"этажи" властной иерархии. Стратегический процесс в данных контекстах становится все
более спонтанным.
Интернациональный контекст (гл. 13) - специфический вариант
диверсифицированного контекста. Географическая диверсификация требует от
мультинациональных компаний умения разрешать противоречия между национальными
- 376 -
потребностями и проблемами и требованиями интеграции, охватывающей весь мир
деятельности, что добавляет к и без того сложному стратегическому процессу еще один
"слой".
Завершает наш контекст-анализ (гл. 14) исследование проблем управления
изменениями, направленными на переход от одного контекста к другому (что часто
принимает форму "культурной революции"), или движения от одной основной стратегии и
структуры к другой в пределах одного и того же контекста.
При обсуждении каждого контекста мы старались по возможности полно
представить все их основные понятия. Мы намеревались также описать характерные для
контекстов формы организационных структур и стратегического лидерства, природу
процесса формирования стратегии, включая сюда формы стратегического анализа и
соответствующие типы стратегий (генерические или какие-то иные), естественные для них
формы властных взаимоотношений, культурные особенности, а также природу
конкурентных отношений, отраслевых структур и сопутствующих социальных проблем. К
сожалению, соответствующие статьи поданным вопросам оказались нам недоступны -
отчасти и потому, что объем исследований данных контекстов ограничен. Но отобранные
нами статьи покрывают значительную часть перечисленных сюжетов - достаточно
большую для того, чтобы дать некоторое представление о каждом из контекстов.
Прежде чем приступить к изложению, мы должны предупредить читателя о том, что
в ходе обсуждения контекстов существует определенная опасность представить мир
организаций несколько более упорядоченным, чем он есть на самом деле. Многие
организации, как это подтверждается многочисленными примерами, действительно
хорошо подходят под описание того или иного контекста, однако ни одна из них не
соответствует теоретической модели на 100%. Мир слишком сложен, полон нюансов и
оттенков, а потому множество организаций не подпадают ни под одно описание
контекстов. По нашему мнению (и в заключительной главе раздела мы приводим
соответствующие аргументы), рассмотренное множество контекстов позволяет задать
определенные теоретические рамки, помогающие лучше понять все разнообразие
существующих организаций. Однако следует помнить и о том, что подобный подход дает
не более чем карикатуру на реальность, изображение в своего рода кривом зеркале.
Конечно, такая "карикатура" является необходимой составной частью формального
процесса обучения: как библиотекарям необходима система каталогов для того, чтобы
быстро находить хранящиеся в библиотеке книги, так и нам необходимы определенные
категориальные рамки для того, чтобы не затеряться в безбрежном море разного рода
случаев и прецедентов. Это и есть теория. Без нее поток разнообразных эмпирических
данных попросту захлестнул бы нас и парализовал всякую деятельность. Без подобных
упрощающих и проясняющих ситуацию рамок, позволяющих упорядочить имеющийся
опыт и на его основе организовать последующие действия, оказались бы бессильны и
менеджеры. Как мы упоминали во введении (перефразируя высказывание Дж. Кейнса),
"практичным" можно назвать человека, убежденного в своей свободе от каких бы то ни
было теорий. Однако это означает только то, что он находится в плену у некой
старомодной теории, таящейся где-то в глубинах его подсознания. Более того, как
утверждают Д. Миллер и Г. Минцберг в статье "Доводы в защиту конфигурации",
менеджеры проявляют приверженность тому или иному определенному контексту потому,
что это позволяет им сохранять преемственность и последовательность действий, что в
итоге способствует повышению эффективности деятельности организации в целом. В
каждом контексте имеется своя логика, свой собственный целостный метод действий во
внешней среде, что в итоге позволяет действовать более эффективно и достигать
поставленных целей.
