Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
Устраивая встречи менеджеров из разных стран и сфер бизнеса в нашей школе
"Четыре акра" (международный колледж по переподготовке специалистов компании
Unilever), мы помогаем им завязать контакты и установить связи, чего невозможно
добиться каким-либо иным путем. Бюджет программ переподготовки компании равен
расходам на ИИР, и не только потому, что обучение несет с собой непосредственную
отдачу в форме повышения уровня навыков и знаний. Обучение играет ключевую роль в
процессе индоктринации менеджеров в клуб Unilever, в котором личные взаимоотношения
и неформальные контакты значат куда больше, чем формальные системы и структуры.
Управление развитием карьеры
Отбор кадров и их подготовка являются весьма важными функциями, но наиболее
успешные компании признают, что наилучшим способом раскрытия новых перспектив и
преодоления стереотипов мышления менеджере в является их личный опыт. Перемещение
менеджеров по различным функциональным, деловым и географическим подразделениям
способствует взаимному обогащению сотрудников идеями, а также помогает им
приобрести опыт, позволяющий успешно бороться с возрастающей сложностью.
Руководство компании Unilever уже в течение длительного времени рассматривает
человеческие ресурсы как один из важнейших инструментов завоевания долгосрочных
конкурентных преимуществ. В начале 1930-х гг. компания отдавала предпочтение при
приеме на работу в зарубежных отделениях местным кадрам для того, чтобы заменить
занимавших все ключевые посты представителей материнской компании (так называемая
кампании "-зации" - индианизации индийских компаний, австрализации австралийских и т.
д.).
Новые талантливые сотрудники получили шанс на продвижение в организации, но
руководство Unilever вскоре пришло к выводу, что сокращение притока менеджеров из
материнской компании лишает организацию тех мощных "скреп", которые объединяли в
единое целое разнообразные организационные группы и операции. Решение проблемы
лежит в формализации второй фазы процесса "-зации". Продолжая осуществлять,
например, индианизацию, Unilever одновременно реализует программу переподготовки
индийских менеджеров в рамках собственной доктрины.
Помимо того что ежегодно в школе "Четыре акра" проходят переподготовку 300-400
менеджеров, (Unilever приглашает 50-100 сотрудников из числа наиболее
многообещающих управленцев зарубежных отделений на временную и постоянную работу
в центральную штаб-квартиру. Такая политика не только привносит в корпоративный
процесс принятия решений "свежую кровь", ощущение непосредственно связанных с
рынком перспектив, но и формирует у приглашенных менеджеров обостренное чувство
стратегической позиции и организационных ценностей Unilever. По словам одного из
таких менеджеров, "новый опыт вводит вас в клуб Unilevers и позволяет ясно
почувствовать те нормы, ценности и стиль поведения, которые отличают наших
сотрудников, причем настолько сильно, что, я уверен, наши люди всегда могут узнать друг
друга среди всех прочих менеджеров".
В дальнейшем обладающие наиболее высоким потенциалом менеджеры
последовательно перемещаются на различные функциональные, производственные и
географические позиции (ротация осуществляется каждые 2-3 года). Высокопоставленные
руководители отслеживают продвижение около 1000 наиболее перспективных
сотрудников (примерно 5% от общего числа менеджеров Unilever). В процессе ротации
создается сеть неформальных связей и взаимоотношений, которая играет центральную
роль в процессах принятия решений и обмена информацией в Unilever.
Принятая в компании практика способствует идентификации менеджеров с миссией
корпорации. Однако по большому счету одной идентификации мало. Для сохранения
- 271 -
контроля над реализацией глобальных стратегий Unilever должна поддерживать сильную и
устойчивую приверженность своих членов корпоративному видению и задачам
организации, кооптировать их энергию и амбиции на благо корпорации.
КООПТАЦИЯ УСИЛИЙ МЕНЕДЖЕРОВ
По мере возрастания сложности организации увеличивается и склонность ее
менеджеров и групп управления к специализации и изоляции. Их внимание
концентрируется на непосредственных оперативных обязанностях настолько, что
менеджеры реагируют на все происходящее лишь через призму своих
узкофункциональных интересов. Даже тогда, когда на карту поставлены интересы
корпорации в целом. Классический пример тому - описанный нами ранее случай, когда
североамериканское подразделение Philips, специализирующееся на производстве бытовой
электроники, отказалось от выпуска разработанной в материнской компании модели
видеомагнитофона.
Практически в то же самое время PMps, как и многие другие компании, попыталась
добиться трансформации интеллектуального понимания менеджерами корпоративных
целей (а в случае с Philips- это почти евангелическая решимость избавиться от засилья
японцев в электронике) в стойкую личную убежденность. Philips пришла к выводу, что
необходимо кооптировать отдельных индивидов и организационные группы в рамках
общего видения корпорации, предлагая им принять участие в разработке различных
планов компании и возлагая на них прямую ответственность за реализацию предложений.
Перед лицом интенсификации конкуренции с японскими поставщиками руководство
Philips осознавало необходимость повышения степени координации действий
национальных подразделений в области разработок и производства потребительской
электроники. Но усиление центральных производственных отделений не должно было
ограничить инициативу работоспособных национальных менеджерских команд.
Philips ответила на конфликт потребностей двумя международными инициативами.
Во-первых, по инициативе компании был учрежден Совет по мировой политике в области
видеобизнеса, в который вошли наиболее авторитетные менеджеры корпораций,
оперирующих на таких стратегических рынках, как Германия, Франция, Великобритания,
США и Япония. Руководство Philips отдавало себе отчет, что в результате длительной
"автономизации" ее национальных отделений местные менеджеры весьма неохотно
реагировали на поступающие из штаб-квартиры распоряжения (что в некоторых случаях
достаточно разумно, так как большая часть наиболее опытных экспертов компании по
маркетингу и технологиям находилась в зарубежных подразделениях). Через деятельность
в Совете компания сумела заручиться поддержкой менеджеров зарубежных отделений при
принятии важнейших решений относительно товарной политики и размещения новых
производств.
Во-вторых, Philips удалось распределить ответственность за реализацию принятых
решений между национальными отделениями, которые прежде были сконцентрированы
исключительно на решении местных проблемах. Штаб-квартира предоставила NAP
ведущую роль в развитии проекционных телесистем Philips и предложила ей
координировать разработку и производство всех телевизоров для США и Азии. Один из
старших менеджеров NAP тaк описывал настроения американских менеджеров: "Наконец-
то мы стронулись с мертвой точки. Зависимость от принимаемых исключительно в
Эйндховене решений тяготила нас". Кооптация позволила превратить оборонительный,
сугубо территориальный подход менеджеров ЛМР в значительно более позитивный
настрой, выразившийся в важном вкладе в развитие глобальной стратегии корпорации...
МАТРИЦА В СОЗНАНИИ МЕНЕДЖЕРОВ
- 272 -
Со времен Второй мировой войны корпоративная стратегия претерпела ряд
болезнныхт рансформаций и приобрела в итоге столь необходимые ей подвижность и
силу. К сожалению, реальное развитие организаций не поспевало за развитием
стратегического мышления, а практика менеджмента отставала еще на шаг. В результате
корпорации оказались не способны реализовывать теперь уже хорошо разработанные
стратегии по одной простой причине: невозможно воплотить в жизнь стратегию третьего
поколения, имея в распоряжении организации второго и менеджеров первого поколения.
В наше время наибольшего успеха добились именно те компании, руководство
которых осознало, что современным условиям внешней среды и конкурентной борьбы
отвечают не поиски некоей идеальной структуры, а всемерное развитие способностей,
поведения и навыков деятельности отдельных менеджеров...
ПОЛИТИКА И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
(Печатается по: Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (c)Prentice-Hall,
1983, ch.13,ch.23).
В чем причины возникновения организационных конфликтов и каковы их
последствия? Не так давно специалисты по стратегическому менеджменту избегали
подобного рода вопросов. Однако в последние лет десять проблемы конфликтов и
неразрывно связанной с ними политики стали довольно модной темой дискуссий. Но в
научной литературе эти вопросы рассматривались весьма фрагментарно. В предлагаемой
вашему вниманию статье мы проанализируем природу различных политических "игр" и
рассмотрим их в контексте того, что может быть названо политической организацией, т. е.
такой организациией, в которой доминируют политика и конфликты.
ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ
Что мы имеем в виду, говоря о "политике" в организациях? Организация может быть
описана как функционирующее на основе определенных систем влияния (системы власти
и полномочий, идеологии, экспертной системы и политики) образование. Первые три из
них могут рассматриваться как в некотором смысле легитимные системы: система
полномочий основывается на легально санкционированной власти, идеология - на
общепринятых убеждениях, полномочия экспертной системы также имеют формальное
подтверждение. Напротив, политика отражает власть технически нелегитимную (или,
точнее, алегитимную) по используемым ею средствам и иногда по получаемым
результатам. Иными словами, политическая власть в организации (неправительственной)
не имеет формальных полномочий, всеобщего признания или же официального
подтверждения. А в результате политическая деятельность обычно ведет к разобщению
сотрудников и конфликтам. Ее результатом становится недовольство индивидов и
отдельных групп легитимными системами влияния и, если подобные системы достаточно
слабы, сталкивает их друг с другом.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Политическую деятельность в организациях иногда описывают как своего рода
"игры". Политолог Грэхем Аллисон, например, характеризует их как "тонкие и
запутанные, существующие одновременно и накладывающиеся друг на друга", но, тем не
менее, подчиняющиеся определенным правилам. "Некоторые из этих правил носят
эксплицитный, другие - имплицитный характер; одни правила ясны и понятны, другие -
весьма туманны. Одни из них остаются неизменными в течение длительных периодов
времени, другие - непрерывно изменяются. Однако набор таких правил определяет
характер игры" (Allison, 1971 :170). Ниже приводится краткое описание организационных
политических игр вместе с их ключевыми игроками, причинами возникновения и
возможными путями воздействия на остальные системы влияния.
- 273 -
• Мятеж предполагает противостояние официальному руководству (иногда
противоборство с представителями экспертной системы или устоявшейся идеологией) и в
некоторых случаях способствует осуществлению организационных перемен. Диапазон
подобных игр - от "протеста до восстания" (Zaid and Berger, 1978: 841). Как правило, в них
принимают участие "младшие партнеры" и рядовые сотрудники (Mechanic, 1962), т. е.
именно те, кто в наибольшей степени ощущает на себе недостатки формального
руководства.
• Контрмятеж. Обладающие легитимной властью менеджеры используют его для
подавления инсургентов (например, проведение процедуры отлучения в церкви).
• Спонсорство. Цель игры состоит в создании индивидом основы власти, для чего он
обращается к сотрудникам с более высоким социальным статусом, предлагая им свою
лояльность в обмен на предоставление дополнительных полномочий.
• Создание альянсов. Игра равных - часто рядовых менеджеров, иногда экспертов.
Заключается в выстраивании имплицитных обязательств по поддержке каждого из
участников, что позволяет им развивать базу собственной власти и продвижения внутри
организации.
• Построение империи. Игра рядовых менеджеров, цель которой - развитие основ
собственной власти, но не в сотрудничестве с равными себе по статусу сотрудниками, а
путем индивидуальных усилий и при помощи подчиненных.
• Игра в бюджетирование направлена на выстраивание фундамента власти.
Отличается открытым характером и четко сформулированными правилами. Напоминает
предыдущую, но не связана с таким количеством распрей и конфликтов, поскольку
выигрышем в ней являются ресурсы, а не должности или подразделения как таковые, по
крайней мере, не должности равных себе игроков.
• Экспертиза. Несанкционированное использование экспертных возможностей для
создания собственной базы власти либо через симуляцию, либо через выпячивание себя
напоказ. Иногда в нее играют действительно высококвалифицированные специалисты,
эксплуатирующие свои технические навыки и знания, подчеркивающие уникальность,
значимость и незаменимость проводимых экспертиз (Hickson et al., 1971). Возможно, они
предпримут также попытку избежать жесткого программирования своих действий и
использовать экспертные знания в собственных целях. Лжеэксперты стремятся к тому,
чтобы выполняемые ими обязанности воспринимались окружающими как требующие
высочайшей квалификации, в идеальном случае - как профессионально уникальные (так,
что лишь они одни способны оценить их истинное значение).
• Игра в лордов. Попытка выстроить базу власти на основе легитимных полномочий,
когда игрок неправомерно использует в своих интересах тех, кто такой власти лишен или
обладает ею в меньшей степени (т. е. использование легитимной власти незаконным
образом). Например, обладающий формальной властью менеджер может помыкать
подчиненными, а чиновник- простыми гражданами. Члены миссионерской конфигурации
нередко используют идеологию для того, чтобы помыкать всеми остальными, а эксперты
применяют свои технические навыки, игнорируя интересы неквалифицированных
работников.