- 377 -
В данной главе обсуждается предпринимательский контекст. В традиционных своих
формах он предполагает наличие такой ситуации, в которой один-единственный человек,
обычно обладающий четким и ясным пониманием целей своей деятельности, руководит
организацией, которая, в свою очередь, структурирована так, чтобы обеспечивать
наивысшую степень отзывчивости и податливости его персональной воле и
распоряжениям. Весь процесс формирования стратегии основывается на проявлениях воли
индивида, не связанного никакими бюрократическими препонами.
Такой предпринимательский тип характерен, как правило, для молодых
организаций, особенно тех, которые действуют в новых или развивающихся отраслях. В
подобного рода ситуациях большое значение имеют кругозор и прозорливость
предпринимателя, особенно в тех случаях, когда между идеей и коммерческим успехом
имеет место существенный временной разрыв. В критических ситуациях сильный и
прозорливый лидер может оказаться единственной надеждой организации.
Предпринимательский тип может быть весьма эффективным в высокофрагментированных
отраслях, в которых небольшие гибкие организации способны быстро проникать и
оставлять специализированные ниши, что дает им явные преимущества перед крупными
бюрократическими структурами.
До недавнего времени само слово "предпринимательство" ассоциировалось с
переменами и инновациями в пределах крупных бюрократических организаций. Иногда
такой подход называли "интрапренерским". В подобных ситуациях распоряжения часто
отдает не начальник, а некто из дальнего угла организации – знаток определенной
технологии или стратегии -тот, кто берет на себя роль предпринимателя. Однако, по
нашему мнению (причины будут ясны несколько позже), термин "интрапренерство" более
подходит инновационному контексту.
Для того чтобы обрисовать структуру, которая в наибольшей степени ассоциируется
страдиционным предпринимательством, мы обратимся к отрывку из книги Г. Минцберга
"Структурирование организаций". Параллельно мы обсуждаем процесс разработки
стратегии в антрепренерском контексте. С наиболее характерными для данного контекста
внешними ситуациями вы можете познакомиться во фрагментах из книги Майкла Портера
"Конкурентные стратегии", в которых речь идет преимущественно о развивающихся
отраслях.
АНТРЕПРЕНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
(Статья подготовлена на основе книг Henry Mintzberg, Structuring of Organizations,
Prentice Hall, 1979, Ch. 19; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice
Hall, 1983, Ch. 20).
Представьте себе автомобильную дилерскую фирму, которой владеет яркий,
обращающий на себя внимание человек, правительственный департамент по новым
торговым маркам или же корпорацию или даже нацию, во главе которой стоит
автократический лидер. Наконец, вообразите школьную систему в состоянии кризиса. Во
многих отношениях эти организации принципиально различны, но многое их и
объединяет. Все они образуют конфигурацию, которую мы называем
предпринимательской (антрепренерской) организацией.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Предпринимательские организации часто имеют очень простую структуру, причем
относительно слабо развитую. Как показано на нашем первом рисунке, в такой
организации численность "штаба" весьма невелика или же он отсутствует вовсе, высота
- 378 -
управленческой пирамиды незначительна, разделение труда неразвито. Деятельность
такой организации формализована в низкой степени, роль планирования и различных
тренингов минимальна. В определенном смысле речь идет об антиструктуре, которую мы
называем простой.
В предпринимательской организации власть концентрируется в руках руководителя,
который, как правило, является яркой личностью. Мягкость формального контроля в
значительной степени связана с тем, что он не должен создавать помех гибко ведущему
себя лидеру. Система управления основывается на силе личности руководителя или же его
непосредственном вмешательстве в ход деятельности. Конечно, под его присмотром
никаких политических течений в организации появиться не может. В том случае, если на
организацию попытаются оказать давление сторонние фигуры (влиятельный потребитель
или поставщик), она, что наиболее вероятно, попытается перейти в иную, защищенную от
внешних воздействий рыночную нишу.
В антрепренерских организациях не столь уж редки ситуации, когда все деловые
коммуникации, так или иначе замыкаются на руководителе. В достаточно крупных
организациях преобладают неформальные коммуникации, причем большая их часть
осуществляется между лидером и сотрудниками. Вот как один из сотрудников
Университета Макгилла комментирует деятельность небольшой компании по
производству насосов: "Вполне обычна ситуация, когда президент компании
останавливается поговорить с одним из обслуживающих оборудование механиков. Так он
узнает о поломках раньше, чем главный инженер".
Процесс принятия решений также весьма гибок, при этом властные отношения
носят ярко выраженный централизованный характер, что позволяет оперативно
реагировать на любые события. И конечно же, выработка стратегии есть прерогатива
руководителя организации. Стратегический процесс во многом основывается на интуиции
лидера, часто ориентирован на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно,
что стратегия в значительной мере отражает внутреннее видение мира руководителем,
является экстраполяцией его жизненного опыта.
Пожалуй, одним из самых важных аспектов деятельности руководителя,
придерживающегося антрепренерского стиля, является улаживание различного рода
конфликтов. Напротив, более формальным аспектам управленческой деятельности
(например, представительским обязанностям) уделяется значительно меньше внимания.
Аналогичная ситуация наблюдается и с распространением информации или внутренним
распределением ресурсов, поскольку информация и власть все равно концентрируются на
самом верху.
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Центристская конфигурация предпринимательской организации обусловлена ее
внешним контекстом. Простая среда (как, скажем, в розничной торговле продуктами
питания в противоположность разработке компьютерных систем) позволяет находящемуся
на вершине управленческой пирамиды индивиду сконцентрировать в своих руках
властные основные полномочия, тогда как более динамичная среда требует более гибкой
структуры, позволяющей антрепренерской организации сохранять преимущества перед
бюрократическими. Подобные условия естественным образом привлекают лидеров
предпринимательского типа.
Классическим примером предпринимательской фирмы является ситуация, когда
руководителем компании является ее собственник. Люди антрепренерского склада для
того, чтобы избавиться от бюрократической системы контроля в тех организациях, где они
работали раньше, часто основывают собственные фирмы. Оказавшись у руля предприятия,
они так же, как и прежде, ненавидят бюрократов и штатных аналитиков, а потому
- 379 -
стремятся сохранить в своих компаниях изначально присущие им гибкость и подвижность.
На рис. 1 приведена схема организации цепочки супермаркетов С. Стейнберга в ее
классический предпринимательский период существования. Обратите внимание на имена
людей, отвечающих за тот или иной сектор деятельности, простоту структуры (в
рассматриваемый период объем продаж фирмы составлял порядка $27 млн) и
концентрацию исполнительной власти (не говоря о семейных связях).
Предпринимательские фирмы часто молоды и агрессивны, находятся в постоянном
поиске новых рискованных рынков, которые обходят стороной крупные
бюрократизированные компании. Однако они в достаточной мере осторожны, чтобы
избегать сложных рынков, и предпочитают оставаться в нишах, в которых их
руководители чувствуют себя "как рыбы в воде". Небольшие размеры и
концентрированные стратегии позволяют антрепренерским структурам оставаться в
достаточной мере простыми, так что их лидеры имеют возможность поддерживать
полноту контроля и гибкость маневра организаций. Их лидеры-предприниматели обладают
достаточной прозорливостью, а часто харизматическими и автократическими чертами
(иногда и тем и другим вместе). Конечно же, далеко не все "предприниматели" столь
агрессивны и проницательны, многие из них довольствуются обычными стратегиями в
небольших географических нишах (их называют местными производителями). К этой
категории относятся, например, городской ресторанчик, пекарня, региональная цепь
супермаркетов.
Рис. 1. Организация Стейнберга как пример компании предпринимательского типа (1948
г.)
Однако предприниматель не обязательно должен быть владельцем организации, он
может действовать вне частного сектора и тем не менее сформировать конфигурацию того
типа, который мы относим к антрепренерским. Весьма вероятно, что эту конфигурацию
используют большинство новых организаций вне зависимости от того, в каком секторе-
частном или общественном они действуют. Для того чтобы обрести свое лицо, определить
- 380 -