• Линейные менеджеры против штатных экспертов. Игра соперников-близнецов,
цель которой - отнюдь не расширение личной власти, а полный "разгром" противника.
Предполагает инициацию конфликтов между линейными менеджерами, обладающими
формальными правами на принятие решений, и штатными советниками-экспертами. При
этом каждая из сторон пытается использовать легитимную власть незаконным образом.
• Соперничество равных. И вновь игра на поражение. Разворачивается в случаях,
когда игры в "альянс" или в "построение империи" заканчиваются образованием двух
- 274 -
мощных блоков власти (превращаясь из игры с n числом участников в игру по типу "два
индивида", игра с "нулевой суммой"). Она, как правило, связана с наибольшим
количеством распрей, а ее последствия носят самый разрушительный характер.
Конфликты возникают между организационными единицами (например, отделами
маркетинга и производственным в фирме), между соперничающими индивидами или
конкурирующими миссиями (как, например, в тюрьме, когда персонал разделяется в
зависимости от двух базовых вариантов понимания своей задачи: наказание заключенных
или их реабилитация).
• Стратегические кандидаты. Цель игры состоит в инициации организационных
перемен. Индивиды или группы используют политические средства для того, чтобы
способствовать наиболее выгодным для себя переменам в стратегии организации. Обычно
игроки(аналитики, операционный персонал, рядовые менеджеры и даже старшие
менеджеры и высшее руководство, особенно в конфигурации профессионального типа)
продвигают своих кандидатов политическими средствами до тех пор, пока не получат
возможность придать им "ускорение" с помощью формальных средств. Игра часто
сочетает в себе элементы других игр - "построение империи" (в отношении цели игры),
"альянс" (для достижения победы в игре), "соперничество равных блоков", "линейные
менеджеры против штабных", "экспертиза" (возникает по ходу игры), "мятеж" (следующая
игра) и т. д.
• Игра в «свистелки» - обычно простая и короткая игра, цель которой также состоит
в инициации перемен в организации. Один из сотрудников - обычно один из простых
служащих - использует привилегированную информацию для того, чтобы "просигналить"
влиятельному игроку со стороны о сомнительных или незаконных действиях организации.
• Младотурки - игра с самыми высокими ставками. В нее играют не для того, чтобы
вызвать незначительные перемены или же противостоять легитимной власти как таковой, а
для того, чтобы создать последней серьезные проблемы вплоть до ее свержения, что
приводит к радикальным изменениям в организации. Небольшая группа "радикалов",
близких к власти, но не входящих в ее центр, пытается переориентировать базовую
стратегию организации, сменить основной состав ее экспертов, изменить идеологию или
избавиться от засилья последней. М. Зальд и М. Бергер рассматривают одну из форм этой
игры, которую они назвали "организационный переворот", цель которой состоит в том,
чтобы "установить непредусмотренный порядок наследования власти" - заменить
обладателей власти и сохранить при этом систему власти (Zald and Berger, 1978:833).
Некоторые из этих игр, такие как "спонсорство" или "в лордов", будучи формально
алегитимными, могут сосуществовать вместе с сильными законными системами влияния
(в организациях миссионерского типа и механистических). Более того, они просто не могут
осуществляться вне подобных систем влияния. Другие политические игры - "мятеж" и
"младотурки" - обычно ведут к повышению уровня конфликтности. Игроки занимают
антагонистическую позицию по отношению к легитимной власти, стремятся кее
разрушению или, по крайней мере, ослаблению. Третьи игры, такие как "соперничающие
блоки", часто возникают тогда, когда легитимная власть ослаблена, и пытаются заменить
ее собою (в организациях профессионального и инновационного типа).
В качестве вывода из наших рассуждений отметим, что конфликты
разворачиваются, а политическая деятельность осуществляется на двух уровнях
организации. Они могут присутствовать, но не доминировать, выступая как своего рода
дополнение к организациям традиционного типа - что-то вроде "пятой колонны",
действующей в интересах какой-либо влиятельной силы. Другой вариант- политика как
доминантная система влияния и высокий уровень конфликтности, что приводит к
ослаблению легитимных систем (возможна их активизация в период некоторой утраты
- 275 -
влияния законных систем). Именно на этом втором уровне и возникают организации
политического типа.
ФОРМЫ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Все политические организации отличаются недостатком порядка в том его виде, в
каком он присутствует в традиционных образованиях. Другими словами, такие
организации лучше всего описываются в терминах власти, а не структуры, причем власть
эта с традиционной точки зрения представляется совершенно нелегитимной. А потому
отсутствуют как доминирующий метод достижения координации, так и превалирующие
компоненты организации; невозможно четко определить тип децентрализации. Все
определяется неуловимыми движениями неформальной власти, направленными на
достижение каких-то индивидуальных целей.
Как возникают организации такого типа? Этим вопросам посвящено сравнительно
небольшое число опубликованных работ, поэтому наши соображения излагаются в
порядке рабочей гипотезы. Во-первых, выше мы описали некоторые варианты
возникновения организационных конфликтов, к примеру, между двумя отделами
(например, маркетинговым и производственным) или же между влиятельной внешней
группой и влиятельным же администратором внутри организации (одним из
собственников предприятия и его директором). Такие конфликты могут быть как
внезапными, так и постепенно "вызревающими". В некоторых случаях они постепенно
разрешаются, но в случаях, когда интенсивность конфликта возрастает, он
распространяется вширь, в результате чего в него в той или иной степени, на той или иной
стороне вовлекаются и другие фигуры влияния. Поскольку лишь очень немногие
организации способны выдержать интенсивную политическую активность в течение
длительного периода, со временем ее накал должен ослабевать (если прежде он не
приведет организацию к краху). Но в своей хронической форме конфликт может
продолжаться даже тогда, когда он пронизывает собой всю организацию, по крайней мере
до тех пор, пока она способна наверстать упущенное (если она находится в некой
привилегированной позиции, как в случаях раздираемого конфликтами контролирующего
органа, который существует за счет государственного бюджета, или же политизированной
корпорации, действующей в составе безопасного для нее картеля).
Итак, можно указать на две пары характеристик конфликта: (1) умеренный или
интенсивный (хронический или острый), (2) ограниченный или всеобщий. Третья пара
характеристик - длительный или скоротечный - по существу объединяет в себе две первые
(острые конфликты, как правило, оказываются одновременно и скоротечными, а
умеренные (хронические)-довольно часто носят длительный характер). Анализ различных
сочетаний этих измерений позволяет нам выделить четыре основные формы политической
организации.
• Конфронтационная (лобовое столкновение) - интенсивный, ограниченный,
скоротечный (нестабильный) конфликт.
• Неустойчивый альянс - характеризуется умеренным, ограниченным и, возможно,
продолжительным типом конфликта (относительно стабильным).
• Политизированная организация отличается умеренным, всеобщим, возможно,
продолжительным конфликтом (относительно стабильным, поскольку он поддерживается
привилегированной позицией организации).
• Полная политическая жизнь - характеризуется конфликтом интенсивным,
всеобщим и скоротечным (нестабильным). (Нам представляется, что умеренный,
ограниченный и скоротечный конфликтно "заслуживает" включения его в раздел
политических организаций).
- 276 -
Последняя из этих форм получила название "полной" потому, что лежащий в ее
основе конфликт имеет интенсивный всепроникающий характер, когда внешние фигуры
влияния находятся в разладе между собой. Они пытаются заключать союзы с некоторыми
из членов организации, но при этом постоянно мешают друг другу. Внутренняя
деятельность также носит конфликтный характер по причине высокой вовлеченности
членов организации в различные политические игры. Распределение организационных и
экспертных полномочий, идеология - все подчинено игре политических сил. Это
организация, которая политизирована до такой степени, что не может сколько-нибудь
устойчиво преследовать ни одну из целей. В лучшем случае она стремится
(непоследовательно) к достижению комплекса целей, а в худшем - ее члены отдают все
свои силы и энергию диспутам и дебатам, утрачивая способность довести до конца хоть
что-нибудь. В сущности, полная политическая жизнь (война всех против всех) является
ничуть не более организованной формой, чем обыкновенная "куча-мала". А потому такой
тип организации встречается достаточно редко или же по крайней мере оказывается
исключительно нестабильным.
В отличие от него другие формы политической организации являются неполными.
Первая предполагает смягчение конфликтов и их перевод в умеренную форму, вторая - их
сдерживание, а третья - то и другое вместе. А в результате они оказываются гораздо более
стабильными, нежели полная форма, а потому и более распространенными, хотя наиболее
жизнеспособными являются лишь две из них.
В конфронтационной организации конфликт может быть в достаточной мере
интенсивным, однако он ограничен рамками двух вовлеченных сторон. Типичной является
ситуация захвата власти, когда, например, сторонний акционер пытается перехватить
контроль над закрытой корпоративной системой у ее руководства. Еще один пример - уже
упоминавшаяся нами ранее ситуация двух подходов к пониманию задач пенитенциарного
учреждения: одна группа воспринимает тюремное заключение как наказание, а другая -
как средство реабилитации заключенных.
Неустойчивый союз обычно возникает тогда, когда две или более системы влияния
или центра власти находятся в неустойчивом равновесии. В симфоническом оркестре,
например, обычно приходится сочетать сильную личную власть дирижера
(предпринимательский тип ориентации) с профессиональным опытом и мастерством
музыкантов (профессиональная ориентация). Как показал Ф. Феллини в своем великом
фильме "Репетиция оркестра", подобный союз, хотя и не лишен неудобств и напряжения
(профессионалы никогда не чувствуют себя слишком хорошо перед лицом авторитарной
власти), все же является необходимым условием существования такой организации.
Обычной в наши дни является ситуация, когда профессиональная организация,
действующая в общественном секторе, вынуждена поддерживать отношения с экспертами
и государственными чиновниками, причем одна группа подталкивает ее вперед, к
профессиональной автономии, а вторая - назад, к технократическому контролю.
И наконец, последняя форма - политизированная организация - характеризуется
умеренным уровнем конфликта, который охватывает систему власти в целом. Подобная
схема описывает положение, в котором находится большинство современных крупных
организаций, и прежде всего оперирующие в общественном секторе. С одной стороны, их
полномочия - у всех на виду, а с другой - отличаются противоречивым характером
(большинство контрольных органов и коммунальных компаний). Обычно конфликт носит
относительно устойчивый характер в силу протекции правительства или монопольного
положения организации. Подобная форма все чаще и чаще встречается и в частном секторе
среди самых крупных корпораций, которые могут долго "держаться на плаву" благодаря
своей экономической мощи и, в некоторых случаях, поддержке государства.
- 277 -
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ РОЛЬ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Политические конфликты оказывают дисфункциональное воздействие на
организации; осуществляемые в их рамках действия ведут к усилению разобщенности
сотрудников и обходятся весьма дорого. Они поглощают огромное количество энергии,
которая в ином случае могла быть направлена на конструктивную деятельность, что
приводит к разного рода аберрациям. Политика часто используется для продления "жизни"
устаревших систем власти, а иногда - для внедрения новых систем, эффективность
которых неочевидна. Политический процесс нередко заканчивается полным параличом
деятельности организации, что вряд ли соответствует интересам участвовавших в нем
сторон. Ведь цель деятельности организации - производство товаров и услуг, а не создание
условий для борьбы людей друг с другом.
Однако куда большего внимания заслуживают не столь очевидные моменты
политики, а именно условия, при которых политика и политические организации играют
функциональную роль.
В общем, политические системы в организациях позволяют корректировать
определенные недостатки последних, легитимизировать системы влияния и, кроме всего
прочего, поддерживать гибкость, которой недостает всем другим системам. Другие
системы влияния мы назвали легитимными, поскольку их средства - власть, идеология или
профессиональный опыт (экспертные навыки) - имеют в основе своей формальную
законность. Но иногда они используются для достижения нелегитимных целей (как в
примере с игрой в лордов, когда законная власть неразумно выставляется напоказ).
Напротив, политические системы, средства которых являются алегитимными (по
определению), иногда могут преследовать законные цели (в играх в свистелки или
младотурок политическое давление используется против официальной системы власти для
того, чтобы добиться устранения безответственных сотрудников или повышения
эффективности ее действий). По этому поводу мы можем сделать четыре важных
замечания.
Во-первых, действие систем влияния может носить характер дарвинского отбора,
обеспечивая достижение вершин власти лишь наиболее сильными членами организации.
Официальная система власти предполагает лишь одну командную цепочку, что позволяет
слабому лидеру подавлять сильных подчиненных. С другой стороны, политический
процесс обеспечивает альтернативные каналы информации и продвижения, как это
происходит в игре спонсорство, когда появляется возможность перескочить через "голову"
слабого лидера (McCleland, 1970). Более того, поскольку эффективные лидеры
испытывают потребность во власти, политические игры могут послужить своего рода
испытанием, демонстрирующим потенциал руководителя. Возможно, псевдолидеру
удастся выйти победителем из небольшой "потасовки", но только подлинный
руководитель способен выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Политические игры не
только позволяют понять, кто есть кто, но и добиться ухода со сцены относительно слабых
соперников.
Во-вторых, политический процесс гарантирует надлежащее рассмотрение всех
аспектов проблемы, тогда как все остальные системы влияния делают акцент лишь на
отдельных их сторонах. Собирая всю информацию на вершине иерархической пирамиды,
система власти способствует принятию какой-то одной точки зрения (обычно той, которую
разделяет руководство). Аналогичен механизм и идеологической системы, когда каждое
событие интерпретируется сточки зрения "Писания", т. е. господствующей системы
убеждений. Что же касается экспертной системы, то многие из нас действительно склонны
полагаться на мнение специалиста по каждому отдельному вопросу. Однако и экспертам
свойственно замыкаться в круге собственных представлений, новые же идеи обычно
- 278 -
появляются у них после прохождения программ переподготовки. Политический же
процесс заставляет "ответственного человека... бороться за то, в справедливости чего он
уверен" (Allison, 1971 :145), и позволяет выявить весь спектр мнений по каждому вопросу.
Кроме того, поскольку каждое такое мнение подпадает под критику оппонентов, его
носитель вынужден подавать свои аргументы и выражать предложения так, чтобы они, по
крайней мере, были соотносимы с интересами организации в целом, а не только с узкими
предпочтениями отдельной группы ее членов. Как замечает Т. Берне:
Невозможно удержаться и не процитировать наблюдения, которые приводит в своей
работе Ф. Корнфорд (F. M. Cornford, Guide for the Young Academic Politician): все работы
"подразделяются на два класса - Моя работа и Твоя работа. Моя работа направлена
исключительно на всеобщее благо, но при этом она требует-так уж получается (к моему
великому сожалению)-продвижения по службе моего личного друга или (к еще большему
моему сожалению) меня самого. Твоя же работа - это не более чем сторонние интриги,
связанные со стремлением обеспечить тепленькое местечко тебе и твоим приятелям, и все
это, конечно же, в ущерб общественным интересам" (Bums, 1961-2:260).
В-третьих, политические системы часто просто необходимы для того, чтобы
"подтолкнуть" перемены, которые блокируются легитимными системами влияния.
Внутренние перемены обычно угрожают "законным интересам" корпорации. Система
управления предполагает концентрацию всей власти на вершине пирамиды, зачастую в
руках именно тех, кто в первую очередь несет ответственность за установление принятой
организационной стратегии. В нее также входят направленные на поддержание status quo
встроенные системы контроля. Аналогичным образом экспертные системы концентрируют
власть в руках старших, признанных специалистов, а не младших, которые как раз и могут
быть носителями необходимых навыков. Инновации сдерживаются и глубоко
укорененными в прошлом, в традициях, идеологическими системами. Перед лицом такого
рода препятствий именно политика выполняет роль своего рода "невидимой руки" (точнее
было бы говорить о "невидимом локте") перемен через такие игры, как стратегические
кандидаты, свистелки и младотурки.
В-четвертых, политические системы облегчают реализацию принятых решений.
Старшие менеджеры, например, часто используют политические методы для того, чтобы
получить одобрение своих решений, разыгрывая игру стратегический кандидат,
позволяющую избежать гораздо более рискованной и конфликтной игры в контрмятеж.
Для того чтобы проложить дорогу планируемым решениям, они убеждают потенциальных
противников в их правильности, ведут переговоры и выстраивают союзы.
В завершение отметим, что хотя автор не является горячим сторонником
организационной политики и не испытывает ни малейшего желания работать в
политической организации, он настаивает - и надеется, что сумел убедить в этом читателя,
- на позитивном характере некоторых политических процессов. Организационная политика
часто вызывает раздражение, но нередко приносит весьма ощутимую пользу.
КОНКУРЕНТНОЕ МАНЕВРИРОВАНИЕ. Брюс Хендерсон
(Печатается по: Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Cambridge, MA,
Abt Books, 1979, pp. 27-33. Публикуется с разрешения издателя).
БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ И ЕГО МЕСТО В БИЗНЕСЕ
Многие бизнесмены уверены в том, что предпринимаемые ими действия должны
быть логически выверенными. В действительности наиболее важным фактором
оказываются эмоциональные склонности руководителя организации. Некоторые
бизнесмены и студенты рассматривают конкуренцию как нечто безличное, объективное,
бесцветное - компании борются между собой, подобно тому, как игроки в гольф
- 279 -
сражаются за медали. Представление о деловой конкуренции как о грандиозном сражении,
в котором принимают участие множество соперников, возможные действия каждого из
которых приходится учитывать, несколько ближе к действительности. Победа же
достигается (если достигается) скорее в сознании конкурентов, чем на экономическом поле
битвы.
Подчеркнем два момента. Во-первых, оптимальное руководство предполагает
умение менеджмента компании убедить каждого из конкурентов добровольно отказаться
от борьбы, не доходя до крайних пределов, что позволяет обеим сторонам сохранить
клиентов и прибыли. Во-вторых, возможность этого определяется эмоциональными и
интуитивными факторами, а не анализом и дедукцией.
Мастерство переговорщика состоит в том, чтобы быть капризным и деспотичным
настолько, насколько это необходимо для достижения возможного компромисса, не
нарушая при этом основ добровольного сотрудничества. Здравый смысл подсказывает нам
несколько правил поведения в таких ситуациях:
1. Удостоверьтесь, что ваш соперник в достаточной мере сознает, какие выгоды ему
принесет сотрудничество, и что он потеряет в случае отказа.
2. Избегайте любых шагов, которые могли бы вызвать эмоциональную реакцию
конкурента, поскольку для вас важно, чтобы он вел себя логично и разумно.
3. Постарайтесь убедить оппонентов в искренности вашей позиции, в том, что вы
уверены в ее разумности.
Стоит подчеркнуть, что, если ваш конкурент логичен, объективен и рационален, вы
получаете максимальный гандикап, так как он будет сотрудничать с вами до тех пор, пока
уверен в выгодности взаимодействий с соперником. В самом деле, если он действует
полностью логично, то не откажется от выгод сотрудничества до тех пор, пока в нем
усматривается хоть какая-нибудь польза.
Дружественные конкуренты
Большинству бизнесменов рассуждения о сотрудничестве с конкурентами могут
показаться весьма странными. Однако столь же трудно представить себе ситуацию, когда
конкуренция приводит к полному уничтожению соперника. Во всяком случае, всегда
выгоднее снизить накал противостояния - при том условии, что соперник сделает то же
самое. Подобное взаимное самоограничение и является определенного рода
сотрудничеством, отдаем мы себе в этом отчет или нет.
Без кооперации со стороны хотя бы части конкурентов была бы невозможна
отраслевая стабильность, что прекрасно иллюстрирует пример международных отношений
в мирное время, когда-то и дело имеют место некие недружественные шаги или акты
агрессии. В конце концов, соперники должны либо прийти к добровольному
самоограничению, либо перейти к взаимному уничтожению. А потому у международной
дипломатии есть только одна цель-укрепление сотрудничества между независимыми
государствами на возможно более благоприятной основе. Дипломатию еще можно
определить как искусство быть упрямым, капризным, деспотичным и неразумным, не
вызывая ответной эмоциональной реакции.
В чем состоит сходство экономической конкуренции и международных отношений в
мирное время? И в том и в другом случае цель состоит в достижении добровольного и
взаимовыгодного самоограничения соперников, которые при любых иных условиях
проявляли бы агрессивность. Полностью исключить конкуренцию невозможно. Целью
даже самых "горячих" экономических войн является установление мирного
сосуществования, а не взаимное уничтожение. Конкуренция и взаимные посягательства
при этом не прекращаются, они извечны, но соперники обязаны проявлять определенную
сдержанность.
- 280 -